讓員工成為點子王、讓顧客變身為研發志工！ 一本書，讓你具備分享、參與、開放的管理新思維！ 以前，只有高階主管能代表公司對外發言；現在，隨著臉書（facebook）、微博（microblogging）、推特（twitter）等社群網站的興起，利害關係人（stakeholders，包括員工、顧客、合作廠商等）都能針對公司的一舉一動發言。甚至可以說，只要能在社群網站吸引人們的追隨，任何人都能成為發揮影響力的領導者。 這意味著利害關係人已經掌握發言權，他們不願意繼續當個「路人甲」冷眼旁觀。再加上經濟充滿不確定性導致信心大幅下滑，促使企業加強資訊揭露的透明度，以建立顧客和投資人的信心。因此，領導方式出現空前未有的改變，由上而下管理的垂直型組織面臨前所未有的挑戰。 社群策略顧問李夏琳（Charlene Li）指出，所謂「發揮社群的力量」，並不是精通最新、最炫的技術，而是對於「究竟想和利害關係人建立什麼樣的關係？」具有明確的想法。因此，當你決定善用社群網站將領導方式轉向開放之前，不妨想一想，透過社群網站，你想達成以下哪一個目標？ 學習了解 企業和領導者必須不斷地開放學習，在追求成就之前，先學習透過社群媒體，以較快、較便宜的方式了解利害關係人究竟在想什麼。 對話 讓原本冷眼旁觀的「潛水客」，從觀察（watching）、分享（sharing）、評論（commenting），到樂於生產（producing）、策展（curating）。進而改變原本的單向溝通，轉為平等對話的互動。 支援 從社群網站主動積極地找出需要支援的顧客，提供主動、整合、即時的支援。請記得，無論售前還是售後，隨時隨地都有人需要你的幫忙。 創新 將群眾外包的觀念導入企業組織，讓員工成為點子王、讓顧客變身為研發大隊！ 社群與人脈關係的變化，可能是企業人士最棘手的挑戰，也是不可錯失的商機來源。如果你是領導者，對於社群媒體鼓勵分享、參與、互動的開放文化心有畏懼，那麼，這本書就是為你所寫的「社群時代的領導力3.0教科書」！ 【專業推薦】 ◎王馥蓓（奧美公關企業公關事業部董事總經理） ◎徐挺耀（台灣數位文化協會執行長） ◎蔡明哲（悠識數位顧問公司創辦人暨首席資訊架構師） ◎何飛鵬（城邦媒體控股集團首席執行長） 【好評推薦】 「新興科技盛行的現在，沒有人能提供較好的配備以協助領導者做好轉型。而這本書，是當今每一位職場工作者的必讀書籍。」 ——世界級企業教練馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith） 「如果你身處的組織，是垂直型（top-down）管理，這麼一來，網路絕對不是你們的朋友。但是，當今的時代，這種領導方式已經行不通了。這本書裡告訴你許多跟得上時代的領導技巧，快買兩本來看！一本給你老闆看！一本留給自己看！」 ——行銷大師賽斯‧高汀（Seth Godin） 「在開放和掌控之間掙扎，是全世界人類都有的問題。儘管大多數領導者都認同，加強透明度和真實性（authenticity）確實能夠帶來巨大的利益，可是許多人面對開放和利害關係人溝通管道所蘊藏的風險，還是裹足不前。本書作者李夏琳（Charlene Li）告訴我們，發揮社群技術的力量並不是精通最新、最炫的技術，而是對你們想和利害關係人建立什麼樣的關係具備明確的想法。對於渴望擁抱『嶄新開放』的人士而言，這是一本不容錯過的好書。」 ——羅傑．馬丁（Roger Martin），加拿大多倫多大學羅特曼管理學院院長（Rotman School of Management, University of Toronto）、《商業設計》（The Design of Business）作者 「李夏琳在她的領域絕對是頂尖的。她是社群技術的專家——當今你們公司要推動向前，這項技術絕對是至關重要的。不過更重要的是，她明確地列舉出哪些事情需要引領。舊的指導原則可以丟了，現在就貫徹開放式領導吧！」 ——凱斯．法拉利（Keith Ferrazzi），《誰在背後挺你》（Who’s Got Your Back and Never Eat Alone）作者 「如果還有什麼真理可以依賴的話，那就是這句話：二十一世紀最重要的貨幣就是信賴。不過，信賴需要開放的配合。你們分享、聆聽得愈多，就會愈受人信賴。不過，要讓公司開放可真是一大挑戰。對於大多數企業而言，主要改變的其實是文化，而不是技術。李夏琳在這本了不起的著作之中，周詳地列舉豐富的事例，說明組織如何跨出開放的第一步，以及如何在這個過程之中，贏得數百萬人的信賴。」 ——史蒂夫．魯貝爾（Steve Rubel），愛德曼行銷公關公司（Edelman Digital） 資深副總裁暨董事 「如果你正為了如何運用社群媒體和社群技術而苦惱，那麼，這本書就是為你們所寫的。這本書為企業領導者提供了一張路徑圖，說明怎樣以周詳、井井有條的方式，掌握如何運用社群媒體的訣竅。」 ——芮妮．莫伯尼（Renee Mauborgne），《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）共同作者 「李夏琳再度引領風潮，闡述企業必須如何自我轉變，才能在數位世界的全球經濟之中勝出。她的見解將會啟發企業執行主管重新思考昔日的方法，並且採用新的思考和經營方式：本書闡述的是企業如何充分發揮利害關係人（員工、顧客、研究人員、開發商、製造商與其他合作夥伴等）多重網絡的力量，推動創新、發揮效率和成長。」 ——賴瑞．韋伯（Larry Weber），W2集團董事長；《棍子與石頭》（Sticks & Stones）作者

◎前言

◎第一部：放棄掌控的好處
‧第一章：掌控還管用嗎？
‧第二章：開放式領導的十大要素

◎第二部：規畫開放策略
‧第三章：目標，決定開放的程度
‧第四章：開放，究竟有什麼好處？
‧第五章：開放，也需要建立結構
‧第六章：如何協調組織內部的開放策略？

◎第三部：開放式領導，就是重新定義「關係」
‧第七章：開放式領導的思維和特質
‧第八章：如何培養開放式領導的能力？
‧第九章：失敗是必要的過程
‧第十章：開放，將為公司帶來什麼轉變？

◎致謝

第一章　掌控還管用嗎？

　　各位或許不知道大衛．凱羅爾（Dave Carroll）是何方神聖，不過，聯合航空（United Airlines）卻希望從來沒有聽過這個人。

　　二○○八年一個三月天，凱羅爾搭乘聯合航空的班機。在等待起飛的時候，他朝窗外望去，簡直不能相信映入眼簾的景象。他看見芝加哥歐海爾機場（O’Hare Airport）的跑道上，處理行李的地勤人員丟擲行李箱，有時候甚至掉到地上。其中，也包括吉他。這一幕，讓身為加拿大獨立音樂家和詞曲創作者的凱羅爾警覺到，這不是別人的吉他，而是他的吉他被丟來丟去。

　　凱羅爾請一位聯合航空的空服員查看停機坪上的情景究竟是怎麼回事。後來，當凱羅爾在訪問中回憶說：「她雙手一攤說：『別跟我說，去跟外頭登機門的服務人員說。』之後我找來的人，不是跟我說他們無能為力，就是說他們不在乎。」

　　當然，當凱羅爾在最終目的地奧馬哈（Omaha）降落時，他打開吉他的箱子，發現他鍾愛的泰勒吉他（Taylor Giutar）已經遭到嚴重的損壞。由於凱羅爾的表演一場接著一場都已經排好了，下機之後，他急著趕去表演現場。所以，直到三天之後，他才跟聯合航空公司通報損壞的情形。可是，聯合航空卻拒絕賠償他一千二百美元的修理費用。因為，聯合航空的公司政策明定，一律不接受乘客在搭乘航班二十四小時之後提出的賠償申訴，因為經過一段時間後，就愈來愈難界定行李損害的責任歸屬。由於凱羅爾是在損害三天之後才提出申訴，聯合航空公司表示，不會賠償可能是因為其他原因造成的損壞。

　　凱羅爾依然窮追猛打、緊追不捨，但是，幾個月過去都沒有進展。到了二○○八年十一月，這件事都已經過了九個月之後，他終於找到有點決定權的人。但很可惜，還是原地踏步。聯合航空公司這位代表解釋說，因為公司政策的約束，她也無能為力——並以客氣、但堅定的口氣說，聯合航空除此之外別無他法。

　　現在，如果你跟凱羅爾一樣，是個滿腹委屈、氣餒不已的音樂家，你會怎麼做？你會動手寫一首歌，訴說這樣的經驗！而且，凱羅爾不只是寫歌而已，他還自製名為〈聯合航空摔壞吉他〉（United Breaks Guitar）的音樂影片，上傳YouTube（https://www.youtube.com/watch?v=5YGc4zOqozo）。這樣一來，他覺得心裡好過些，他真心以為看這個影片的人，頂多不過十來個。

　　二○○九年七月七日，凱羅爾將影片上傳YouTube之後，不到三天，就有一百多萬人看過這段自彈自唱的影片，凱羅爾的創作猶如病毒一般地廣為傳誦。到了二○○九年年底，觀看人次更超過了七百萬人，更有數以百計的新聞報導凱羅爾的經歷。

　　想當然爾，聯合航空嚇壞了，立刻跟凱羅爾聯絡。凱羅爾回應，他最主要的訴求就是希望聯合航空改變行李損壞的賠償政策。聯合航空企業公關部（corporate communications）資深副總裁湯尼．塞維納（Tony Cervone）對我說：

　　「這個影片一出現，我們就直接和大衛連絡，問他『實際情況是怎麼回事？請讓我們好好了解。』我們仔細聆聽，幾乎是馬上就調整了幾項相關政策。」

　　聯合航空願意與凱羅爾溝通，有助平息群情激憤的情緒。凱羅爾上傳一段感人的影片，說明事件的經過，並讚揚聯合航空公司積極補救的努力，甚至於讚許聯合航空員工的專業表現。

　　聯合航空的處境艱難。畢竟，航空業者大多數時候都能將行李和乘客順利地載送到目的地，一旦出了差錯，航空公司會盡最大的努力補救。可是現在，只要有一個人（有才華的人物）把「翱遊天際，友善體驗」（Fly the friendly skies）的廣告標語，換成「聯合航空摔壞吉他」，就夠瞧的了。

 　這到底是怎麼回事呢？答案很簡單、影響也很深遠，那就是權力出現根本的變化——即使一個人，也有能力對全世界散播他們的觀點。這樣的轉變起源於三大趨勢：

1.上網人口愈來愈多

　　不只是上網的人數日益增加，他們的上網時間和在網路上做的事情也呈現倍數增長。

2.社群網站的普及

　　現在的上網人口中，想要找到不曾在YouTube看過至少一段影片的人可真不容易，從網路上觀賞影片的人口成長得很快。所以，現在的上網人口在他們自己創造的內容上耗費相當多的時間。

3.分享的日益普及

　　過去這幾年來，分享文化（culture of sharing）出現前所未見的成長。分享的活動變得更為快速、成本更為低廉，而且傳播更為容易。

　　現在，網路上的資訊，就跟你們在臉書和推特上跟朋友更新現狀一樣容易取得，而且，任何裝置（device）都能上網（平板電腦、手機、電視）。而且，網路服務推陳出新，不只是文字的上傳更加容易，各式各樣的內容同樣也可以輕易上傳。比方說，人們可以直接透過手機裝置把照片上傳到Flickr、或把影片上傳到YouTube，或是只要透過電話服務就能自創「播客」（podcast）。這些新的功能不但讓分享變得簡單，而且延展性（scalable）也變得更高。科技大躍進之下，只要手擁一支可上網的智慧型手機，就掌握和全世界分享的能力。

告別掌控

　　企業領導者對社群技術的力量有著莫名的恐懼，但是，同時也對可能帶來的機會深感好奇。

　　我曾和上百位領導者談過，他們想要利用社群技術改造公司，像是能夠立刻了解顧客的意見，他們對這個點子都非常有興趣。他們想要知道如何聽取顧客的新想法，或是如何讓顧客互助解決彼此的問題，以降低公司成本。

　　你們可能以為把權力放給利害關係人（stakeholders）的風險太大，公司還沒做好跟這些「暴民」打交道的準備。誠如有位高階主管所說：

　　「顧客拿把槍對著我是一回事，但是，邀請他們到我的網站，由我親手把槍交給他們，那可又是另外一回事。」

　　關鍵在於，要把放手的挑戰想成關係的議題。管理大師詹姆斯．庫澤斯（James Kouzes）與貝瑞．波斯納（Barry Posner）合著的——《領導力》（The Leadership Challenge）書中寫道：

　　「領導統御是一種關係，一方是渴望領導的人，另外一方則是選擇跟從的人。」當顧客和員工透過社群技術重新界定他們建立和維繫關係的方式，企業也該重新思考商業關係的基礎。

　　要了解這些新的關係如何運作，各位不妨想想自己生活私領域裡最充實的關係。你會掌控這個關係嗎？你會主導條件、並期望對方盲目地跟從嗎？還是說，你會不斷地投注時間和心力，並忍受許多考驗，好讓這段關係滋長和茁壯？

　　企業並沒有什麼不同，這也是建立在關係之上。有的是跟個別顧客和公司之間的關係，有的則是跟員工和合作夥伴的關係。而領導關係的界定是根據領導人物、和決定要跟隨的人物之間所形成的關係（不論是否樂意）。在關係之中，你擁有多少真正的掌控？你不能逼顧客買你的產品（這點和行銷部門的想法可能正好相反）。你也不能逼員工支持某個策略；就算這樣做，他們大可消極抵抗，選擇不跟從。

　　面對這個事實——儘管最近有場行銷大會承諾與會者，要教導他們如何「拿回掌控權」，但是，控制權不在你們手中，而且，從來都沒有真正讓你們掌控過。所以，你們要放手的是什麼？你們得放開對控制的需求，才能敞開胸懷。可是要填補這樣的空虛感，你們得建立自信——也就是信賴感，相信當你一旦放開控制權，接手的人會做出負責任的行為。
 
推動新的關係向前邁進

　　很顯然的，我們需以新的思維來看待關係和領導。想像一下新型態的關係，這是建立在多重共享的體驗之上的關係——這樣的關係會滋長信賴感。如果你可以「忠誠的」「互動的」，甚至於「熱情的」和「親密的」字眼來形容你們的商業關係，豈不是很棒嗎？

　　這樣的關係不但存在，而且現在正在進行之中。愈來愈多企業領悟到，在開放的新世界之中，顧客、員工、和合作夥伴扮演的角色跟以往公司公文的被動接收者大不相同。現在他們因為分享文化可將本身的想法傳遞得又遠又廣，所以覺得很有權力。拜科技之賜，他們現在可以更為深入、更有意義的方式，和彼此以及和那些擁抱關係的企業互動。
 
國際新聞中見過的真實案例

　　這種新型態的關係和參與，最明顯的例子要數二○○八年歐巴馬（Barack Obama）參加美國總統大選。從一開始，這場大選的設計主軸就是擁抱草根運動，廣大的網路社群就是強力的助選團，這是源自於歐巴馬組織社群的經驗。他們並以開放策略為優先，由大選經理人大衛．普樂夫（David Plouffe）在許多地方列出遊戲方案——YouTube也是其中之一。箇中的邏輯在於對手麥坎（McCain）陣營已經知道歐巴馬的大選策略，所以歐巴馬的人馬認為，乾脆把「整體計畫」公諸於世，好讓大家可以自己的方法來支援他們。歐巴馬的陣營從贏得愛荷華州（Iowa）勝選的重要性，乃至於分享在佛羅里達州（Florida）如何支出數百萬美元的預算細節，一而再、再而三地對大眾公開他們在大選之中的作為。

　　歐巴馬和團隊對於放棄掌控都感到很自在，因為他們花了極為可觀的時間，確認大眾不但認同他們的目標（讓歐巴馬當選），而且，更重要的是，也認同這場大選的基本價值。歐巴馬陣營的技術長米歇爾．斯拉比（Michael Slaby）對我說：

　　「如果善加教導組織基層人員你們秉持的價值觀和使命，那麼，當你一旦放手時，他們會依此為據，做出對的事情。」

　　由於和麥坎相較之下，歐巴馬較無名氣，競選團隊領悟到，他們得協助大眾更加了解歐巴馬的為人；因此打造了一個民間的社群網絡，並透過臉書和MySpace將選舉擴大到個人的空間。

　　選舉的核心價值主打尊重和謙虛，這點意味著，當有人跟大選工作人員或是志工聯繫時，就得立刻回覆。

　　「當你和別人有關係存在時，立刻回覆是基本的事情」，斯拉比表示：「企業和選舉之間通常欠缺良好的對話，但我覺得我們在這方面做得不錯，只要是我們有經營的環境，人們都能夠參與。」

　　過去幾十年來的總統大選，選民向來是沉默的觀察者；但是，歐巴馬的選舉活動讓選民動了起來。有些人在MyBarackObama.com開站，並邀請親朋好友捐獻；有些人自製影片上傳，證明自己參與這場大選；有些走輕鬆搞笑路線，像是「歐巴馬正妹」（Obama Girl）（https://obamagirl.com/）；有些很有趣，像是「驚聲尖叫二○○八」（Wassup 2008）（https://www.youtube.com/watch?v=Qq8Uc5BFogE）；有些則很感人，像是饒舌歌手威爾（will.i.am）的「Yes We Can」（https://www.youtube.com/watch?v=jjXyqcx-mYY）。這些支持者的參與，吸引數百萬的觀賞人次。歐巴馬陣營除了在科技以高超的新手法布局，更透過科技向外延伸，對以往無緣接觸政治最前線的人們伸出雙臂歡迎，進而建立前所未有的嶄新關係。

第三章　　目標，決定開放的程度

　　貴公司夠開放嗎？

　　這可不是一個可以在真空狀態下回答的問題，而且，這類對話往往會如此這般當場卡住：

　　行銷長：我們需要更加貼近顧客——加強對他們的透明度。我們何不推出部落格（blog），還有推特（twitter）？

　　顧客服務副總：這行不通的。只有火大的顧客會來抱怨而已。這種情況對我們沒有好處。

　　產品開發副總：可是我們需要顧客的意見，了解他們喜歡什麼和不喜歡什麼——否則的話，我們永遠也開發不出比競爭對手更好的產品。

　　業務部主任：競爭對手可以藉此了解我們顧客有哪些不滿意的地方，然後半途殺出、一網打盡，把生意搶走。

　　行銷長：我們最好直接了解。我們的網站上應該有個地方可讓顧客對產品表達意見，這樣我們才知道哪裡出了問題需要處理。

　　執行長：可是我們網站上這樣負面的評論，只會扼殺日後的生意。

　　產品開發部副總：其他跟我們類似的公司都在這麼做。比方說，戴爾電腦（Dell）就是如此。

　　執行長：我們不是戴爾。

　　這段對話聽起來很耳熟嗎？其實，你並不孤單。許多公司的策略都遇到這種難以解決的問題，也無從化解。這樣的對話只是一再地繞圈子，因為每個人對於開放（還是封閉）、維持掌控（還是放手）的理由都說得很有道理。這種情況下，所需的是一套共同的架構和流程，好對開放做出明確的決定。

　　因此，當你要想要讓企業文化更開放時，先自問「究竟想達成什麼目標？」。幾乎所有以開放式領導邁向成功的企業，都有四項基本的目標：

　　1.學習了解：企業想有所成就，就先得學著了解員工、顧客和合作夥伴，企業和領導者必須不斷地開放學習。你們在追求任何其他目標之前，也必須先以此為起點；否則，你們可能會有埋首於真空狀態之內的風險。

　　2.對話：對內溝通和對外溝通，能夠改變單向指示的關係，成為平等對話。在這個過程之中，參與對話者會愈來愈投入，到了就算你不在他們也能順利對話的地步。

　　3.支援：人們（公司內部人員和外界的人士）在不同的時候都需要幫忙，無論售前還是售後。

　　4.創新：創意是需要培養的，不論是公司內部還是外部的人士都是如此。

◎目標一：學習了解

　　你對員工、顧客等利害關係人的了解程度如何？可能不夠理想。傳統而言，市場研究部門會利用焦點小組（focus group）和意見調查之類的工具，人力資源部門則每年會進行一次員工意見調查。不過，新的分享文化崛起之後，帶動了其他更為及時的傾聽方式，更重要的是，公司裡頭任何願意傾聽的人都可以運用。

　　比方說，像是Google部落格搜尋、推特搜尋功能，可當成基本的輿情觀測工具，了解當顧客在討論你們公司的時候，讓你們可已便於追蹤了解。想想看，如果即時學習了解的功能交到每一個員工手中的話會是什麼景況。比方說，業務人員可以：

　　1.發現在公司部落格上以匿名Wildman369發言評論的人，是最近才拜訪過的潛力客戶。

　　2.找出這個人的LinkedIn上的資料簡介。

　　3.以這份資料做為起點，以便接下來的討論。

　　當你讓員工可以直接聽取顧客意見時，便是賦權給他們利用這些資訊把工作做得更好。

　　利用社群技術進行研究有許多好處，其中包括速度（即時、快速）、規模（許多投入點，不只是某個二十個人的焦點族群，或四百人的意見調查而已）、成本降低（低到只要監控便能得到意見），以及分散式（市場研究之外的人士也可以取得）。快速、相對較為便宜的市場研究——還有什麼會比這個更好？

　　這裡頭有幾個你們應該知道的障礙存在。

　　第一，社群媒體監控的結果會產生許多的雜音（許多評論、部落格上的發言、尤其是在推特上的更新），其實和公司想要了解的重點都沒有關係。不過隨著分析工具的日新月異，讓趨勢和重要課題變得更容易過濾。 ◎目標二：對話：讓人們開口

　　行銷和宣傳的用意在於建立關係，當今顧客和員工的權力抬頭，公司得爭取和他們溝通對話的權利，而且還得選對時機。要是沒有關係存在，那麼行銷活動就算再好，也會落得對牛彈琴的下場，尤其是在當今喧嘩的媒體雜音之下，人們為了分辨什麼才是真實的訊息而備感苦惱之際。就好像第一天約會就開口求婚一樣，結果幾乎沒有例外，都會讓人警覺言之過早——高喊「快買！」的宣傳會遭人唾棄。讓我們看看柯爾百貨（Kohl’s）是怎麼做的：

　　艾迪：剛剛去過……很棒的拍賣會……

　　柯爾百貨：你買了什麼？你買了什麼？你買了什麼？:)

　　艾迪：一件毛衣、緊身褲、還有幫我孫女生日買了件上衣！

　　柯爾百貨：你是全天下最棒的祖母！謝謝你的發文，艾迪！

　　當有一個人發文提出問題時，別人也會跟進，有時候甚至比柯爾百貨還早回覆。這種情形有時候叫做口耳相傳（word-of-mouth）或是病毒行銷（viral marketing）；在柯爾百貨幾乎不費吹灰之力或是推動的情況下，對話便超越了個別談話的界線、進行得活靈活現的時候，就會形成這種情形。

　　西南航空公司（Southwest Airlines）航程規畫部門主要規畫師比爾．歐文（Bill Owen）——他的工作在於協助公司決定西南航空班機的飛行目的地。以下是他在二○○九年十月十三日的部落格發文，好讓各位讀者略為了解他到底寫些什麼：

　　「今天我們開始接受二○一○年三月十四日到五月七日的預約訂票。好戲上場了，春假！超棒的！復活節！哈囉！逾越節！現在是開始規畫行程和訂票的時候了。出門去玩吧！」

　　這看起來絕對不像新聞稿！在西南航空的部落格上，歐文是最熱門的發文者之一，他的發文固定都會吸引好幾十個人回覆。他也積極直接地回覆評論、回答問題和要求。他的對話通常像是這樣：

　　艾力克斯：又來了，比爾，這些新航線超殺的！丹佛這個航點對西南很棒，我們在丹佛成長之快就別說了。看到丹佛有了新航線、每日航班持續增加，實在有夠令人興奮的說！

　　比爾．歐文：艾力克斯，不客氣！我們在丹佛的成長是我前所未見的。即使在洛杉磯國際機場在「機場接送大戰」那段時期，也沒有這樣的成績。機場大廳內的差異之大，我可是說真的！

　　行銷和溝通已出現變化——重點不再是制定和傳遞訊息，而是在於公開表達顧客和員工在乎的事物，並且透過這些新的對話和關係希望進而擴大。
 
◎目標三：支援

　　麗池飯店（Ritz-Carlton）是最佳服務的代名詞，有對新人訂下麗池的房間做為新婚夜的新房，心中期待的也正是如此。因為預算的關係，他們訂的是標準房型，而不是蜜月套房；這雖然也是非常好的房間，可是俯瞰的卻是停車場！新娘在失望之餘，便做出自然的反應——在推特寫下她的心情！

　　不過，當時值班的飯店經理是推特使用者，託這種輿情觀測工具的福，飯店經理幾乎立刻就得知這個問題。他上樓去找這對新人，對他們失望的蜜月體驗道歉，並讓他們升等到總統套房！公司因此負擔的成本——微乎其微。飯店業務和行銷部門資深副總布魯斯．希摩斯坦（Bruce Himelstein）跟我分享這次的經驗時提到：

　　「有了社群媒體，我們得以在顧客還沒退房之前就即時得知問題——如此一來，我們還能有所做出補救措施。」

　　對於飯店方面而言，主動積極地監控跟飯店相關的問題，是所有正在執勤中員工的職責之一，而且，這些人最可能立即做出回應。
 
◎目標四：創新：將群眾外包引入企業組織之中

　　寶僑（P&G，Procter & Gamble）向來都堅持「內部成長」的原則，員工的事業生涯始於公司也終於公司。而且公司的發展歷程之中，在大多數時候這都是個很棒的策略，確保全球企業文化的統一。不過，當執行長雷富禮（A. G. Lafley）在二○○○年新官上任之初，公司創新的能力漸漸地消退，速度雖然緩慢、但這個趨勢卻很確定——只有百分之十五的新產品取得成功。雷富禮推出一個名為「連結與開發」（Connect + Develop）的新計畫（對外連結、尋覓新的點子，然後在內部以寶僑的獨家方法進行開發）。這個計畫的目標是讓寶僑一半的新產品都是在外界開發出來的。

　　我問過寶僑全球事業開發部門副總裁傑夫．魏德曼（Jeff Weedman），要改變公司根深柢固、排斥「非內部發明」（not invented here）的文化有多麼困難。寶僑的領導階層必須提出這些問題：

　　「你們看過外頭的情形嗎？」

　　「你們看外頭的哪些地方？」

　　「你們可曾思考過合作關係？」

　　魏德曼表示：

　　「我們必須讓他們親自體驗，並確保所選的領導幹部能夠展現這些新的行為模式，因為唯有如此，才能讓公司其他同仁了解這是在組織之中成長、在公司取得成功更好的方式。」

作者：李夏琳(Charlene Li) 譯者：胡瑋珊 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2012-08-09 ISBN：9789866031175 城邦書號：QB1094 規格：平裝 / 單色 / 416頁 / 15cm×21cm