不必離職、不起衝突！挪威人際關係專家寫給上班族的職場求生指南 情緒化、愛罵人，動不動就對下屬惡言相向；明明缺乏專業，卻總是對工作指手畫腳；搶功勞永遠跑第一，出了問題卻立刻把責任推得乾乾淨淨……面對這樣的主管，你可能嘗試過據理力爭、向上反映，甚至乾脆離職走人。但現實是，工作還是得做，薪水還是得賺，難道每次遇到爛主管，都只能忍氣吞聲，或是賭上一切離開？ 這本書要告訴你，既然改變不了主管，就學會應對他！ 挪威資深職場專家憑藉二十五年的管理實戰經驗，以及每年走訪近一百五十家企業的觀察，歸納出七種最令人頭痛的主管類型，帶你看穿他們的行為模式，找到更有效的應對方法。 【你的主管是哪一種類型？】 •惡霸：動不動就大發脾氣、會當眾羞辱員工。 •控制狂：緊盯所有細節、極度無法信任下屬。 •糊塗蟲：做事超級沒條理，連重要會議都會忘記。 •世界冠軍：把一切都當成比賽，想要贏過所有人。 •康樂股長：追求和諧的職場，卻將績效拋在腦後。 •草包：缺乏專業知識，對自己卻總是充滿信心。 •毒蛇：愛搶功勞、愛剽竊創意、背後捅人一刀。 【七種職場求生策略，教你不必辭職也能扭轉局面】 面對不同類型的主管，光靠忍耐、硬碰硬，未必能解決問題。有時候，說錯一句話，反而讓情況更加惡化；一味地配合，又可能讓自己的情緒陷入無止境的惡性循環。 本書將帶你從主管的視角出發，理解他們的思考模式、行為動機，以及面對批評與壓力時的反應。透過真實職場案例與具體應對策略，你將學會如何調整溝通方式、建立適當界線、降低衝突風險，並在複雜的職場關係中保護自己。 你不必討好主管，也不必為了證明自己而處處與他對抗。學會七種職場求生策略，避開不必要的衝突、拿回工作主導權，甚至可以將原本阻礙你發展的主管，轉化為推動職涯成長的助力！ 誠摯推薦（依首字筆劃排序）—— Jacky／電扶梯走左邊Podcast主持人 丹倫／主管菜鳥生存術 郝旭烈／郝聲音YT播客主持人 愛瑞克／《內在原力》作者、TMBA共同創辦人 劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長

作者序 前言　我的第一任主管 概述七種爛主管類型 第一章　惡霸 第二章　控制狂 第三章　糊塗蟲 第四章　世界冠軍 第五章　康樂股長 第六章　草包 第七章　毒蛇 結語　不必改變主管，而是改變與主管的關係 致謝 延伸閱讀：七本選書推薦

前言　我的第一任主管（節錄） 「真是白痴！徹底沒救了。他怎麼能這麼笨！蠢到不行，又有夠沒用。而且你知道嗎，我真的就這樣跟他說。我當著他的面直接說，讓他搞清楚狀況！哈哈哈！真是笑死我了。」 「老大」掛斷電話，帶著滿意的笑容將椅子轉過來，看著站在門口等待的我們。我們也跟著微笑，問：「你對他說了什麼？」 「我說他徹底沒救了，而且我是當著他的面直接說。一點用也沒有，真是丟公司的臉。」老大說著笑了起來，我們也跟著笑。我幾乎每天都是一路笑著回家的。老大很懂怎麼讓員工安分。他能掌握全局，是我的超級英雄。那是我的第一份工作，任職於一家航空公司。那是典型的「第一份工作」，工作內容五花八門。我後來才知道，老大其實不是老闆，比較像是負責協調事務的專案經理。但對我來說，他就是老大，威嚴而果斷，但是每當我問他工作該怎麼做，他卻又總是平易近人。 起初，我問了很多問題。主要是因為我覺得聽他說話很有趣。他常常在講電話，幾乎每次掛上電話都會做一樣的事。他會笑著開始說，有位新同事是個徹底的白痴。那實在太有趣了。如果我沒有剛好去他的辦公室問事情，他也很樂於到公共辦公區域來，分享公司裡最新的荒唐事。 幾個星期後，我開始覺得一家公司居然雇了那麼多白痴，實在太恐怖了。尤其這家公司提供的還是空中載人運輸的服務。畢竟，有些工作總是比其他工作重要。這家航空公司的飛航還安全嗎？如果老大說的是真的，那恐怕不太安全。在這裡工作的每個人都一無是處。如果是這樣，我是否該提醒別人留意這家公司，告訴他們這裡聚集了無能的人和其他庸才？我該告訴交通部嗎？還是警察，或者其他人？ 這家公司叫做北歐航空（Scandinavian Airlines，簡稱SAS），是當時全世界獲獎最多的航空公司之一。我明白沒有必要驚慌，而且過了一段時間之後，我也漸漸習慣老大強烈的說話方式和情緒。但是毫無疑問，我在職業生涯的第一天，就對失能管理產生了興趣。 怎麼會有人總是認為「都是別人的錯」？ 這是我在職涯早期學會的一個寶貴觀點。每一次，如果我造訪的工作單位有人說出類似的話，我都會想起老大。每當我對自己的同事產生類似的感受、對他們感到憤怒惱火，腦海中也會浮現老大的身影。或許不是每一次都這樣，但的確經常發生。於是，我的腦中自然而然出現了一個令人不安的問題：我是不是也變成老大那樣的人了？ 而我的補救方式，是提醒自己：「不可能所有人都是白痴。」至少不會總是如此。有害的主管 每個人都曾遇過百無一用的主管，讓人煩不勝煩，工作日過得痛苦不堪。你遇到的上司可能讓你心生畏懼，或者你們素未謀面。糟糕的上司形形色色，我猜你之所以翻開這本書，是因為已經試過大部分解決辦法。但我希望你也曾站在鏡子前面，認真審視自己和自己付出的努力。只有這麼做，你才能確定問題是出在主管身上，而不是你。 主管之所以會那樣對你，背後是不是有什麼原因？ 如果你還不知道原因，我建議你先放下書本，去驗證這一點，之後再繼續閱讀也不遲。另一方面，如果你已經窮盡各種方法，還是覺得職場生活已經讓你難以忍受，希望這本書能對你有幫助。我想，沒有哪個主管是一早起床就在想：「我今天要怎樣在工作中製造最多的不滿？我要怎樣折磨員工，才能讓他們痛不欲生？ 我要如何以各種五花八門的方式，徹底把事情搞砸？」 沒有哪個主管會這樣做的。當然，的確有許多主管沒有意識到他們對手下員工造成的影響，也不清楚自己有什麼領導能力、是什麼因素讓他們成為真正的領導人，以及他們有什麼身為主管的獨特技能。 許多人漫無目的地虛度職業生涯，心裡想著：「我就是這樣的人，我無法改變。」 或者有的人可能會想，「我又沒要求當主管，只是碰巧被選上，所以只好繼續做下去，直到有人來接手。」 無論一個人當主管的動機是什麼，無論一個人是否有當主管的資質或能力，我認為重要的是提醒自己，沒有一個上司想搞砸。我們得假設，他們儘管有各種缺點和不足，但確實想把工作做好。只是工作環境不盡人意，不滿的情緒悄悄滋長、蔓延，但日子還是會跌跌撞撞地過下去。直到一切崩潰瓦解。 幾年前，挪威電視台TV2的員工親身遭遇這樣的經歷。我之前曾在TV2的兩檔電視節目擔任執行製片人〔《TV2幫幫忙》（TV 2 Helps You）以及健康節目《健康甘苦談》（For Better or Worse）〕，因此當時我在局外密切關注這場衝突。 二○一五年，勞動檢查局（Labor Inspection Authority）調查電視台的工作環境，發現其中存在一種恐懼文化。主管單位下令電視台聘請第三方進行內部評估。領導力發展諮詢機構「挪威經濟學院行政研究基金會」（Administrative Research Foundation at the Norwegian School of Economics，簡稱AFF）接下這份工作（透明揭露：我在二○一八年至二○二○年間擔任AFF的董事會成員，但從未參與此案），並在報告中指出「TV2的工作環境具有健康風險」。媒體爭相報導此事，二○一六年三月二日，商業報紙《今日商業》（Dagens Naringsliv）揭露了報告中的幾項調查結果： •管理層態度冷淡，漠不關心，失去了在員工心中的誠信和威信。 •健康與工作環境的調查結果不佳卻沒有追蹤跟進。這加劇了灰心喪氣的情緒，導致公司出現辭職潮。 •管理層和員工未能開誠布公，造成彼此對現實情況的理解不同。 根據AFF的調查，TV2的工作人員是冒著健康的風險在工作。意思就是情況嚴重到足以致命。 TV2的管理層後來著手處理這種不良文化，進一步整頓。幾年後，我對TV2 在卑爾根及奧斯陸的員工演說時，了解到工作環境已經大幅改善。員工代表態度堅定地向我表示，他們在過程中學到了許多教訓，而且整個組織現在已有充分準備，同樣的情況不會再發生。在他們的管理之下，不允許再次發生這麼嚴重的事。 這個例子不是個案。這種事情每年都會在挪威的許多職場上演，但其中只有少數案例有機會由勞動局介入，絕大多數案例始終未向主管單位通報。 這些工作單位的員工必須繼續跟他們有害的主管共事。 自我覺察 爛主管當然不是壞人。但是伴隨職責或職位而來的權力，卻可能改變主管本身。權力可能讓他們在許多方面變得更不討喜、更沒有同理心、更自我中心。管理職可能導致一個人高估自己的能力，因而表現得「高高在上」，許多新上任的主管可能都曾聽到身邊的人給出這種評語。 當一個人出任管理職，轉換過程中顯然會經歷許多轉折。很多人並未意識到別人對他們有什麼期待；而從為主管效力到自己成為主管，並負責確保所有人為你效力——或者更準確地說，是為公司效力。這是很大的躍進。 權威與同理心失衡，是許多人最容易陷入的第一個陷阱。太偏向任何一端都可能導致不良後果。關鍵在於達到健康的平衡，而主管也必須有心深入了解，自己身為領導者對手下成員的影響。這是身為主管應具備的重要技能。 好的上司因此會從多方投入心力，以獲取這樣的資訊。也許是在績效考核時提出周詳的開放式問題，從中了解員工對主管的期望：「我能做什麼來幫你發揮出更好的表現？你會怎麼形容我們共事的情況？對我這個領導者，你希望我多做或少做哪些事？」這類問題能為雙方開啟促進關係的良好對話。 此外，管理者也可以進行所謂的三百六十度評估（360-degree evaluations），這種績效考核會從三個層面提供意見回饋。管理者自己的績效會由更高層的管理者、同級的其他管理者，以及手下員工進行評估。回饋意見是匿名的，而且同時涉及方法與結果。 明明有那麼多種方法，我們卻不得不將意見回饋匿名，這其實是個很不好的徵兆。因此，我不會採納那些因為吹哨檢舉而不得不進行的調查和評估。但是在我看來，吹哨檢舉和匿名的三百六十度評估都是危險的路徑。當然有例外，但假如不匿名處理就無法給彼此回饋，那我們的職場生活就是走在錯誤的軌道上。 管理者常會談到希望有人「直言不諱」，給予清楚的意見回饋。不然他們要怎麼改進？是的，所以我們必須對他們據實以告，而不是提出匿名報告裡那些籠統、平平無奇的建議。 想像一下，有人想要幫助你，於是主動進行一項匿名調查，找來你的岳母、前夫、孩子、以前的鄰居、高中老師、朋友、前同事，以及其他各種熟人來暢所欲言，大談你有哪些地方需要改進、探討如果你想要成為更好的人，必須正視哪些問題。 接著，這份匿名報告就當成建議交給你。你會花很多時間來看這份報告嗎？ 會覺得報告有用嗎？ 大概不會。你可能會覺得沮喪、難受，開始想找出究竟是誰說了什麼。 然而這些評估其實對培養領導力有重要作用。透過三百六十度評估，就是從四面八方將你這個管理者研究了透徹，讓你站在圓圈中央，而所有人圍繞著你各抒己見。 身為管理者，又在領導力發展這個領域擔任顧問多年，我自然是有機會接觸並運用這類評估工具。使用這些評估工具必須配合常識，而這些肯定都是凸顯管理中需要改進之處的良好起點。 問題是，你的主管還沒有經歷過這種評估。或者他們做了，結果卻不盡理想，報告因此被瞞了下來，最後塞進抽屜裡。 一般來說，白痴主管就會這麼做。

第二章　控制狂（節錄） 人們眼中的控制狂 •最早到，最晚走；因為事事力求掌控而獲得提拔。 •會參與大部分工作，而且事必躬親。 •嘗試交辦任務，但實際上不信任任何人。 •執著於細節和微觀管理，每件事都要深入了解。 •告訴你工作該怎麼做，凡事都要再三檢查確認。 控制狂如何回應批評 最早到，最晚走；因為事事力求掌控而獲得提拔：「我最早到是為了確定大家已經開始工作；我離開的時候也要確認咖啡機有確實關機。我不是因為事事力求掌控才被拔擢的。誰說的？」 會參與大部分工作，而且事必躬親：「我只是喜歡密切留意手下員工。我不是在控制，我只是在關心他們的工作。我可以、也應該做大部分的工作，這一點是真的，但是每個人都要盡一份力，這一點很重要。」 嘗試交辦任務，但實際上不信任任何人：「我的確不時就嘗試將工作分配下去。但遺憾的是，我手下的員工不只一次證明了他們不值得信任。」 執著於細節和微觀管理，每件事都要深入了解：「就像我常說的，魔鬼藏在細節裡。所以不時地深入探索枝微末節才顯得重要。但我不是在細節上吹毛求疵的人。況且，公司裡有一些人工作有些漫不經心。真令人遺憾。畢竟，一輛車有趣的地方就藏在引擎蓋下。正因如此，我才會凡是能做的，都盡量自己去做，好讓自己變得聰明一點。」 告訴你工作該怎麼做，凡事都要再三檢查確認：「我喜歡提點員工，給他們好的建議。如果不這麼做，問題就會一直累積。因此，我覺得跟進手下員工的工作進度是個好辦法。我猜他們如果沒有聽到我的意見，一定會有麻煩─哈哈哈。」 控制狂的世界觀 控制狂曾被不可靠的員工拖累太多次。控制狂也曾對手下員工展現出十足的信任，只是到頭來卻發現信任被三番兩次地濫用。 因此，控制狂的基本原則就是「任何人都不能放任不管」，於是他們建立了一套二十四小時運作的監控機制，會透過電子郵件和簡訊追問「進度如何」。控制狂覺得保持聯絡十分重要，這樣人家才會覺得被看見。對控制狂來說，「基於信任的管理」根本是胡說八道，「授權交辦」這樣的字眼讓他們渾身不自在。控制狂常說：「我自己來做還比較輕鬆！」 於是，這就成了控制狂做事的方式。 控制狂認為員工並不是需要更多時間來完成任務，而是需要更緊迫的截止期限！ 面對控制狂主管的急救指南 「你不相信我嗎？」千萬別問控制狂這個問題。你的上司心裡會想：「不信，當然不信。」然而他們脫口而出的卻是謊言：「怎麼會，我相信你，我只是希望確認這其中沒有誤解。」 控制狂對控制的渴求，可能激發人性最陰暗的一面，而人的本能反應是絕望與挫敗、失望與憤怒。因此，最佳建議是先釐清，上司的控制欲是否真的如你想的那麼討厭。因為工作中肯定有人會信任你，所以如果有人嚴密地監督你，或許也沒有那麼糟，即使那人是你的上司。 接著，我們來看看曾經飽受折磨的人們，是如何巧妙應對他們的控制狂上司。 瘋狂的控制狂 信任。這或許是職場上最常見的詞彙之一，也是工作場所得以運行的基本要素。管理者負責確保員工齊心協力，達成共同的目標，但管理者顯然不可能時刻緊盯所有員工。這種做法既不可取，效果也不太好。因此，管理者必須信任員工，而且最理想的情況，就是採取「基於信任的管理方式」。 有些主管認為，如果能夠自己處理工作、不依賴任何人，是最輕鬆的做法。但如果部門裡有超過兩名員工，主管顯然必須將任務交辦下去，確保工作由更多人來完成。如果你是控制狂型的服務生領班，肯定忍不住想親自上陣，一一服務五十名客人。但如果必須確保餐點熱騰騰地上桌，你勢必得將工作分配給一定數量的服務生。為什麼對某些主管來說，放棄這種毫無意義的控制會這麼難？ 最簡單的答案就是，這些控制狂過去可能曾有某些經歷，讓他們認為手下的員工不值得信賴。他們曾經吃過虧，因此必定採取更嚴格的控制，直到證明員工值得信賴為止。當然，前提是如果真的有這一天的話，因為控制狂從來不會忘記。 這也跟控制狂希望別人按照他們的方式完成工作有關；他們希望員工採用他們的方法。如果員工用其他方式完成任務，控制狂會覺得不安。 在親密關係中，許多人會發現伴侶希望能按照他們的方法來打掃。如果你選擇用自己的方法，比如說先洗地板再除塵，你的伴侶就會說，這樣灰塵會「落到」乾淨的地板上，所以這個方法是錯的。就算你辯稱灰塵不會落到地板上，而是會卡在抹布上，也是徒勞無功。 你的伴侶肯定會仔細檢查你的工作成果，看看灰塵有沒有落在地板上，直到有一天他們找到證據，證明他們的方法比較好。你可能非常不喜歡這種監督，於是失去了做家務的動力。 如果你不是負責洗衣服的一方，那麼你大概要負責晾衣服。而且你肯定知道，一定要按照特定的方式來晾。要嘛按照你的方式，要嘛按照伴侶的方式。當你的伴侶走近晾衣架檢查─這下好了，這通常會觸動大多數人的某種身心反應。某些希望盡早擺脫這項工作、所以表現得不可靠的人除外。 自立與信任對個人來說非常重要，更是個人發展、人際關係、身心健康的基礎。那種盡在掌握之中的感覺、個人發展與滿足，對大多數人來說都不可或缺。 個人幸福與被理解、被信任息息相關。這種需求從幼童時期就存在，雖然這種說法有些老生常談，但我們可以說，當孩子堅持「我自己可以」，就能看出他們希望被信任。一個兩歲孩童吃粥時會堅持可以自己喝，雖然大部分的粥最後都喝到了他的頭髮上、臉上，還有地板上。明智的父母會微笑著引導孩子，不會嘗試說服兩歲幼童他錯了。 受到依賴和感受到真正的信任，對所有人來說都極為重要。如果你的父母因為不信任你（或你的朋友），所以從來不同意你在他們不在家時開派對，這會影響到你們的信任關係。 這就是為什麼許多員工在發現上司不信任自己時，同樣會有叛逆和失望的情緒。因為你從未在未經許可的情況下在工作場所舉辦派對；你吃粥沒有灑出來；你先除塵再清理地板。那麼為什麼控制狂還是不信任你？

作者：佩爾．亨利克．史騰史東(Per Henrik Stenstrøm) 譯者：林奕伶 出版社：商業周刊 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2026-10-27 ISBN：9786264602075 城邦書號：BW0910 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×21cm