管他是惡主管還是豬隊友，運用「DISA四色溝通術」 讓你讀懂人心、掌握人性，和誰都可以共事 ★瑞典百萬暢銷作者成名作，出版即空降暢銷榜，熱銷170,000冊 ★授權韓、加、中、德、俄、美等15國 ★榮獲瑞典哥德堡國際書展好書獎 ． 老闆做了奇怪的決定卻沒有人辯駁？ ． 這同事也太愛指使別人了吧！ ． 我傳給朋友一則長長友善的訊息，他只回「好。」 這些令你不能理解的對象，有個共通點： 每個人在遇上類似的情況時，都會以自己習慣的行為去反應，這就是「行為模式」。 培訓過五千多位管理者的領導顧問、行為科學家——湯瑪斯．埃里克森（Thomas Erikson）要傳授你一門瞄準人性差異的「DISA四色溝通術」，他認為人的行為模式不外乎是紅、黃、綠、藍四種特質所組成，只要學會辨識它們，無論是你的天生人際障礙、還是別人難以應付的特質，書中一一解答： 1. 紅色人，支配型：果斷，可是愛指使別人。 2. 黃色人，影響型：腦子動很快，但是光說不練。 3. 綠色人，穩定型：喜歡助人，卻因害怕衝突而極少表明立場。 4. 藍色人，分析型：為你規避風險，但工作步調很慢。 ◎ 紅色人的行為： 「喜歡競爭，公司舉辦的足球比賽、開車……連和小孩玩的遊戲，他都要拚輸贏」>小訣竅：和紅色人衝突起來，千萬別退卻。勇敢指出他錯了。 ◎ 藍色人的行為： 「追求品質到耗費很多時間」>小訣竅：平和的告訴他需要加快步調，確切解釋：「因為只剩38小時可以工作」。 ◎ 綠色人的行為： 「不太會提想法、被動到驚人的程度；為所有可能發生的事擔憂」>小訣竅：聆聽，記得不要說「沒有什麼好害怕的」。 ◎黃色人的行為： 「樂觀主義，兩天就可以裝修好整個廚房；認為一天可以開八場會議」>小訣竅：約定時間時告訴其他人7點，但告訴他6:30集合。 只要融入對方的溝通模式、看他是什麼顏色，即使在辦公室你也能做自己。 如果目前無法分析眼前的人是哪個顏色？作者建議，持續傾聽。 【本書特色】 1. 18年實務指導、39 種情境：作者將18年來輔導企業管理者的案例濃縮，包含主管、同事、朋友、家人、情人等人際問題，每一段都戳中你的痛點。 2. 隨地拾起的人際經營指南：同事忘記時間如何告知？主管動不動就發怒，怎麼溝通？部屬交出兩倍業績，小心你的獎賞方式可能冒犯他……。 3. 做自己也能培養好人緣：只要搞懂四種人性特質，不必改變自己，就能打破關係與工作的停滯期。 【各界讚譽】 ． 搞定事情本身並不是最困難的。真正讓事情變得難處理的因素，往往源自於人。——臨床心理師、作家／蘇益賢 ． 沒有人是完美的，每種人格都有其優勢和限制，理解彼此對雙方都是種救贖。——廣播主持人、作家／朱楚文 ． 善於溝通的人往往自己說得少，但是讓談話對象多說一點。——口語表達專家、企業講師／王東明 ． 只要能找出和不同人有效溝通的方式，職場的問題大半都能解決。——盛思整合傳播集團總經理、《CAN DO工作學》作者／Shannon Pu ． 任何人都會受益於本書，尤其對上班族而言。——《書單》（Booklist） ． 超實用指南，即使碰到無法溝通的人也可迎刃而解……文字清楚活潑，淺顯易懂。——《出版者週刊》（Publishers Weekly） 【專業推薦】 （按姓名筆畫排序） 廣播主持人、作家／朱楚文 口語表達專家、企業講師／王東明 盛思整合傳播集團總經理、《CAN DO工作學》作者／Shannon Pu 【審訂導讀】 臨床心理師、作家／蘇益賢

推薦序一　培養你的「工具性人格」／朱楚文 推薦序二　科技進步，反而讓溝通變得隨便／王東明 推薦序三　DISA是了解自己和溝通對象的利器／Shannon Pu 導　讀　自知之明：避免成為職場笨蛋的特效藥／蘇益賢 美國版推薦序　了解我遇到的笨蛋 引言　是誰讓這些笨蛋進來的？ 第一部　人性有四種——支配、影響、穩定、分析 第一章　幫助別人了解你 第二章　我們為什麼會變成現在的樣子？ 第三章　DISA 四色溝通術簡介 第四章　團隊的動能：紅色人 第五章　黃色人總把故事說得動聽 第六章　綠色人以他人為重 第七章　藍色人最在乎品質 第八章　欣賞、厭惡，取決於你身處的情境 第二部　如何與合不來的人相處？ 第九章　你得精通的一門「語言」 第十章　從肢體語言拆解四色性格 第十一章　實例：籌備員工旅遊 第十二章　適應不同個性，任誰都想支持你 第十三章　零衝突的給人回饋？你要拆解人性 第十四章　誰和誰適合？ 第十五章　見不到面？從書信也能解讀人性 第三部　解決衝突 第十六章　從面對壓力的反應，最能了解對方 第十七章　身邊的人為何壓力大，怎舒緩？ 第十八章　人的行為模式有「四種」，其來有自 第十九章　來自現實生活的聲音 第二十章　當一家公司只僱用一種人…… 附錄　第十九章的測驗解答

◎文／蘇益賢（臨床心理師、作家） 　　 　　在企業演講時，我常開玩笑的說：「職場如苦海」，臺下聽眾會心一笑。我接著澄清，苦海未必都是痛苦的；職場也可能是我們獲得許多喜悅、成就、友情之處。這邊指的苦海，不妨說是一種「修煉場」，一種修煉我們與不同個性、不同樣貌的他者、人際相處能耐的場域。 　　 　　在職場上工作越久的人會發現，搞定事情本身並不是最困難的。真正讓事情變得難處理的因素，往往源自於「人」。這也是為何許多職場前輩常說，「先學會做人，再來學做事」的原因。 　　 　　作為研究人類行為的領域，心理學與本書作者提到的行為科學都對人性深感興趣。我們好奇為什麼面對同一個情境，不同人所「想」的不一樣，所「為」也不同，是什麼因素造成這些差異？而我們又可以怎麼去做分類？ 　　 　　本書作者湯瑪斯．埃里克森提出的DISA性格分類法已有許久的歷史。四型人格：紅、黃、綠、藍（或者坊間更常用的：老虎、孔雀、無尾熊、貓頭鷹）各自有其優勢與劣勢，是初探人類性格很值得參考的架構。 　　 　　在職涯諮詢時，我常提醒個案，優勢在不同場域，也可能成為劣勢；反之亦然。紅色人的高行動力看似優勢，卻也可能在一個需要「等待」多於「行動」的場域變成劣勢。黃色人的創意看似優勢，但若發生在務實、保守的工作場域，則無用武之地。綠色人的體貼友善看似優勢，但也可能默默變成職場濫好人。藍色人的井然有序看似優勢，但在新創團隊裡，可能會讓團隊創意能量被削減。一個好的團隊，需要各種人來成就彼此。 　　 　　因此，優劣勢往往是相對的，取決於你的立場與所在的環境。但更重要的一個命題其實是：你對自己是一個怎樣的人，是否有所自覺？你眼中的自己，和「他人眼中的你」是否一致？ 　　 　　細心的讀者可能會發現，本書的原文書名是：Surrounded by Idiots，也就是被笨蛋圍繞。但作為導讀，引領讀者繼續往下閱讀之前，我想提醒：在職場上，我們最怕的其實不是遇到笨蛋。而是在不知不覺中，成為他人眼中的笨蛋，卻不自知。倘若每個在職場中修煉的我們，都能對自己所言所為更有自覺，知己後而能知彼，相信職場這苦海，就有機會變成快樂之源。 　　 　　事實上，DISA的性格分類理論，在企業界早已不是新概念。早有許多企業應用裡頭的分類架構來協助不同性格的成員溝通與共事，但坊間可取得的參考讀物卻屈指可數，很高興繼作者後期著作《無良這種病》之後，商業周刊能慧眼識珠的引進《拆解人性的四色溝通術》，這本更基礎卻深具啟發與參考性的DISA讀物。 　　 　　本書不但是一本「識人」指南，更是一本「識己」指南。透過簡單明瞭的介紹、活靈活現的案例介紹，相信讀者未來在職場上將更具看人的慧眼。理解自己的行為模式，同時接納對方的，並試著找到對雙方來說都自在而舒服的互動方法。閱讀本書，深思與實踐，我們都能慢慢修得更多做人的智慧。

　　引言　是誰讓這些笨蛋進來的？ 　　 　　中學時我才發現，我和某些人相處比和其他人來得融洽。和某些朋友談話感覺較輕鬆，每次都能找到適當的用語，不但互相欣賞，也從來不會有衝突。但和某幾個人相處時，有時對方對我說的話聽而不聞，不知道為什麼。為什麼和某些人說話那麼輕鬆，有些人讓你覺得根本就是笨蛋？年輕時我當然不會為了這件事失眠。但我還記得發生了一件事情，讓我思考這個問題。我開始使用不同的方法來測試別人，試著在類似的情境下說同樣的話，看會引起何種反應。有時我希望的事真的發生了，能發展出有趣的討論。有時候卻什麼事都沒發生，對方只是瞪著我，就好像我和他不在同一個星球上一樣。 　　 　　年輕時看多數事情都很簡單。我的朋友圈裡有些人會以正常的方式反應，當時當然就自動將他們歸類為好人。同理可證，不了解我的那些人一定有問題，否則還能如何解釋？我一直都沒變啊！表示有些人就是不對勁。因此，我乾脆遠離那些我不了解的人。你要稱之為年少無知也無妨，這確實造成一些有趣的後果。但年紀更長後，不幸的，這一切有了變化。 　　 　　我繼續忙於工作、家庭、事業，也繼續將人分成理性的好人，什麼都不懂的人。直到我25歲時遇到企業家史都爾，那時他已六十幾歲。他多年前創業，經營有成。我受命在他將要執行某項大計畫案之前去訪問他。我們先談到他的組織運作得怎麼樣。史都爾開口就說他身旁的人都是笨蛋。我聽了就大笑，覺得很好玩。但他可不是說笑，他臉色漲紅，告訴我A區的員工是百分之百的笨蛋，每一個都是。B區都是什麼都不懂的傻瓜，他甚至還沒談到C區。這些人古怪到讓史都爾想不通，他們早上怎麼能夠來上班。我問他是否真的相信他周遭都是笨蛋。他瞪著我說，他的員工裡沒幾位值得聘僱。 　　 　　不僅如此，史都爾會立刻讓他的員工知道他的感覺。他會在全公司面前罵某人笨蛋，再加上其他作為，員工都對他敬而遠之。沒有人敢和他單獨談話，壞消息也不會傳到他耳裡，因為他通常會遷怒那個告知壞消息的人。旗下一間工廠甚至在入口處裝警示燈，燈被小心的安置在接待桌上方，每當史都爾進入工廠時燈就會亮起紅色，直到史都爾離開時再轉綠。 　　 　　大家都知道這件事。不只是員工，就連客戶踏進門時都習慣看一眼燈號。有些人一看到紅燈就決定改天再來訪。我問他唯一想到的問題：「是誰讓這些笨蛋進來的？」我當然知道，大都是他自己聘僱進來的。最糟糕的是史都爾聽懂我的暗示：誰才是這裡最笨的人？ 　　 　　史都爾把我趕出來。這件事讓我開始思考。這個人很快就要退休，他顯然是很有能力的創業家，對那個領域的豐富知識很受尊敬。但嚴格說來，他不會帶人，他並不了解員工。那些他無法了解的人在他眼中都是笨蛋。我不是那家公司的人，可以輕易看出他的思想錯得有多厲害。史都爾沒有領悟到他總是以自己為標準，行事作風和他不同的人就是笨蛋。他的用語和我自己以前形容某些人的方式一樣：喋喋不休的傢伙、官僚作風的傻瓜、粗魯的混蛋、惹人厭的呆子。我從來不會罵人笨蛋，但我和某些類型的人相處時顯然也有問題。 　　 　　如果你的人生必須不斷想著「我身邊都是沒辦法共事的人」，那是很糟糕的想法。這會讓你自己的生命潛能嚴重的受限。我看著鏡中的自己，做了一個決定。 　　 　　我不要變得像史都爾那樣。有一次和史都爾及他的同事開會，那次會議特別具感染力，會後我回到車上時感到胃很不舒服。那場會議完全是一場災難，每個人都極度憤怒。當下我決定要研究一件事：人為何會是那樣子。不論我從事什麼職業都會遇到人，不難看出具備這個知識對我將有多大的好處。我開始研究如何了解那些一開始似乎很難了解的人。為什麼有些人很沉默，有些人說個不停？為什麼有些人很誠實，有些人沒有一句真話？為什麼一些同事總是準時到達，有些很少準時？為什麼我喜歡一些人甚於其他人？得到奇妙的領悟後，我再也不是以前的我。這些知識改變了我—不論是做為一個人或朋友、同事、兒子、丈夫，還是父親。 　　 　　本書探討的是用以敘述人類溝通差異的一套方法——這可能是世上最被廣泛使用的方法。我使用此工具的不同版本超過20年，效果非凡。我們都有與人相處的經驗，對於怎樣的溝通才有效都有一些看法。你要如何學會面對不同類型的人？方法很多。最常見的方法當然是好好研究，學會基本道理。但學習理論的部分無法讓你變成一流的溝通專家。唯有當你開始使用這項知識，才能在這個領域發展出真正的能力。 　　 　　研究人們的行事作風，讓我有了很大的改變。我看事情時不再死板，不會只因為某人和我不一樣而去評斷他。多年來當我面對與我完全相反的人時，也能發揮耐心。我並非從來沒有和人衝突，也說謊過，但現在這兩件事都極少發生。我要感謝史都爾一件事，他喚起我對這個主題的興趣。若沒有他，我可能不會寫出這本書。此外為了讓這本書更容易閱讀，當我引用的例子不是指特定的人時，我一律選擇以史都爾來代表。並不是因為不夠尊重，而是因為讀起來更簡單。讀這本書你不會後悔的，這我可以保證。 　　 　　（摘文1）第四章　團隊的動能：紅色人 　　 　　如何辨識一個真正的大男人主義者，又該如何避免擋住他的路？這種性格類型在希波克拉底（Hippocrates）的性情理論裡稱為膽汁質（choleric）。今天你會把情感強烈、壞脾氣、火爆、激烈、易怒等和紅色人聯想在一起，而且他不會掩藏自己。紅色人充滿活力，企圖心旺盛。別人可能無法想像他的人生目標，因為他的目標是如此野心勃勃，看起似乎不可能達到。紅色人奮發向前，永遠敦促自己要更努力，也很少放棄。他們對自己的能力抱持無與倫比的信心，相信只要夠努力什麼都做得到。 　　 　　鮮明表現紅色行為的人屬於任務導向，性格外向，喜歡接受挑戰、做事果斷，通常能自在領導別人與承擔風險。一般對紅色人的觀感是天生的領導者。這些人樂意領導與站在顯著的位置，而且衝勁十足。有競爭對手的時候，他們的性格是表現最好的。因此，執行長或總裁的行為往往有很多紅色的成分。要說他們時時想要挑戰與競爭或許言過其實，但當有機會贏的時候，何樂而不為？贏得什麼未必重要，但競爭的元素讓紅色人火力全開。 　　 　　我以前的鄰居培勒非常喜歡競爭，還因此發展出新的興趣。我喜歡在花園裡工作，因此常待在那裡。培勒不喜歡園藝，但他聽到人們讚美我的花園很漂亮，多聽幾次後他終於受夠了。他開始一項又一項的計畫，為了贏過我。他挖出新花圃，栽種許多美得不可思議的植物，將草地維護到高爾夫球場的水準，讓他的老婆大惑不解。 　　 　　你也可以透過其他行為模式分辨出紅色人。誰說話最大聲？紅色人。誰解釋事情時最賣力？紅色人。誰面對問題時反應最快速？紅色人。誰在原本愉快的飯局裡幾乎談到什麼話題都會說出一概而論的評語？誰只因在電視上看到某個節目，就咒罵起中國？紅色人的生活絕對不會平靜。他們根本坐不住，閒閒沒事做就是浪費時間。你認得這種類型嗎？永遠忙個不停。所以退開一邊，讓我們趕快開始做事吧！ 　　 　　不是赴湯蹈火就是乾脆走人 　　 　　直言對紅色人完全不是問題。他們通常想什麼就說什麼，不會用空洞的詞藻包裝，腦子裡浮現什麼想法，我們立刻就會知道。他們對多數事情都有看法，而且會快速、有效率的說出來。 　　 　　你會常聽到有人說紅色人非常誠實、敢於表達他的真實看法。紅色人不明白這有什麼困難的，覺得不過是說出事實而已。如果你需要一個精力過剩的人，你可能想要邀請紅色人加入團隊、專案小組。當其他人已經放棄，只要紅色人決心要成功他就會鍥而不捨的繼續奮戰。但一項任務若是變得乏味或失去意義，紅色人可能對它視而不見。我稱這種現象為：不是賣力苦幹就是乾脆走人。如果任務夠重要，紅色人會赴湯蹈火、竭力完成；如果他覺得沒有意義，就會把它丟進垃圾桶。 　　 　　連讀書快慢都要競爭 　　 　　所以紅色人喜歡競爭。他們喜歡競爭裡面有點對立的部分，喜歡比賽到最後贏的那一刻——只不過對手可能並不存在，一切只存在紅色人自己的意識裡。那可以是玩撲克牌或找到最佳停車位；或是贏得仲夏夜的五項全能運動（目的只是要讓大家互相認識）。紅色人眼中的自己就是一個贏家。讓我舉個例子吧。我前公司的執行長就是紅色人，他總是活力充沛、工作效率奇高，極富應變能力。和這位執行長開會是最簡短愉快的，但好勝是他的弱點。他年輕時踢過足球，而這家公司每年春天都會舉辦足球比賽。在執行長進公司前，該活動就是眾所期待的盛事。 　　 　　這種比賽他當然非參加不可。雖然說在他之前的歷任執行長都沒參加，但這不是問題。問題是他一站上球場就變了一個人，好強心熊熊燃燒，他會打倒阻擋其去路的任何人。如此持續了幾年，直到某個大膽的人告訴他，他打得有點太賣力了，比賽其實不需要那麼嚴肅看待。執行長拿起最近的比賽邀請卡說，上面寫著「足球比賽」。比賽就是競爭，競爭就是為了贏。 　　 　　他無論是開車在路上、在足球場上、在商場上都競爭，沒有什麼地方無足輕重到不必競爭。他甚至會自我挑戰，看能只花多少時間就讀完一本書。我們其他人認為是放鬆的事，他卻把它視為競爭。一小時讀完100頁對他來說應該沒有問題。後來我們發現，就連他老婆都禁止他和小孩玩「記憶遊戲」（兩個小孩才五歲和六歲）。由於小孩記憶力比他好，贏家總是孩子，他就會惱羞成怒。先不要認定這傢伙聽起來好像很冷漠，檢視一下他的意圖。這種認真、好競爭的行為常會讓人生氣，會感覺一切都是為了支配和壓抑別人。這絕非事實，他幾乎從來不是出自惡意，他只是想贏。這是紅色人最大的挑戰之一。他們的性格太強勢，常讓別人感覺很煩。 　　 　　（摘文2）第十三章　零衝突的給人回饋？你要拆解人性 　　 　　誰會期待壞消息？幾乎沒有。但當周遭發生了意料之外的事，這時你可能得告知某人壞消息。最敢做這件事的就是紅色人。紅色人會不顧聽者感受直接說「你剛被炒魷魚了」，對他們來說，只是完成任務。不同的壞消息當然還是有差異。告知你的奶奶剛過世是一回事，表達嚴重的個人批評是另一回事。前者沒有人聽了不受打擊，後者卻可先了解聽者的特質並據以調整。回饋是一門大學問。來上我領導力課程的人就有很多被此事很困難。不只是提供回饋，接受回饋似乎也很難。聽別人的建議，有時真的會一句話都說不出來；提供回饋的方式若是不恰當，只會害人胃痛。我遇過很多高階主管認為，解決方法就是乾脆不要回饋。既然不知道如何給部屬回饋，乾脆忽略。但這解決不了問題。 　　 　　好的回饋，部屬不一定買單 　　 　　我多年前的同事米克，工作表現非常好，所有人當中只有他能超越預算目標。顧客對他的評價很高，經常有人從遠方送巧克力禮盒和葡萄酒給他。要讓他留下來。身為他的主管為了傳達對他的欣賞，我打電話給他的妻子。某個週五，剛吃過午餐，我召集大家到會議室，在每個人面前將米克拉上臺表揚，表示全體成員因為有他這個成員而感到非常榮幸。我說那天下午讓他放假，他可以帶妻子去吃飯、看電影，由我買單。我給他500克朗和兩張電影票。保母也已安排好，他可馬上出發。 　　 　　米克什麼都沒說，直到後來。他將我拉到一旁，指責我怎麼能這樣對他？把他丟在27個人面前，讓大家瞪著他看！他只不過是把工作做好。他要我承諾以後絕不做類似的事。接下來一個星期他還在生我的氣。 　　 　　很多情況會讓人以錯誤的方法提供回饋，無論是讚賞或改善的建議。下面要介紹幾種你可以做得更正確的方法。我選擇以負面回饋為例分享方法。首先你要分析現場有哪些顏色，接下來就可以開始了。你的目標是讓回饋發揮作用，亦即最後能導向改變。前一章談的是社會對各種顏色的觀感，下一節要談因應的方法。 　　 　　給紅色人回饋的勇氣 　　 　　好消息：提供負面回饋給紅色人，你不需要用什麼特別技巧。因為不管你怎麼做，氣氛都會變得緊張。原則上如果你做好準備就不會有大問題，如果你說完了紅色人卻毫無反應，你才需要擔憂：看他是單純忽視你這個人，還是覺得不舒服。最常發生的是下列情景，因此你要做好準備。 　　 　　1. 不要美化訊息：對紅色人表達批評最簡單的方法是避免包裝。光是傳達這類訊息已是一大挑戰，畢竟紅色人知道他是對的、你是錯的。多年前我和一群（多為黃色人）銷售員討論過紅色的行為。他們首先想到的典型是主管，銷售總監。他們說總監粗魯、不顧他人感受、愛操控、一心一意追求結果、常心情不好、太匆忙。大家都覺得總監好像很討厭部屬。當然他自己也很努力工作，他們佩服他這一點。有時他會叫大家提出想法，但只要內容不合他的意就會被猛烈批評，最後都不了了之。此外，總監鉅細靡遺的掌控部屬做的每件事，以致工作得非常賣力。 　　 　　我找來那位銷售總監，跟他解釋團隊所說的話。他越聽越有興趣，但看來沒有很在意。我說他帶領的20位銷售員認為，他是一個不顧別人感受、富攻擊性的混蛋，他回答：「他們只是舉例，和我無關。問題在於他們的能力不夠好，如果他們能更努力工作、做得更好，我就不需要追得那麼緊。」我說他的不耐煩讓大家壓力很大，他說那不是他的錯。不耐煩不是缺點。而是優點！如果公司每個人都拖拖拉拉，什麼事都做不了。反過來說，如果他們做每件事都能加快腳步，也許他不會那麼堅持到底。 　　 　　2. 不要繞圈子：紅色人常認為，有錯都是別人的錯。因為紅色人雖然自己做事很有效率，卻很容易把過錯怪罪在別人頭上。我和他們的溝通方式是，把一件事拆解成小部分，指出具體的例子。 　　 　　我說當他在週五晚上9:00打電話給一位銷售員，針對某顧客提出挑戰性的問題，等於毀了他接下來一整個星期的心情。只告訴他那位銷售員會感覺很糟，是沒有用的，因為他不必為別人的感覺負責。我指出那位銷售員週一上班時，因為心理負荷太大而精疲力竭。然後那天什麼產品都賣不出去。他應該提供清楚的答案給部屬，成績下滑會讓他自己受害。時他才重新思考。另一個訣竅是，因紅色人對別人的感覺或想法沒興趣，他只看事實，也喜歡解決問題，我的做法是指派關鍵位置給他，也就是讓他成為團隊成功的關鍵。當他認為自己是了不起的領導者，帶領團隊的能力是在業界創造完全支配地位的關鍵因素。 　　 　　3. 等待平靜，繼續談：於是我一個事情接著另一件事，重新檢視銷售團隊對他的觀感。不管誰對銷售總監提出批評，這位總監每次都會抗議，他自認不過是善盡本分而已。我在提供每一個例子時都得說同一句話：你怎麼想不重要，只要銷售員有這種想法，你就有麻煩了。他指控我沒有能力，說他絕對不要再聘用我。沒有人承受這不公允的攻擊後還能得到他人聘用，也就是說我在業界已經完了。 　　 　　我拒絕假裝配合。在這種情況下，你最不應該配合他這場戲劇演出，跟著大吼拍桌。這樣一來，他的本能「在任何情況都必須贏」會完全表現出來，掀起一場大戰。因此我維持坐姿，當他平靜下來，我只是繼續談下一點，言談要透露出：你的怒吼亂罵都不會影響我。逐步讓他看清他的行為對團體的影響。他終於了解，他只能克制自己，並且不要對別人（以及他自己）要求太高。當他對覺得一項計畫無趣，不能要求部屬提早一週完成，必須等待預定完成時間。 　　 　　4. 請對方逐點檢討將來的做法：看起來，整件事可能很像是大吵一架，但我知道只要我不放棄，問題就能改善。建議任何人想對紅色人說出負面回饋時，請對方複述原本同意的事項與原則。這位銷售總監必須逐點檢討，將來在某些情況下的做法。（他知道執行長授權我這麼做。）但他理智上知道我是對的，卻很難讓步。他故意劃掉清單上較不重要的一個項目，表示他終究還是贏了。你必須充滿自信，因為紅色人永遠是強勢的。要做好準備，因為他會要你付出代價。他會指責你所有可能的罪名，以便取得優勢。

作者：湯瑪斯．埃里克森(Thomas Erikson) 譯者：張美惠 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2020-01-03 ISBN：9789867778901 城邦書號：WBBB0107A1 規格：平裝 / 單色 / 256頁 / 14.8cm×21cm