論點（issue，也稱為議題），指的是「真正的問題」、「真正應該解答的問題」。 論點思考，就是找對「真正問題」的過程。 只要找對了問題、設定正確論點，就已經成功了一半。 發掘論點的關鍵，在於經常懷抱強烈的「問題意識」——當別人把問題丟給我們解決時，要思考「這真的是正確的問題嗎？」以免尚未找對問題之前就急於解決，結果解決了「錯誤的問題」。要想清楚「這是誰的問題？」「這是針對誰而解決的問題？」避免將表象當成論點，忽略了表象背後的問題本質。 管理大師彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）曾說：「最嚴重的錯誤，並非提出錯誤的答案，而是針對錯誤的問題作答。最危險的事情，就是提出錯誤的問題。」 誠如杜拉克一針見血的忠告，在解決問題的步驟「設定問題→擬定解決方案→實際執行→解決問題」當中，如果在一開始「設定問題」的步驟提出了「錯誤的問題」，即使拚命解題、落實執行，也無法彌補問題設定錯誤的事實。 誠如許士軍教授所說：「解決問題，要捉住問題的『要害』。它往往不在於問題的表象，而是要有能力將這個問題放在一個架構或系統裡面──這也就是人們常說的mindset（心態）或mental model（心智模式），也就是本書提到的『問題意識』；否則，我們所看到的問題是孤立的，也沒有意義可言。」 論點思考的四大步驟是： ◎步驟一：篩選可能的論點——論點不等於現象、論點可能會變動 ◎步驟二：限縮論點——大膽推測、分辨「脈絡的好壞」 ◎步驟三：確定論點——現場探查、確定動機與意圖、與腦中的資料庫對照 ◎步驟四：由全貌掌握論點——將論點結構化 本書公開一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識（tacit knowledge），說明如何設定論點、聚焦於真正問題，以情境、對話、案例與實作法，帶您提振實力，提升工作的成效。 【專文推薦】 ◎許士軍（元智大學講座教授暨校聘教授） ◎楊千（交通大學經營管理研究所教授） ◎何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長） ◎徐瑞廷（BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人）

前言 先找對問題，再解決問題 推薦序 論點，就是找到問題真正的源頭／楊千 推薦序 找對問題，是成功的一半／何飛鵬 推薦序 論點思考，讓你掌握問題的本質／許士軍 導讀 論點設定是解決問題的第一步／徐瑞廷 第一章　你解答的問題正確嗎？ 1.解決問題，一切從設定問題開始 怎麼做才能把蛋糕分為二人都能接受的二等分？／最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答／「要打甚麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？／開發新產品是否有助於公司成長？／問題的關鍵在於「既有客戶」／變更論點促成合作成功r 2.論點在解決問題過程中扮演的角色 前紐約市長朱利安尼以論點思考重建紐約／嚴格取締違規穿越馬路行人，竟然減少重大刑案發生率／首先，對於被指派的問題存疑／論點思考，是解決問題的最上游步驟 第二章　篩選可能的論點——策略思考的出發點 1.論點思考的「論點」，究竟是甚麼意思？ 針對課題排定優先順序，並限縮範圍／論點思考的四個步驟 2.論點不等於現象 【案例】公司遭小偷／【案例】陷入經營不善的餐廳／【案例】少子化問題／避免設定論點之前直接解決問題／一般問題不足以當成論點／那真的是論點嗎？ 3.論點會變動 論點因人而異／論點隨著環境而變化／論點會不斷進化／透過作業或討論，將可找到其他論點 第三章　以大膽推測、看清脈絡好壞，來鎖定論點 1.大膽推測 如何知道好釣場？——建立假說／從似乎能夠明確區分黑白之處切入／探索業主較不關心的領域／連鎖式切入法——問五次「為甚麼」／繼續往下深掘？還是另起爐灶？ 2.看清「脈絡好壞」 堅持問題一定要有辦法解決／捨棄解決機率低的論點／判別脈絡好壞的感覺／選項多寡也是重要因素／只要實行就有成效的論點，就是脈絡好的論點／想要一網打盡，最後卻一事無成／經驗有助於提高命中率 第四章　確認全貌、確定論點 1.進行探查 拋出問題，觀察對方的反應／建立「論點假說」的三個切入法／反覆提問，才能找對問題／出其不意的提問，有助於找對問題／到現場實地探查／除了訪談，也要親赴現場實際感受 2.摸清委託者的本意 思考發言的動機、意圖與背景／憑直覺，聽懂對方的「弦外之音」／易地而處，站在對方的觀點思考／讓對方感到既興奮又期待的提案 3.參照抽屜，善用腦子裡的隱形資料庫 抽屜，改變聆聽的角度／【案例】增加奧運金牌的方法 4.將論點結構化 整理篩選的論點／思考位於上層概念的論點／結構化也需要推測／有時也會考量效果，從中小論點開始實行／製作蟲蛀樹／切記！論點具有層次的差異／掌握全貌、從眼前工作著手／找到論點後建立結構 第五章　透過個案掌握論點思考流程 【案例】接到上司指示，希望你能解決成本的問題 1. 首先，從掌握現象開始 2. 大膽推測 3. 透過訪談，輸入相關情報與資訊 4. 對照抽屜——借鏡類似案例 5. 透過結構化確認論點 6. 不能永遠一輩子當個作業員 7. 論點導出的解決方案 第六章　提高論點思考能力的方法 1.隨時抱著問題意識做事 不斷思考「真正問題究竟是甚麼？」的態度／問題意識培養論點思考的能力 2.改變觀點 提升論點思考三要素——視野、立足點與觀點／視野——把目光轉向平常忽略的方向／立足點——抱著「比現職高二級職位」的心情工作／觀點——嘗試改變切入點 3.思考多個論點 提不出問題，是很危險的事情／思考替代案時，上下左右的論點很重要／釐清自己主張的論點／想像反對者的意見 4.增加抽屜 問題意識有助於充實資料庫／不蒐集、不整理、不記憶／遭人反駁時，閉嘴聆聽不說服 5.論點思考的效用 如何指派成員完成工作？／視成員的力量，區隔使用論點的層次／為了培育人才，給予論點勝於假說／偶爾容許對方失敗 6.論點與假說的關係 論點思考與假說思考密不可分／解決問題的過程，其實需要再三來回 作者後記 圖表索引

◎文／徐瑞廷（本文作者為波士頓顧問公司合夥人兼董事總經理、台北分公司負責人） 　　 　　相信對本書有興趣的你，每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配，業務人員忙著達成銷售目標，行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算，產品經理制定正確的產品規格，工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。 　　 　　然而，你是否也常遇到下列情況？花了許多力氣解決問題，最後卻徒勞無功？比方說，公司業績不振，以為是現有銷售團隊不力，所以換了一批人，給了高額的報酬，業績依舊毫無起色。 　　 　　或是，認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑，花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去，虧了更多錢。 　　 　　原因無他，很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。 　　 　　近年來，坊間充斥著許多問題解決的書，多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題，拆成好幾個小問題，然後一個個解決。比方說，如果公司業績不好，因為銷售額等於單價乘以數量，所以分別對為何產品銷售數量不佳，或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法，好處是容易上手，然而，很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題，並非靠著簡單的分解就能找到答案。 　　 　　舉例來說，手機大廠諾基亞（Nokia）正在為如何能夠突破在智慧型手機（Smartphone）市場所面臨困境而苦惱，如果用機械式分解法來看問題，很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考，或是如何在先進國家與發展中國家取得領先；再者，也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解，你都會發現這些問題還是一樣難以回答，或是就算能勉強回答，也不容易反映在下一步行動上。 　　 　　波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題，包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。對於如何針對棘手的問題提出解決方案，我們當然有一套方法論（詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考》，中譯本由經濟新潮社出版）。但是，各位可能不知道的是，有許多客戶願意花錢雇用我們，不僅因為我們能夠幫助解決問題，更重要的是，我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。 　　 　　在BCG內部，我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」，也就是應該討論的焦點所在。 　　 　　我們相信，要解決問題的第一步，就是設定正確的論點來回答。 　　 　　本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法，從「什麼是好的論點？」開始，到「如何發掘、篩選與選定論點？」到整理論點，作者都有詳細的說明。雖然，論點設定沒有一個固定不變的機械化公式，但是，全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析，提供各位讀者參考。 　　 　　有關論點的發掘，通常有三個方式，包括提問並聆聽當事人說明，以及拋出假設並觀察對方反應，或實地走訪現場（工作第一線）。 　　 　　比方說，你可能在與當事人對話的過程中，發現原來公司市場占有率下滑的原因，是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者，在實地走訪現場之後，注意到原來客戶流失，是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此，發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識，不要被表象所迷惑。 　　 　　至於篩選論點，懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說，必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別。 　　 　　我們相信，一個好的論點絕不會過於空泛，也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收五○％？」顯得過於空泛，「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品？」則顯得不切實際。 　　 　　一個好的論點，不但是可以解決的，解決之後也能為組織帶來極大的成效。回到剛才諾基亞智慧型手機的例子，「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營？」對諾基亞來說可能就是比較好的論點（諾基亞在二○一一年初，已經決定放棄Android平台，而是採用Microsoft的平台，並逐漸減少投入現有的Symbian平台）。 　　 　　當選定幾個關鍵論點之後，最後再將這些論點利用議題樹（issue tree）的方式梳理邏輯。你很可能會發現，這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說，你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點，但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」，其實是「新產品開發能力」（大論點）之下的兩個子論點（中論點）。 　　 　　目前，《論點思考》與《假說思考》這兩本書，已經成為BCG新進顧問的必讀書籍，相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力，會有極大的助益。 　　 　　二○一一年八月於首爾

◎文／內田和成 　　 　　我想很多人都有這樣的經驗——明明照著主管的指示，提出問題的解答並執行完成，但是卻不知怎地，主管並不滿意。 　　 　　這當然也可能是因為主管本來就是個難搞又挑剔的人，不過，其實很多時候是因為解決「錯誤的問題」，所以導致無法讓主管滿意。 　　 　　雖然解決問題是工作上重要的一環，然而，前提是僅限於破解「正確的問題」。 　　 　　職場和學校不同，沒有人會教導我們「請解答這個問題」。也許剛開始時，主管確實會指示我們「解決這個課題」，但是慢慢地，自己必須思考「課題是什麼？」甚至必須自行思索解決方法。如果沒有培養起這種能力，就當不了領導者或經營者。 　　 　　如果因為某些因緣巧合，使得欠缺這種能力的人物當上領導者或經營者時，其所率領的組織或團體就會不知道應投入的課題，而陷入沒有方向、如無頭蒼蠅般混亂的狀態。 　　 　　要怎麼做才能找到正確的問題或應解答的問題呢？波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group，BCG）稱此應解答的問題（課題、議題）為「論點」（issue）。公司內部幾乎天天都有這樣的討論：「這個專案計畫的論點是什麼？」「這裡應回答的論點是這個和那個。」 　　 　　所謂「論點」，指的是「應該提出解答的問題」，而定義此應解答問題的過程（process），即稱為論點思考。至於問題解決的過程則是如下進行： 　　 　　先從幾個可能的論點當中，設定真正的論點，再針對該論點，想出幾個解決方案，然後，再從當中選擇最佳解決方案，付諸實行。 　　 　　換句話說，論點思考位於問題解決流程的最上游。 　　 　　如果一開始論點設定錯誤，處理的問題就會是錯誤的問題，因此，即使其後的問題解決作業做得再正確，也不會出現有意義的結果。從而變成只好再回到論點設定的步驟，重新來過。如果想在短時間內提出解答，則一開始的論點設定將會變得十分重要。 　　 　　企業都各有數不盡的問題。即使想把所有問題一一解決，不但沒有時間，且人手也不足。工作都有期限，而能自由運用的工時也有限。因此，必須從中篩選出應解決的問題選項，再從中正確選擇、進行解決，彰顯成效。我想各位讀者應該都已了解，若要彰顯成效，選擇問題極為重要。 　　 　　透過正確進行論點設定，將可限定應思考的方向，從而可捨棄其他許多不需要思考的部分，這是論點思考的好處。 　　 　　一位優秀的管理顧問（consultant）會把自己的經驗和直覺、顧客（或自己的主管）的問題意識，以及對於現象的解釋等所有要素相互對照後，再設定論點。如果是合夥人（Partner）層級的管理顧問，雖然會把其他調查、分析作業全權交給屬下處理，但是，唯有論點設定，一定還是會親自貫徹執行。 　　 　　本書試著把一直以來存放在管理顧問腦中的內隱知識、一般認為只有專家才擁有的超高技藝，設法以進行因數分解的方式，轉化為讀者所能理解的形式詳加說明。 　　 　　筆者在前著《假說思考》（中譯本由經濟新潮社出版）中，主要闡述如何用最高的效率、最有效的方式解決問題，並有幸獲得讀者許多迴響，包括「還好有這本書，讓我處理工作的速度變快了！」「讀了以後，才恍然大悟！」等。 　　 　　這次，這本書則是要提出這個問題：「如果手邊正在解決的問題本身就是錯誤的問題，那該怎麼辦才好？」想要在工作領域獲得成果時，解決問題是一項非常重要的因素。而此時，手邊正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。 　　 　　然而，試想，你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？會不會有其他應解決的問題？試著利用這個機會，思索這個問題，也是本書的目的之一。 　　 　　本書如能對眾多希望釐清真正問題本質的職場工作者有所助益，將是筆者最大的榮幸。

　　解決問題，一切從設定問題開始 　　 　　進入正題之前，首先想請讀者回答一個經典的謎題，讓各位暖身一下。 　　 　　【問題】 　　 　　A和B二人的面前有一個蛋糕，想把蛋糕分成彼此都能接受的二等分，應該怎麼分才好？ 　　 　　不知道你怎麼看待這個謎題？被視為「問題」的是什麼？ 　　 　　也許你認為這個謎題問的是：「怎麼做才能平均分成二等分」於是，為了平均切成二等分，你用尺量以決定從哪裡下刀，或是正在考量蛋糕上面草莓的數目、大小、鮮奶油的多寡，或正在苦思怎麼做才能切得平均又漂亮……。要把蛋糕分成二等分，還真是件煞費苦心的事。看來，想要正確均分還頗為困難。 　　 　　然而，這個謎題的問題，並非「精確地平分為二等分」。其實，重要的部分在於「讓二人都可以接受」這一點，沒有精確平分為二等分也無妨。「怎麼做才能讓雙方都接受」，才是問題。 　　 　　不知道你剛剛是否有正確掌握到問題的核心？ 　　 　　因此，正確答案應是──A應儘可能地把蛋糕平均切成二等分，然後再由B先選取喜歡的一塊。 　　 　　因為蛋糕是A自己切的，所以不管B選哪一塊，A都可以接受。而B選擇覺得對自己有利的一塊，所以當然也能接受。如果認為問題是「怎麼做才能正確均分成二等分？」則解決時便會煞費苦心，但是，如果把問題放在「怎麼做才能讓二人接受？」則執行解決方案就會非常簡單。 　　 　　而與此謎題極為類似的情形，莫過於繼承遺產。遺產繼承因為常引起糾紛，所以有時候不是「繼承」而是「爭承」。而這也和前述謎題一樣，如果把「怎麼做才能平分遺產？」當成問題核心，就會變得難以解決。即使委請第三人鑑價，算出資產總額，再將金額均分，當事人還是不會服氣。於是就會因為諸如「為什麼弟弟分到傳家的祖厝，我是長子，卻分到度假的別墅？」「為什麼一直都是我負責看護父母，分到的財產卻和不曾來探病的弟弟一樣多？」等，通常引起紛爭的原因並非物質層面的利害得失，而是計較情感層面的付出。 　　 　　其實，遺產繼承的真正問題並不在於「如何均分」，而是在於「如何讓繼承人都心悅臣服」。 　　 　　 　　最嚴重的錯誤，就是針對錯誤的問題作答 　　 　　解決問題乃是亟欲在商務領域上獲得成果時，一項非常重要的因素。而這時，認定正在解決「正確的問題」，則是不成文的前提。 　　 　　然而，試想你目前正在解決的問題、接下來要解決的問題，真的是正確的嗎？這些問題是否有被正確的設定呢？ 　　 　　很遺憾的，其並不一定每次都正確。而一旦問題設定錯誤，則即便解決了該問題，也還是成效不彰。 　　 　　彼得．杜拉克曾在《人、思想與社會》（Men，Ideas and Politics）一書中提到：「最危險的事情，並非提出錯誤的答案，而是提出錯誤的問題。」 　　 　　此外，杜拉克也在《成效管理》（Managing for Results）中提到：「重要的不是追求分析技術的完美，而是釐清與意見對立或判斷有關的問題。需要的不是正確的答案，而是提出正確的問題。」 　　 　　杜拉克所說的話可謂一針見血，察覺真正的問題，正是現今職場工作者必備的能力。若將直到問題解決為止的整個過程做個解析，則將如下所示： 　　 　　問題設定→擬定、提出解決方案→實行→問題解決 　　 　　如果最上游的「問題設定」階段出錯，即使其後拚命破解問題、實行解決方案，不但解決不了問題，而且也得不到成果，只會造成大量時間和能量的損耗。 　　 　　人們一直重複強調問題解決的重要性，而解說問題解決所需各種手法的書籍，也並排在書店裡。如果以「解決問題」為關鍵字，在日本亞馬遜書店（Amazon.co.jp）搜尋，將會出現一千本以上的日文書籍，由此可見大家對於解決問題的需求之高。 　　 　　然而，事實上，在此之前還有重要的事──也就是說，在開始著手破解問題之前，從看似問題的事物當中，發現真正的問題、決定應解決的問題。 　　 　　這個「真正的問題」「應解決的問題」，即稱為「論點」。而「設定論點」這個位於解決問題最上游的步驟，就是「論點思考」。 　　 　　 　　「要打什麼樣的廣告？」是應該作答的問題嗎？ 　　 　　為了讓超商陳列銷售自家公司的商品，食品製造商A公司目前正在研擬相關的廣告策略。主管給市場行銷人員的課題是──應該主打什麼廣告，才能讓超商願意銷售我們公司的商品？ 　　 　　據稱，該公司之所以開始思考「要打什麼樣的廣告？」是因為該公司業務向超商採購人員問到，為什麼不銷售自家公司商品時，對方回答：「因為你們的商品並沒有在電視上打廣告。」 　　 　　然而，問題並不那麼單純。也許縱使在電視上打廣告，商品也未必上得了超商的貨架。即使上得了超商的貨架，也未必就會暢銷。A公司有將近一百種的商品希望鋪貨到超商，不可能每一樣商品都打廣告。因為這將會耗費龐大的行銷費用。 　　 　　另一方面，如果前往超商看看貨架上陳列的商品，將會發現有不少商品並未打電視廣告。 　　 　　那是超商主動想要上架銷售的商品──即使電視沒有打廣告，只要消費者有需求，超商就會上架銷售。 　　 　　其中，哈根達斯（Haagen-Dazs）、奇巧巧克力（Kit Kat）應該也是。這些商品有其獨特性，其他廠商無法模仿。可見只要商品本身有其獨特性，超商就會主動上架銷售。 　　 　　相對於此，當有多家廠商推出類似商品時，則為提高認知度而有播映電視廣告的商品，就會比較暢銷。 　　 　　許多出貨給超商的製造廠商，都以為商品不打電視廣告就上不了超商的貨架，但是，其實這是成見。換句話說，「應該打何種廣告，超商才會銷售我們的商品？」並非論點，「究竟該怎麼做，才能不打廣告也讓超商銷售我們的商品？」或「該怎麼做才能形成產品差異化？」才是論點。萬一這兩個論點都無法解決問題時，「該打什麼樣的廣告？」才會成為論點。 　　 　　論點與假說的關係 　　 　　論點思考指的是「設定應該破解問題」的過程，位於解決問題的最上游，假說思考則是以「暫定的答案」為基礎進行思考的切入法。二者既非對立的概念，也不是處於上下關係的概念，更不是何者為先、何者在後的流程。相信看過【圖表6-3】之後，大家就能一目了然，雙方的關係呈現「如果論點思考是橫線，假說思考就是縱線。」 　　 　　換句話說，如果把工作上的問題解決過程分為①發現問題↓②解決問題↓③實行等三個過程，論點思考在發現問題的過程中，最能發揮作用。 　　 　　發現問題的過程，就是論點思考，可分為設定論點和確定論點、整理論點等步驟。能夠在前半的「設定論點」中發揮功用的就是假說思考。另外，在問題解決過程中思考解決方案的假說時，假說思考也扮演著重要的角色，這是理所當然的觀念。 　　 　　不過，在現實中，相關作業很少會像這樣子單純地由左進展到右，而是也常會發生諸如以下的狀況，比方說，建立的論點的假說錯誤，進入討論解決方案時，又重新回到「發現問題」的過程；在驗證解決方案的過程中，也因為只要對某個問題點，亦即論點做出定論，就可決定解決方案。換句話說，即使在「解決問題」的過程中，也會出現論點。 　　 　　解決問題的過程，其實需要再三來回 　　 　　另外，誠如本書所述的，論點會和時間一起進化，因此有時也會發生把【圖表6-3】的過程重做一次的情況。另外，為了闡明大論點，所以會分解成中論點或小論點，而有時也可能發生決定中論點或小論點之後，才發現大論點未必是妥當的問題等情況。 　　 　　此外，在解決問題的過程中，也很容易發生以下情況──以為這是答案，但經過驗證之後，發現解決方案的假說錯誤，造成必須重新建立解決方案的假說。關於這點，筆者在《假說思考》一書中已經反覆說明。 　　 　　因此，論點思考絕非由上游朝著下游，只朝單一方向前進的切入方式。其真實面貌是，必須隨時一邊自問「應該破解的問題（大論點）為何？」或「若要解決這個大論點，必須針對什麼樣的中（小）論點提出解答才合適呢？」等再三來回進行修正與調整。希望各位讀者能了解其現實面貌，靈活運用論點思考。

作者：內田和成(Kazunari UCHIDA) 譯者：蕭秋梅 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2014-04-07 ISBN：9789866031496 城邦書號：QB1082X 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm