掌握經商的「地奇」，增添消費者的福氣

◎文／趙義隆（消基會前董事、台灣大學國際企業學研究所教授）

　　流通業的從業人員，每一個人都會累積許多的「地奇」（DIKI： Data資料【D】，Information資訊【I】，Knowledge知識【K】，Intelligence智慧【I】）；也許他會自謙地說：「流通業千變萬化，我還稱不上是專家。」但是這些「地奇」總是會變成工作和生活中的一部分，不知不覺好像呼吸一樣自然。

　　舉例來說，流通業有一句名言：「零售店有三個關鍵成功因素（KSF）：地點、地點和地點。」這句話有一部分是玩笑，有一部分則是強調：「找到好地點，就是成功的一半。」但是什麼才叫做「好地點」呢？以資料（D）來說，黃金三角窗店面，面臨四十米、三十二米馬路，可使用面積二十三坪，月租金十五萬，就適合來開一家便利商店或服飾店嗎？這些資料當然是不夠的，還要多蒐集資訊（I），譬如一百米與一公里商圈內的競爭者如何？鄰近店家的營收和店租是如何？顧客前來的動線和交通方式又是如何？有了這些資訊之後，就自然地會往上一層的知識（K）和智慧（I）思考，也才能正確掌握什麼是好地點（know-what），如何經營一個好地點（know-how），以及如何持續發揮競爭優勢（know-why）。

　　這些DIKI，初步看起來，多半和從事的領域（Domain）有關，例如以業種（Kind of retailers）來分，則有生鮮食品、服飾、眼鏡、電器、電腦、通信或3C等等，若是依照業態（Type of retailers）來分，也會有精品或是量販，產品線要寬廣或是集中，全套服務到完全自助等經營方式。總合來說，DIKI中越是基本的資料與資訊，越是與零售業個別的領域有關，往上層走，遇到越是要活用的知識和智慧，則往往會跨越個別的業種和業態。也就是這樣的緣故，許多對流通有興趣的讀者和消費者，可以從沃爾瑪（Wal-Mart）、安麗直銷（Amway）、東森購物、亞馬遜書店（Amazon.com）學到頗多心得，而不必然要有親自消費或是參與同業經營的經驗。

　　再用流通業另一句名言來說：「Retail is detail.（零售業就是注重細節。）」有趣的是，便利商店強調的四大原則：「商品齊全，鮮度管理，清潔維護，親切服務」，不只是7-ELEVEN、全家、萊爾富、OK等便利商店極為重視，如果把這四個原則，用到超級市場、量販店等，我想也是可以適用吧！這裡姑且把四個原則，當作是知識（knowledge）的層次，就以清潔維護來說，雖然每一個人從小時候，在家中、學校、辦公室、教室，都有豐富的經驗，我們也知道清潔維護的重要性，但是在賣場來說，清潔維護代表著上層的智慧（I），對顧客與對工作的敬業和尊重，往下層推演，也要代表資訊（I）：用哪一種抹布和橝子，哪一種清潔劑，個別去維護玻璃、擦拭商品貨架、清潔地板、清除油垢等等；再往下一層看，當然要有資料數據（D）：每個地方、每天n次到每n天一次的紀錄，也要有清潔劑、清潔用具等的耗用及更新採購的紀錄吧！

　　就是從欣賞挖掘DIKI的角度，讓我們可以來閱讀這本《7-ELEVEN零售聖經》，鈴木敏文經營7-ELEVEN時，一千三百多次週會的精選集，讓人格外覺得親切和入裡。親切之處是因為緒方知行整理會議紀錄時，保留鈴木會長的原意和情景，讀來仍有耳提面命的原汁和原味，好像我們就是在東京開會的FC（Filed counselor），只是不用擔負業績的好壞責任而已；入裡之處則是鈴木會長講的話，從不同的季節、不同的地方、不同的個案，都是環繞著以消費者為需求的經銷四原則，鈴木會長把在日本7-ELEVEN三十年的心得，不斷地切磋印證，不以經濟學來面對日本十多年來的不景氣，而是掌握了零售心理學的的要點：以消費者心理來思考，方便顧客就是對的，對顧客的抱怨心存感激等等。然而，我們不只可以有日本7-ELEVEN的知識（K）和鈴木會長的智慧（I），還有所使用的資料數據（D）和資訊（I）；當然聰明的行家和讀者，一定也可以藉此增長更多的智慧，因而增添台灣消費者的福氣吧！

零售之王傳授畢生心血

◎文／盧淵源（中華民國品質學會常務監事、中山大學企業管理學系教授）

　　鈴木敏文經營7-ELEVEN的經驗，已經成為日本、美國以及亞洲各國研究物流、零售、便利店POS系統、甚至於消費心理學的典範案例，相關的論文與商業書籍近年來不斷推出，大家都想知道7-ELEVEN怎麼成功，但沒有一本是出自鈴木敏文自己的手筆，也從來沒有人進入這家公司內部取得第一手資料，直到他七十高齡之際，終於將他調教開店部隊、經營萬家店面的法門公諸於世。

　　鈴木敏文的經歷很奇特，本身的生涯就是一則傳奇故事。他本來想進入新聞界，但想去應徵的公司不招考新人，於是他先去日本東販做了七年，三十一歲的時候，鈴木敏文和朋友創業，做電視節目製作，結果在拉廣告的時候，反而被客戶伊藤榮堂看中而放棄了老闆夢。接著，他在去美國出差時，搭乘長途巴士路經休息站時，湊巧走進南方公司開的7-ELEVEN，心想這種店應該可以引進日本，之後終於催生了日本的便利店連鎖加盟體系。

　　鈴木敏文四十一歲才開始投入便利店的經營，算是中年轉業，從門外漢變成首屈一指的專家。他大半輩子從事零售業，以開「賺錢的店」為職志，三十年來，他訓練成千上萬的人教外行人開店，開了一萬家以上的店，一年營業額高達兩兆兩千億日幣，獲利一千六百億日幣。當年在日本各方行家不看好的情況下，7-ELEVEN現在的獲利率達到百分之二十五，成為日本零售之王，賺錢比母公司伊藤榮堂還多。

　　日本7-ELEVEN不只是稱霸東瀛，鈴木敏文還反過頭來買下美國南方公司百分之七十以上的股權（母公司伊藤榮堂持有）。在二○○○年的資訊革命之後，大家都說網路事業已經泡沫化，但7-ELEVEN的霸業才要另創高峰，管理宗師彼得．杜拉克認為，凡是網際網路能到達的地方，7-ELEVEN將是B2C（企業對個人消費者）電子商務最可能的大贏家，換句話說，已經稱霸零售通路的7-ELEVEN，未來還有很大發展空間。台灣資訊產品物流龍頭、聯強國際的發言人也這麼表示：「說到宅配，恐怕也只有7-ELEVEN做得了！」

　　三十多年來，鈴木敏文主持過一千多次的內部會議，專門針對輔導加盟者的店舖經營指導員而訓練、教育，不斷對第一線的店舖經營者耳提面命。這個會議從未間斷，但會議紀錄也從來不外流，內容長達數萬頁，視之為日本7-ELEVEN的經營霸業之祕並不為過。而這些會議紀錄，讓研究7-ELEVEN二十五年之久的專家深為震撼。

　　《7-ELEVEN零售聖經》以及《7-ELEVEN經商之道》，就是歸納這數萬頁經營法門之後的心血結晶，由於對象是針對公司內部人員，因此句句直指核心、絕不婉轉客套。自認見多識廣的我們、研究過的企業多如繁星的我們，看到鈴木敏文的話語，依然有著醍醐灌頂的警醒效果。

　　絕大多數的人都同意「競爭導致業績下降」的說法。鈴木敏文卻說：「把銷售額的下降歸咎於競爭對手增加了，這是很荒謬的事。」他認為，你的公司、你的店鋪會出現這種問題，最大的可能就是商品齊全程度、服務的水準等方面出了問題，因為沒有其他選擇，顧客只好按捺，一旦競爭對手出現，他的服務是你沒有的，顧客當然飛快地被對手吸引走。

　　鈴木敏文認為：「競爭對手的出現，讓我們有機會證明我們店舖的『質』更勝一籌，反而讓業績上揚。」7-ELEVEN這幾年來的業績成長，正好驗證了鈴木敏文的觀點。根據日本經濟新聞社的「二○○三年度便利商店調查報告」顯示，日本總共有六十二家公司在經營連鎖便利商店，營業額合計七兆三二○二億日圓、年成長率百分之一點六，成長率只有前一年的一半。同一年，7-ELEVEN營業額卻成長了百分之三十二，排名第二的Lawson，每個店面的單日平均營業額只有7-ELEVEN的三分之一左右。

　　鈴木敏文如何逐年拉大和對手的差距呢？他一開始就點出7-ELEVEN成功的基本關鍵：「商品齊全、鮮度管理、清潔維護、親切服務」。看到這裡，一定有很多人會說出「老生常談，講點我不知道的事情吧！」要不就是「開店賺錢的關鍵，不就是地點！地點！地點！」嗎？貴為零售之王，7-ELEVEN三十年來念玆在玆的就是這四點，鈴木敏文從來不認為自己所經營的公司與所領導的團隊已經做到，編寫本書的緒方知行則是讚嘆：竟然有人可以把這四點貫徹到這樣的程度！

　　零售事業的基本四原則，只是鈴木敏文「精準」與不斷提升「質感」的開頭而已，展讀此書，打從第一頁、第一則開始，我們可以不斷見到發人深省的智慧話語，俯拾即是：「無法判斷相對價值，就無法提升絕對價值」、「質的提升，永無止盡」、「削減經費會造成完全縮小均衡」、「重要的不是經濟學，是心理學」………。出身於農家的鈴木敏文，小時候連在課堂上念課本都會害羞緊張，這樣的人終於傳授畢生心血，我們能不仔細拜讀領會嗎？