什麼是OKR？ 為什麼越來越多全球知名企業捨棄KPI，採用OKR？ 如果KPI讓你做出好績效， 那麼OKR讓你打造奇蹟團隊！ ★ OKR訓練、培訓和認證的全球先驅Okrstraining.com，OKR最權威的全方位指南 ★ 繼KPI之後，最受重視、討論度最高的的目標管理法 ★ Intel、Google、Amazon、Panasonic、Adidas、ebay⋯⋯都在執行的OKR模式 如果你有以下目標，必讀本書！ ．不用績效考核，卻能確保自己與團隊達到績效 ．雖然任務很艱難，但士氣卻很高昂 ．成為業界備受矚目、持續衝刺的黑馬 ．讓所有人把心力放在最重要的事 國際認可OKR教練保羅．尼文、班．拉莫，成功協助許多團隊從KPI轉換到OKR， 讓公司改善績效、改善目標重心、推動團隊契合度、增進員工投入度。 他們將在本書中全面解讀OKR。 【什麼是OKR？】 OKR，即是「目標」（Objective）和「關鍵成果」（Key Results）， 「目標」是用精準、有時限且鼓舞士氣的簡短字句，表達「想做什麼」； 「關鍵成果」則是用量化的方式了解「是否達成目標」。 關鍵成果要有達成的難度，但又不能太難，以免團隊士氣， 依照公司、團隊、個人三層級，規劃各自的OKR，來達到最終的OKR。 【KPI與OKR有什麼不同？】 KPI（關鍵績效指標）是以命令的方式分配績效，專注結果，強調數字與效率； OKR則是制定執行目標，不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性以達成關鍵成果。 簡單來說，OKR比KPI更著重品質，不只是看數字。 雖然OKR也有評分法，但評分只是要檢視團隊每個人的投入度、責任心與專注力。 【執行OKR的奇蹟典範】 ．一家市值10億美元的跨國電商巨頭執行OKR後，影響超過三萬名員工，溝通更快達成共識，業績成果更優異。 ．每年營收超過30億歐元的歐洲時尚平台，花不到一年公司全面投入OKR，擬出一整季的OKR只需要8小時，大幅提升解決問題的效率，各團隊皆達到滿意的關鍵成果。 ．擁有34個營業單位的零售業巨擘，研擬一套OKR最短只花了18天，每年績效穩定成長11.5％。 從穩健的《財富》五百大企業，到高成長的中型私人公司如何成功執行OKR模式， 本書有諸多執行的細節： ．執行OKR要做好哪些準備？ ．要怎麼做，才能從OKR獲得最大價值？ ．檢討制度要採用什麼流程與訣竅？ ．實踐與管理OKR，是否有軟體可使用？ ．如果OKR還是要與獎勵連結，潛在的優缺點有哪些？ ．執行OKR後，最常見的十大問題 ．七個採用OKR管理法的成功典範 OKR是Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、 凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法。 本書讓你全方位了解什麼是OKR，並如何落實OKR。 名人推薦 李全興（老查）｜「老查old school」Youtube頻道 康晉暚｜慕課學習長 傅瑞德｜行銷顧問、《吐納商業評論》創辦人 游舒帆（Gipi）｜商業思維傳教士 程世嘉（Sega Cheng）｜iKala 共同創辦人暨執行長 鄭涵睿｜綠藤生機共同創辦人 蘇書平｜為你而讀執行長 各界好評 「在組織管理觀念由過往的『管理思維』逐漸轉換到重視『領導思維』的此際，結合公司願景與策略的OKR模式，有別於傳統的KPI績效考核制度以數字定義成果，OKR以全方位的目標設定與定義出關鍵成果，讓組織全體成員自動自發以有方向、有進度的方式達成績效。本書將幫助組織領導人與成員掌握OKR實施之要旨，得以導入運用此一強大的績效管理工具。」──李全興（老查），「老查old school」Youtube頻道 「這是一本具備策略思考高度，同時又能具體陳述OKR如何落地的好書，推薦給所有對OKR有興趣的朋友。」──游舒帆（Gipi），商業思維傳教士 「OKR不只是矽谷的玩意而已。從穩健的《財富》五十大企業，到高成長的中型私人公司，我親眼見證了OKR的轉型力量。企業領導者若想運用這種考量周全又具前瞻性的目的設立心態，打造出更靈活、更投入、成效更高的團隊，那麼本書絕對是必讀之作。」──狄恩．卡特（Dean Carter），Patagonia 共享服務副總 「OKR有如神奇的機器，把策略插入機器的一端，專注執行就會從另一端出來。本書講述了打造這機器所需的一切。閱讀本書，按照書裡說的做，就能看到神奇的事情發生。」──約翰．賀伯（John Herbold），GoNoodle 共同創辦人 「本書會協助你實踐一套靈活又透明的制度，讓貴機構上下的走向契合，把心力放在重要事項上。OKR很容易理解，準則也很適用，從矽谷一直到柏林的創業文化，都是如此。」──羅伯．甘茲（Robert Gentz），Zalando SE 共同創辦人暨共同執行長 「這本書鉅細靡遺卻十分易讀，呈現出OKR的意義所在。如果希望公司有如背上噴射背包那樣飛快成長，肯定會想閱讀本書。」──克里斯蒂娜．沃特克（Christina Wodtke），史丹佛進修推廣部兼任教授與《OKR 工作法》作者 「為貴機構帶來價值，重點在於業務成果，而非技術。凡是想調整資源方向，關注企業眼中最重要的事情，本書為必讀之作。閱讀本書所獲得的洞見與技巧，可讓人立刻就清楚自己的使命。」──羅傑．弗哲（Roger Fugett），CareerBuilder 資訊長 「就算西爾斯控股公司三年前就已經在實踐OKR，本書還是有助我思考怎麼繼續改善做法，怎麼從OKR的莫大價值中獲得更大的益處。如果你才剛接觸OKR，讀讀本書吧。如果你已經實踐OKR，也讀讀本書吧。」──荷莉．安格勒（Holly Engler），西爾斯控股公司策略人才管理總監 「精彩之作！要提升作業嚴謹度與契合度，OKR是關鍵環節，每家公司都能從這種做法中獲益。應用適當的技術與適當的流程，工作方式就能獲得真正的革新。若期望業務成果、創新、員工投入度、契合度等獲得提升，本書是必讀之作。」──克里斯．達根（Kris Duggan）， BetterWorks 執行長 「尼文和拉莫共同撰寫出這本全方位的OKR指南，做得很好。他們提出有趣又務實的做法，肯定能節省讀者的時間，快速釐清哪種方式對貴機構最有效用。」──亨利-真．凡德波（Henrik-Jan van der Pol），Perdoo創辦人暨執行長 「這本重要的OKR手冊是由OKR領域兩位知名專家撰寫。我身為OKR教練，在此信心十足地說，你絕對不想錯過這本。」──菲利普．卡斯楚（Felipe Castro），Lean Performance 創辦人 「基於諸多理由，機構想獲得成功，就務必要設立目標，並且根據目標去衡量績效。機構想把這些事情做對的話，本書是必讀之作。」──藍道．波頓（Randall Bolten），財務長與《數據描繪法》（Painting with Numbers）作者 「計分卡適合高階主管採用，儀表板適合部門採用，那什麼適合個人採用呢？進入OKR（即目標與關鍵成果）的世界吧，這種精簡的新技巧在 Intel 和谷歌實踐後流行了起來，可找出應關注的重點並激勵員工更上一層樓。本書闡述OKR的內容，OKR的運作模式，OKR如何引導機構轉型。」──韋恩．艾克森（Wayne W Eckerson），Eckerson 集團創辦人暨首席顧問 「我發現OKR的時候，體會到有人已經系統化編纂出一些方法，卓越的高階主管可藉此創造出始終如一的優異績效。讀了本書才發現，原來尼文和拉莫闡述了OKR的內容，OKR為何能帶領公司邁向成功，如何以務實高效的方式實踐OKR等。大小企業的執行長都應該閱讀本書！」──馬克．米契爾（Mark Mitchell），創業者與天使投資人

好評推薦 前言　執行OKR的全方位指南 第1章　科學化管理的OKR模式 21世紀，首選的目標管理工具 如何定義OKR模式？ 目標──想做什麼？ 關鍵成果──如何達成目標？ 解決難題的好工具 貫徹OKR的好處 第2章　提升執行力的OKR計畫 為何需要OKR？ 高階主管是實踐的關鍵 在何處創立OKR？ 跨單位合作 研擬計畫的成功訣竅── 成功轉型的關鍵 OKR三大基石──使命、願景、策略 藍圖策略──策略規畫問題的解答 第3章　打造有效的OKR策略 奧馬哈──開始行動！ 設立強大的目標 設立目標的訣竅 目標說明──執行目標的備忘錄 有效關鍵成果的特性 創立關鍵成果的訣竅 關鍵成果的類型 以評分來了解進度 設立OKR的頻率──定期是關鍵 找出最重要的目標 視狀況調整策略 OKR可中途調整 設立流程的CRAFT 第4章　推動互助合作的OKR連結 提升公司與員工的重要連結 促進公司各層級雙向學習 打造完美的契合度 落實連結，放大價值 連結OKR，邁向共同企業目標 第5章　成功執行OKR的管理法 三個檢討的週期 在季末改進OKR 管理OKR所需的軟體 20道問題，釐清軟體需求 第6章　將OKR深植公司文化，推動企業永續發展 OKR不是短期專案 負責人是成功關鍵 績效考核不一定客觀 獎酬並非萬靈丹 創立OKR的十大OKR問題 聘請顧問的效益 結語──有助組織獲得高收益 第7章　成功典範 印度電子商務巨頭FLIPKART 美國最大求職網站CAREERBUILDER 歐洲線上時尚平台翹楚ZALANDO 零售業巨擘西爾斯控股公司 創新科技教育平台GONOODLE 知名稅務計算與申報軟體開發公司TAXSLAYER 誌謝 附註

執行OKR的全方位指南 任何公司開始落實OKR後，很快就會明白OKR的作用之大，遠超乎一件「評量專案」。OKR的最終目的是藉由辨別目標與關鍵成果來改善績效，還要經常修訂目標與關鍵成果，以利公司在瞬息萬變的商場上靈活應變。然而，要藉由OKR獲得成功，就必須持續執行無以計數的程序和事項。 首次實踐就想獲得成效，就要推動高階主管由衷給予支持並懷抱熱忱，要判定何處需應用OKR，要精通有效OKR的細節，要公司整體上下都連結OKR，要呈報成果，要獲得關鍵知識，要讓這套方法深植於公司文化，而這些並非全部要件，此處只不過列舉一部分罷了。 行文至此，就標準做法和經過驗證的流程而言，OKR仍是相當新興的領域。OKR是剛萌芽的準則，有愈來愈多人開始實踐，顧問與軟體供應商也主動試圖彌平知識鴻溝，但渴望實踐OKR的組織沒有明確的說明指南可供參考，難免受到潛在缺點所害，白白浪費為求變革所付出的心力。對於前述困境，本書正是答案所在。撰寫本書為的就是彌平知識與實踐間的鴻溝。組織想獲得OKR的好處，就必須先意識到──並懂得克服─大範圍實施這套做法時，會碰到的種種挑戰。 本書內容奠基於我們在全球各地的OKR顧問經驗和大規模研究，猶如一本全方位指南，引導讀者領略整個OKR領域。本書簡要介紹的工具和技巧必能協助目前採行OKR的人士獲得成功，並促使更多高階主管在所屬組織推行OKR計畫。在概述本書的編排方式以前，先說明我們的背景，還有我們在這個主題上的經驗吧！ 本書是執行OKR的最佳工具 本書共有七章，前六章大多按時間順序帶領讀者實踐OKR，最後一章是舉例分享目前執行OKR從中獲益的全球化機構。 開頭第1章講述OKR的歷史，接著列出目標與關鍵成果的定義和例子。現代企業面臨重重嚴峻挑戰，OKR正適合用來幫助克服種種挑戰。第1章探討的是一些更為迫切的主題，結尾概述OKR具備的許多好處。 實踐OKR之前，務必先確認貴單位已準備好踏上前方旅程。第2章探討如何為OKR的創立與應用做好準備。第一個提出的問題是：「為何需要 OKR？」此外，還討論「高階主管的支持」此一重要主題，講述獲得支持的方法。關於在何處研擬OKR，也列出考量因素，還制定研擬OKR的全方位計畫。第2章結尾利用使命、願景、策略來確立OKR的策略環境。 要讓OKR帶來益處，就必須用心制定，使其具備一些關鍵特性。第3章概述創立有效OKR的方法。先說明關鍵成果的類型，再討論健全度指標與OKR評分法。第3章結尾檢討創立OKR採用的 CRAFT 流程，就是指create（創立）、refine（改進）、align（契合）、finalize（定稿）、transmit（傳達）。 整個機構上下都必須創立OKR，才能增進投入度、責任心、專注力。我們稱之為「連結 OKR」，這也是第4章的主題。第4章探討企業可採取哪些流程與訣竅，以利進行OKR的縱向連結與橫向連結。 要從OKR獲得最大價值，就要在各週期的期間與結束時，經常密切留意OKR。第5章探討的是OKR檢討週期，以及軟體如何促成OKR的成功。OKR檢討週期含有三大機制，這也正是本章所討論的：週一會議、季中查核、季度檢討。第5章後半部探討實踐及管理OKR時，使用軟體的情況。 為確保OKR長久成功，OKR必須深植於企業文化。第6章探討的是OKR的永續之道。很多公司會以為OKR算是「專案」，但這是錯誤的觀念。本章一開始就說明OKR何以應視為持續不斷的過程。運用OKR的公司都必須決定要不要把OKR連結到績效考核和╱或獎酬。第6章詳細探討這些潛在的關連，列出優缺點與建議，結尾羅列創立OKR前中後期應考量的十大問題，並分析方法，還有要不要請顧問協助實踐OKR。 第7章闡述六家目前應用OKR且獲益良多的全球化企業的故事。列舉的公司有：Zalando、Flipkart、Sears Holdings（西爾斯控股）、TaxSlayer、GoNoodle、CareerBuilder。這些傑出又創新的企業提出的意見，你肯定會喜歡並可從中學習。 公司無論處於OKR哪個研擬階段，都能從本書建言獲益良多。為OKR付出心力的公司當然能從精細的工具與技巧中獲得好處，順利完成管理系統的初步設計，進而創立出穩健的管理系統。目前採用OKR的企業複習了書裡的主題後，也能從中獲益。書中記述的流程和實踐情況可用於檢查或稽核企業採取的方案，確保方案的運作達到成效高峰。至於目前運用另一種策略管理系統的企業，在此邀請貴單位考量OKR的諸多優點。 無論你處於OKR旅程的哪個位置，在此感謝你接納我們成為你的嚮導。 21世紀，首選的目標管理工具 我們很迷BBC 電視節目《關連》（Connections），該節目於1978年首播，並於1994年和1997年重播。該節目講述重大發現、科學突破和歷史事件如何「以互有連結的方式接續， 促成彼此的發展，實現特定層面的現代科技。」該節目明確表示，幾乎每一樣事物背後都有其悠久又有意思的歷史。OKR也是如此。 多數人認為OKR模式源於1990年代谷歌採納的模式，還以為這是相當新的模式，其實OKR模式是接連的原則、做法、原理造就而成，源頭可追溯至一百年前。20世紀初，很多組織機構都迷上腓德烈．溫斯羅．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的理論，他在新興的科學化管理領域蔚為先驅，率先於管理領域應用嚴謹的科學方法，證明這樣可大幅提高效率與生產力。 另一條發展線是研究人員在1920年代發現日後所稱的「霍桑效應」（Hawthorne Effect）。調查員在芝加哥城外的霍桑工廠（Hawthorne Works）研究照明對員工績效造成的影響，研究 顯示，照明增加，生產力隨之改善。不過後來經過判定，生產力改善很可能是員工獲得關注、動機提高所致。從前述的發展和其他諸多進展，大家得以更瞭解公司如何監控零散活動，藉此增加生產力，但絕大多數情況，員工本身是後來才加上的因素。然而，彼得．杜拉克（Peter Drucker）出版著作後，一切都變了。 大部分的人──連我們自己在內──都認為彼得．杜拉克是管理思維之父，杜拉克制定管理學標準，更奠定現代商業公司的理論根基。他超過三十本的著作中，有多本更是商管領域的經典之作。 1954年出版的《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management），對想瞭解OKR的人尤其重要，杜拉克在書中說了三位石匠的故事，有人分別去問他們在做什麼？第一位石匠說：「我在賺錢過活。」第二位邊搥打石頭邊回答：「我做的是全國最棒的石匠工作。」最後，第三位很有信心地說：「我在蓋教堂。」 第三位石匠顯然跟有抱負的整體願景有所連結，第一位幾乎只著眼收多少錢做多少事。杜拉克主要關注的重點是第二位，該名石匠著眼於實用的專業技能，而在此例中就是成為全國最好的石匠。卓越的技藝當然值得尊敬，在事項的執行上向來也是重要環節，但卓越的技藝必須跟企業整體目標相關連才行。 在許多情況下，現代的經理在評鑑績效時，並非依據對公司的付出程度，而是他們自己對事業成就的標準，這是杜拉克害怕的現象。他寫道：「現在正進行中的科技變革使這種現象的危險度大幅增加。在工商企業裡工作且受過高等教育的專家人數必定會大幅增加⋯⋯專家必須更密切合作，才能促成新科技的興起。」杜拉克竟然在1954年就寫出這段先見之言！他 向來有先見之明，不僅體認專業職務的激增現象會是現代公司的特徵，也立刻察覺這些專家要是著眼於個人成就，不顧企業目標，那麼這樣的變化就會帶來危險。 杜拉克提出「目標管理法」（Management By Objectives, MBO）這套系統來因應此難關，採用下列原則： 每位經理人，上至「大老闆」、下至領班或文書組長，都需要明確清楚的目標。這類目標應制定人員所屬管理單位需達到多高的績效，還應制定人員及其所屬單位需付出多少來協助其他單位達到目標。最後，還應表明經理可期待其他單位付出多少來達到經理的目標。這類目標應一律出自於企業目的。 這段話是他在1950年代寫的。他繼續表明目標是短期動機與長期動機的關鍵環節，也認為目標涵蓋有形的企業目的與無形的企業目標，例如企業發展、勞工績效、態度、公共責任。 最後一點再度展現杜拉克的先見之明，還要再過40年，無形的「資產」才正式納入公司績效管理系統（平衡計分卡）。 杜拉克多少算是知名的管理大師，他說的話對美國公司的董事會議室有舉足輕重的影響力，因此高階主管對他的看法會產生共鳴，從而爭相在公司內建立MBO系統。可惜，不管是哪種類型的經理層級或公司層級變革手法，往往實踐形式有很大的差異，通常會跟杜拉克的MBO 模式原意相差甚遠。急於獲取MBO好處的公司會犯的最大錯誤，或許就是把原本設想為高度參與的活動，扭轉成由上而下的官僚做法，資深經理把目標強塞給員工，不太考量員工究竟要如何執行。 儘管50年前的企業就面臨巨大壓力，不得不快速因應多變的市場環境，但許多經理人仍把MBO 模式變成靜態做法，往往以1年為期來設立目標，從而損及MBO模式的完整性。不過，說到設立目標，公司多半不會採用更頻繁的步調，反而選擇「設立完就忘掉」的模式，至今仍有許多公司採用這種模式。 杜拉克期望公司運用MBO促進跨部門的合作，推動個人創新，確保全體員工的目光專注於整體目標。實務上，前述情況少之又少，最後MBO飽受批評。然而，有商業頭腦的人看見杜拉克話語具備的潛在力量，體認到MBO 流程與生俱來的價值。現在正是安迪．葛洛夫（Andy Grove）上場的時候。 安迪．葛洛夫是矽谷的傳奇人物，1987 年至1998 年間擔任英特爾公司執行長，帶領公司度過重大轉型，從記憶體晶片製造商轉型成全球第一的微處理器供應商。他是精明的商學生，體認到MBO系統具備的潛在力量，管理英特爾時更把該系統當成關鍵環節。然而，葛洛夫對MBO模式做了若干修改，成為多數人今日認識的原則。 在他看來，成功的MBO系統必須回答兩大問題，第一個是：「我想要前往何處？」亦即目標；第二個是：「該如何調整步伐，確認自己是否即將抵達目的地？」第二個問題看似簡 單，在展開OKR行動時卻是一項創舉，也就是要把「關鍵成果」連結到目標上。 葛洛夫在應用OKR時，依循的準則之一就是提升專注度。正如他所言： 這點就跟別的一樣，我們因無法回絕而成了受害者。在此例中，就是指目標太多，我們回絕不了。我們必須體認到，要是設法每件事都專注，就等於什麼事都專注不了。此外，體認到這點後還要付諸行動。 嚴格挑選幾項目標，就等於是明確傳達出我們會答應哪些事，回絕哪些事。唯有做到這點，MBO系統才會發揮作用。 然而，葛洛夫並未止步於目標數量的限制，他對杜拉克模式做了幾項重大的修正。 第一，他提議目標與關鍵成果的設立應更為頻繁，建議每季設立，有些情況下應每月設立。原因在於他體認到自己所在產業步調快速，同時也表明公司文化務必要能採納立即提出的 意見。葛洛夫還主張目標與關鍵成果不該視為「法律文件」，不該把員工綁在他們提出的目標上，員工的績效考核也不該只以員工的成果為依據。葛洛夫認為，OKR應該只是公司判定員工成效的標準之一。 葛洛夫之所以能在英特爾成功應用OKR，另一項重要因素是他確保OKR的創立是由上到下、由下到上的參與。如前文所述，杜拉克實施MBO模式，是採用由上到下、由下到上的參與機制，但許多公司固守階級心態，拋棄這種參與機制。葛洛夫卻不是如此，他憑直覺就知道，唯有員工參與，才可增進自制與動機。 最後，葛洛夫瞭解到OKR模式務必要採用拓展概念才行。他表示： 若拓展需求不是自然而生，那麼管理階層打造出的環境就必須能促進拓展需求的發生。比如在MBO系統中，應設立夠高的目標，讓個人（或組織）就算全力以赴，但達到目標的機會只有五成。雖然這番努力有半數會以失敗告終，但只要大家都努力去追求自身能力所不能及的成就，那麼結果往往會超乎預期。如果你希望自己和部屬都達到績效顛峰，那麼設立目標就是至關重要之事。 行文至此，距離今日所見的谷歌和OKR的蓬勃現況只差一步之遙，而約翰．杜爾（John Doerr）正是這當中的橋梁。 今日的杜爾是頗受敬重的矽谷創投公司凱鵬華盈公司（Kleiner Perkins Caufield and Byers）合夥人，剛開始他任職於英特爾公司，接著熱切沉浸在安迪．葛洛夫樂於自願提供的許多管理課程裡，其中一門管理課程自然是目標與關鍵成果。杜爾體認到MBO模式的價值與潛力，至今仍繼續不吝與企業家分享所知。 杜爾早期門下的學生有賴利．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin），他們是谷歌創辦人。約翰．杜爾描述當時谷歌採用OKR的情況： 我們投資谷歌不久後，就在大學路（University Avenue）某家冰淇淋店樓上的乒乓球桌旁，開了好幾次的董事會。接著，賴利召開全員大會，因為我向他簡報了OKR⋯⋯當初簡報的投影片我還留著呢⋯⋯賴利和賽吉很聰明，很積極，很有抱負，他們想要的不只是打造月球探測器，更要發射它們。於是谷歌採用OKR系統，當時大概只有三十個人吧！ 到了如今，我認為OKR已是谷歌公司文化的一部分，是DNA的一部分，是語言的一部分，是你實際會用的詞彙。賴利為了自己、為了公司而採用OKR，它成為一種用以培養人們能力的工具。大家都認為OKR的重點在於責任，而OKR確實也創造出責任這項副產品。其實，OKR是用來創立組織裡的社會契約，用以表示我會簽約去做這件很棒的事。 OKR模式始於樸素的開端，始於冰淇淋店樓上的董事會，但在如今的谷歌公司，OKR模式已成為首選的績效管理工具。 今日的我們住在谷歌宇宙裡。至於這隻巨獸在商業時代思潮中的地位，嗯，舉個例子吧，在亞馬遜網路書店（Amazon）輸入「Google」（僅限在書籍分類中），就會獲得17,882筆的搜尋結果（此為2016年3月的數據）。假如有人要寫一本書，講述谷歌多常更換洗手間的擦手紙，那本書很可能躍升至排行榜第一名。 谷歌在流行文化的地位很高，因此你或許會以為谷歌一採用OKR方案，OKR就立刻開始取得優勢。實則不然，一直要到2013年，谷歌創投（Google Ventures）合夥人瑞克．克勞（Rick Klau）發表影片後，OKR模式與運動才真正開始獲得勢不可擋的動力。如今，克勞的影片觀看次數已超過三十萬次， 雖然數字看來不是很高（畢竟小貓睡覺的影片輕鬆就能吸引數百萬的觀看次數），但這部方案影片的長度將近一個半小時，所以也稱得上頗有成就。OKR就是認真的投入，許多企業都願意認真投入，效法谷歌的績效典範。 時至今日，世界各地有成千上萬的企業採用OKR。大家往往以為OKR活動的核心是矽谷，有領英、推特、Zynga等一流公司熱切支持OKR原則，可是OKR其實獲得全球各地大小企業採納。前文說明的正是OKR時至今日的情況。我們期待各位的公司對OKR的下個研擬階段有所貢獻。

作者：保羅．尼文(Paul Niven)、班．拉莫(Ben Lamorte) 譯者：姚怡平 出版社：采實 書系：翻轉學 出版日期：2019-04-02 ISBN：9789865070007 城邦書號：A2050289 規格：平裝 / 單色 / 328頁 / 14.8cm×21cm