從不同維度層層撥開與解密華為的狼性管理！ ◤經營與管理需要的是動態雙平衡，戰略目標與執行又如何從「務虛」如何進化到「務實」？ 目標任務，如何立即轉成具體、可實現以及細化和量化？ ◤一個以哲思來引導大軍前行的創業家任正非，一部深入血液人心的重典「華為基本法」，打造一支19萬充滿狼勁的國際大軍！ ◤從山寨公司到成為震驚世界的科技王國，直至成為撼動並改變世界的國際級企業，創立中國企業的企業治理大法之先河，華為的狼性基因與血液，打不死的狠勁，在中美科技大戰中，徹底體現！ 任正非說： 「華為沒有成功，只有發展，如果當前有一點成績，我歸功於文化和哲學的成功！」 華為所向披靡的狼性文化： 有敏銳的嗅覺，機會第一，能夠不斷與客戶溝通，保持業務的敏感性。 有不屈不撓的進攻精神，責任結果導向，結果至上，用軍功章換自己的地位。 群體協作，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為不認可孤膽英雄，只講團隊協同和群體作戰。 學習華為非常簡單： 第一、學習華為的文化內涵是什麼？它如何構建自己的基本假設，它如何確立並落地自己的經營哲學，它如何堅持基本常識不動搖。 第二、學學華為是如何學習別人？華為用了20年的時間學習各個優秀公司，華為學誰都能最終「青出於藍而勝於藍」，最終超越師父，它的學習方法和學習的步驟值得我們深思。 第三、學學華為在每個歷史當下如何批判地看待自己？華為有很強的自我批判精神，總在不斷地否定和突破自己，並根據對自己的批判制定學習和改進的節奏步驟。不貪功冒進，也不妄自菲薄，用烏龜的精神不斷追趕龍飛船，用一步步的小贏換來最終的大勝。 華為如何從每一波變革中，比競爭對手更早看到前瞻的機會，進而一躍翻身成為撼動國際的科技王國？華為沒有祕密，只是把許多商業管理與人性管理的基本常識做到了極致。華為「狼文化」以及內部宣傳的「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判」的企業文化，就是支撐華為卓越經營能力和高效執行力的基礎。 本書從不同角度，帶你看待華人世界經典的企業管理案例，可作為一個借鏡、思考、警示和指引，協助企業厚植更強大厚實的國際競爭力！ 【專文推薦】 華為移動解決方案前總裁／張繼立 國立台灣大學管理學院教授／陳家聲 外界所看到的華為「狼文化」，以及華為內部宣傳的「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥，堅持自我批判」的企業文化，就是支撐華為卓越經營能力和高效執行力的基礎。 ——華為移動解決方案前總裁／張繼立 華為的成就當然離不開任正非總裁的經營思維與哲學，任正非非常重視華為文化形塑，這基於他對「人性」的深刻理解與中國古老智慧，並勤於持續創新學習。 ——國立台灣大學管理學院教授／陳家聲

推薦序 華為前移動解決方案總裁 張繼立 台大管理學院教授 陳家聲 作者序 第1章　緒論：從不同維度層層撥開狼性管理何為狼性 何為真實的狼性 跨越「見山還是山」的管理思維屏障 入門的第一層：見山是山的組織管理 第二層：見山不是山，管理的背後仍是思維與行為 第三層：見山還是山，管理制度是動態的手段工具，是幫助企業有效完成目標理想 真理往往藏在深處 第2章　華為基本法：支持華為公司運作的韁繩與鏈條 打下基本法的基礎是展開華為完整的經營哲學 基本法是一種精神與價值指引 為什麼很多公司實行基本法會失敗 立下基本法的好處 第3章　文化管理：從基本法到具像落實企業運作 正名「狼性文化」 如何運行落實這個文化體系 復盤檢討和自我批判 第4章　頂層設計：好的開始，就是成功了一半 大陸企業都在學習的新型熱門頂層設計 華為如何有機融合各個系統 如何進行頂層設計的落實 第5章　經營管理：經營與管理動態共舞雙平衡 活下去的戰略 抓住產業調整期奠定長期市場格局 敢於彎道超車 戰略部署其他市場 公司未來的生存發展靠的是管理進步 企業管理的目標是從客戶端建立流程化組織建設 要先富，先修路打造數字化全連結企業 數據是公司核心資產，基於數據和事實進行 科學管理 用互聯的方式打通全流程，降低內外交易成本 千錘百鍊造金剛 第6章　戰略目標與執行管理：從「務虛」如何進化 到「務實」 戰略要務實亦務虛 哲學戰略產生的「務虛」價值 戰略目標首重落實 為什麼企業會缺失戰略能力 如何落地戰略執行 細化量化戰略工作 第7章　客戶與營銷管理：堅持以客戶為中心為發展根基 為客戶服務是華為存在的唯一理由 客戶滿意度是衡量一切工作的準繩 以客戶體驗牽引服務流程體系 深淘灘，低作堰 華為追求長期有效增長 永遠謙虛的對待客戶、供應商、競爭對手及社會 第8章　創新管理：創新的路標是依據客戶需求導向設立 華為不要工程師，要工程商人，要有商業思維 創新，用開放的一杯咖啡吸收宇宙能量 持續管理革新比技術創新更重要 第9章　變革管理：從物理定律中參悟與實施變革 持續的小量變革，大過大刀闊斧的變革 熱力學的第二定律幫助華為不斷增長 人性是組織變革的最大絆腳石 用實戰訓練「熵減」 變革為何總是無力 世界上只有善於自我批判的公司才能存活下來 管理變革的關鍵是落地，目的是多產糧食和提高土壤肥力 華為認為公司最大的浪費是經驗的浪費 第10章 團隊管理：建立一個在風雨中有責任、敬業和在艱苦中持續奮鬥的團隊 建立一個有責任、敬業和在艱苦中奮鬥的團隊 情懷和價值在管理中的意義 建立「推拉結合，以拉為主」的流程化組織和運作體系 不斷學習才能因應未來的世界 讓人有足夠迴旋與犯錯的空間 第11章　人才與績效管理：尊重但不遷就人才 什麼才是人才？ 華為用人的「標準」 逆向考察人才的能力 力行末位淘汰制 績效是從結果和客戶打分的 第12章　專案與目標管理：目標任務，立即轉成具體、可實現，細化和量化 專案制看起來簡單，但做下去，在海底下不知道死去多少英豪 專案管理是經營管理的基本單元和細胞，讓前線就能領導組織專案 實行專案全預算制和資源買賣機制 第13章　執行力與細節管理：用活的流程保證執行力的貫徹 流程之後進行了細節的固化，確保執行力輸出 專案確保全員的責任與工作清晰 做好時間與注意力管理確保執行不偏誤 第14章　研發管理：把經營、研發與管理人性三平衡 華為研發體系的「金三角」 華為的連續型創新 第15章　品質管理：品質是華為的生命 品質是華為的生命 好品質需要建立大流量的大質量體系 第16章　財務管理：服務、監管業務擴張及價值創造的三個價值整合 華為的擴張與控制，從財務面分析 財務管理如何服務與監管業務擴張並不斷價值創造 財務人員也發揮充分的戰鬥價值 財務的進步是一切進步的支撐 後記

　　最近中美貿易和科技戰在國際間正如火如荼進行，一時間全世界都認識到了一家大陸的科技公司──華為，因為在大陸計畫邀請華為前移動解決方案總裁張繼立老師來台演講分享「狼性文化與管理」，一時之間回台灣時，查察台灣的網路和書籍，才發現在台灣居然對於現在全世界管理經典的管理案例，「狼性管理」與華為公司的繁體介紹與內容，竟然如同荒漠一般，感到十分震驚。 　　作為往來兩岸的職業經理人與管理顧問，教學已經十餘年，不斷的在研究與嬝的瑊z案例，特別是研究亞洲市場成左漁蚳牷A發現現在整個世界和大陸的企業都在熱烈的學習華為的「狼性管理」，感嘆終於在數百個歐美案例中，萌生了一個華人企業，實在欣慰。現在在亞洲管理顧問界常借鏡這一個管理案例，可能勝於歐美的管理案例，但是，在台灣管理市場卻是普遍的悄然無息，深感這對於台灣企業的發展，很可能將失去一個可以借鏡的最新成幼蚳牷A所以希望能透過這次出版和活動，能夠為台灣介紹這一個華人世界經典的企業管理案例，讓台灣企業有一個從不同角度去看看一個從絕望中創業的中年人，如何一手把一個山寨公司變成了震驚世界的科技王國，同時創立了中國企業的企業治理大法的先河。漸漸到國際知名，撼動改變世界的企業故事，也野i以給這個寶島台灣，一種借鏡、思考、警示和指引的機會，幫助台灣企業厚植未來更多的國際競爭力。 　　這十多年間每年出國不下數百次，每每回到台灣觀察，就能從生活與觀察中感覺到社會氛圍的顯著變化，尤其這幾年大陸的「狼性」在不斷上升，台灣卻是「小確幸」不斷在上升，兩種文化的迥異，漸漸讓兩岸的社會、文化、市場與科技產生十分鮮明的對比。套個在兩岸設廠經營企業主的玩笑話，「在大陸商會裡大家討論的都是怎麼賺錢怎麼發展，在台灣商會，往往常常都是聊怎麼規劃退休交班，和什麼降血壓的藥很不錯」。這個笑話說起來也陵撚堥諈滿A但是也似乎多多少少描繪出兩岸商業環境發展的到了不同階段，台灣社會與企業逐漸邁入老年化，而大陸還在青年期，不斷的在新的萌發和創新，甚至已經悄悄的很多方面跑在世界的前端。因此我深深覺得，如果台灣根本不知道大陸的企業在這幾年在怎麼進行「質變」的，也酗ㄓ[的將來，台灣不僅會在市場和科技上被國際社會淘汰，很可能連文化都遠遠不及，這種話也酗G十年前說大家可能不信，但現在卻是大家不敢去正視的問題了。 　　作為一個旅外工作的台灣人，我們始終對於台灣這個我們長大的地方充滿想念和深厚感情，卻也帶著不少憂思。套句台灣商界在上海常常聚會說的感慨「來到這，就很難回去了……」多麽紮心但又真實的掏心窩話呀，反映了在多少國外工作的年輕人內心心聲。 　　每每在海外工作的日子，總希望有天回到台灣做點什麼，希望這個故土更好，能給更多人機會，甚至有一天可以讓旅外的遊子們回來安居樂業。也部A透過這一次難得的出版和活動，就是我十年來最一嚐宿願的機緣，感謝張繼立總裁接受我的邀請，並且替本書寫序，指導我正確還原釵h華為故事裡的真相，更與我深入討論給中小企業的寫作方向，希望這是一本不只給企業借鏡的書，更能給社會帶來一些狼性的基因與血液。 　　狼性管理體系，是一個華為管理體系的精神代稱，但不足以全部解釋完華為的發展歷程，我們藉由一個標題讓大家開始認識這一個崛起的案例，如何從貧乏中發展到撼動國際。這一個管理體系，是現在整個大陸的行業，特別是在製造業與電子業，可以說是大家紛紛仿效學習的模型，在這次中美科技競賽中可以體現，不僅在大陸，甚至現在在世界上，也是現在最成戊怮鴔貌犖瑊z案例之一，更可算是東方華人共同的驕傲，其原因有三：第一、自八國聯軍之後，東方從來沒有一個管理案例，可以戰勝歐美的產業，打破了過去華人只能研讀美國案例和管理的局面，創造了一個融合東方歷史、文化和哲學，卻接軌國際與市場的管理體系與案例，對於東方華人企業學習，體質更為貼近。更何況是一家連上市融資都沒有的公司，如何實打實的一步步茁壯，給了中小企業充分借鏡的機會。第二、他的科技含量是超越歐美的，打破了東方只能倚靠人力和代工為主的局面，不管是自主研發、或是品牌，甚至是打敗了歐美的龍頭企業，成為一個時代科技的最前沿，也變成美國最懼怕的企業（一個連美國都害怕的企業，著實不容易）。第三、它不僅賺錢，更重要的，它在業界贏得了「偉大」之說，怎麼說是偉大呢？我們可以簡單的這樣說，一個企業能夠為同業所佩服的，為客戶所褒獎，為對手所害怕的，被行業對手尊重致敬的，為企業所仰視讚歎，更要受到社會民眾支持與讚嘆的，更要能讓一個國家的人都感到驕傲，並且創造了一個新時代，扭轉了局面，並且低調實在，才可以算是一個可以被稱為偉大的公司，大概會有如上的這些特質，在全世界乃至於歷史上大概就是鳳毛麟角了。 　　筆者過去曾在大陸擔任台資、陸資與外資的經理人，對國際、大陸與台灣有一定的熟識，並且曾在家電、電子製造業與管理諮詢公司研究和工作幾年，老實說對於華為這一個案例，仍是感到非常好奇，因為，在大陸改革開放的三十年，在一個混沌未開短視暴利的年代，既沒有風口浪尖，也沒有風險投資，那是怎樣的眼見胸襟和堅持毅力，能讓幾個中年大叔在破舊大樓，憑著十萬台幣，幾張辦公桌和行軍床開始起家的小公司，能夠成就如今一個十九萬人的狼群鐵軍，一個在世界上讓華人驕傲戰無不勝的企業鐵軍呢。 　　說實話寫這本書幾經考慮，曾經也曾考慮放棄，因為要寫一個具有深厚「哲學底蘊」的企業，卻要能夠深入淺出地讓讀者嬝狙e易，著實是一件不容易的工程，所以即使過去寫了幾本拙作，這一本書仍抱著戰戰兢兢的心不斷在心中反覆著墨，久久都不能下筆。特別在此次研究著墨的過程中，從眾多資料中，深深的感覺到，寥寥數萬字，也只能把狼性的表面提取表面的精要，受限於自己的狹隘，很難把華為創辦人任正非先生的層次與內涵完整表露，也不能把它的精神和韜略逐字逐句地把挖掘翻譯出來，特別是在張繼立總裁的訪問說明裡，更覺得光是用文字表達還是非常有限，而內心不絕的自我反省和感到諸多遺憾。 　　感謝時報文化出版趙政岷董事長的鼓勵，建議先讓台灣讀者初步認識這個「狼性管理」的管理系統，讓讀者有一個簡單入門的方向，所以，斗膽用些釭熔L見和數年觀察，為台灣的企業簡略的介紹這一個華人世界的經典管理案例，並且用中小企業所需要的角度，去建議企業如何去推動，希望能夠為台灣的企業提供一些指引，引起大家對於企業管理到另一個層次維度去觀察借鏡，未來助力台灣的經濟與產業發展。 　　最後，願我們的台灣社會，也能夠有一個艱苦奮戰的土壤，讓勇敢不懈的人們，也能夠為國人在世界贏得豐碩的經濟的戰果，願台灣未來能夠富足安康，人人安居敬業，台灣再飛。

第一章　緒論：從不同維度層層撥開狼性管理 何為真實的狼性 　　「活下去」其實是華為最核心的精神，而「狼性」而是在發展過程中發展出的一套較為成熟的發展模式。這套模式把華為推向了高峰，這是華為在經營的過程中，發現提取狼這種動物的優異特性，正是華為團隊當時所最需要的特質。 張繼立總裁進一步解釋到，「華為狼文化有3點最為重要的：1.有敏銳的嗅覺，機會第一，能夠不斷與客戶溝通，保持業務的敏感性；2.有不屈不撓的進攻精神，責任結果導向，結果至上，用軍功章換自己的地位。3.群體協作。勝則舉杯相慶，敗則拼死相救，華為不認可孤膽英雄，只講團隊協同和群體作戰。」這是華為當時為了市場和發展所需要的最重要特質。這確實是很多企業所期望的員工特質，也是很多人希望能擁有的特質，但真正讓人震撼的是，這是任正非先生所領導的華為，十九萬員工具有的共同特質。這股力量，讓我們用一個戰國時代來譬喻想像一下，如果市場中，我們的競爭對手中只有一個人是狼王，那也許並不可怕，因為其他人很可能都是小白兔或綿羊，但是當對手們是一群群狼時，總數十九萬，那這樣的對手，就會可怕到連美國的企業和政府都要針對性地進行防禦了。 華為在台灣，很多人是隨著其品牌手機在2018年發展出有別以往的卓越拍照功能才開始正式認識的，並由手機的認識在台灣打開了知名度。事實上，在大陸，這個品牌觸動大家去研究學習的真正原因，並非是從手機時代（華為2010才確立了開始發展手機的發展方向），而是他們在基地站時代，已經在電信領域飛躍式成長與經營，悄悄的成為世界前三十強企業。它的高速發展自2004年開始，華為員工人數從二萬二千人增加到現在足足有十九萬人，且人人的績效都能保持百分百達標，還連續十四年不斷超越及進步，不僅其在5G技術的專利數占居世界第一，也在手機市場上打敗了蘋果品牌，基礎通信設施更曾勝過易利信、諾基亞，而目前的市場份額在歐洲、中東和非洲都保持了領先的優勢。 　　這樣的企業發展成果是非常巨大的，華人企業能擠進世界前三十強，實數不易，而且撼動的力量一點都沒有受到美國實體名單打壓後而減緩，還在持續放大，甚至計劃成為未來科技領先的定義者，改寫東方數百年來在工業與科技上領導的被動局面，這個成果若不是美國政治勢力的介入，很可能已經順利完成了。 這家公司成功的主要原因，業內歸納於三個最重要關鍵的元素，就是華為有著強而有力的「戰略管理」、「頂層設計」與「狼性文化和哲學」，把其三者運用戰略管理、流程化組織管理和財務管理進行了有效的閉環。而其中至為關鍵的更是其「文化和哲學」。 　　在開始要深入認識這個狼性公司之前，必須事先共同提升一下我們的管理高度與維度，因為在長期深入各式的管理研究資料後，不得不說，要真正徹底瞭解與活學活用華為這套管理方法，必須在思維層次上儘量達到華為創辦人-任正非先生的高度（他是一個非常喜歡閱讀和思考的人），不然很可能只能看到狼性管理的表面皮毛（網路上很多網友很多評論都說看不懂相關書籍，實屬可惜）。 在此次撰寫中，曾多次訪問到華為前移動解決方案總裁-張繼立老師，他在談話裡不斷提到，華為的管理在軟硬體上和國際化的公司實際並無太大差別，最大關鍵是在企業文化，文化讓華為人身上流著狼性的血，才造就這樣的超強競爭力。因此建議大家在閱讀中，儘量去延伸瞭解這些文字表面背後的管理和文化層面，是怎麼建構出這間公司文化和精神的維度，才能得到華為最精髓的內涵，而不是只看到了方法論。 跨越「見山還是山」的管理思維屏障 無論在經營管理的產業界，大家都喜歡討論交流管理策略與對事情的看法，其中對於認知層次，常常會分作「見山是山」、「見山不是山」和「見山還是山」的三個層次來作討論。 在管理學初入門的階段，我們常常會借重西方的統計管理學和管理工具，透過這些內涵去做學習。但在華為是一家很具東方色彩的公司，要理解東方文化下的管理時，很多時候研究的領域必須要更高更廣。因為世界上存在的歷史古國當中，唯有兩岸三地的華人是最具有極其深厚的「政治、歷史、情懷、哲學與文化背景」的。而這些內涵，都是深深影響與驅動著華人管理公司與西方公司不同的地方，所以，很多歐美公司到了華人的世界，不瞭解這邊的文化的深厚，經營管理上很容易就會吃癟了。因此，要瞭解「狼性管理」，不得不在其深厚的文化基礎上，多下點功夫。 以下簡單做個解釋，這三個層次的概略差別，在閱讀狼性文化與管理上，建議用第二個或第三個的層次去看，才能收效到其中真正的精髓。 入門的第一層：見山是山的組織管理 這是在一般教科書上的知識，一些企業常見工具、表單、表格、流程、制度、方法與總結。這類常見的書籍內容，多是工具和統計管理學類，例如從很多案例中汲取共同因素，然後做成結論，或者用幾個標題或總結來告訴大家要點。這類的管理學，研究雖然嚴謹，也做了足夠的量化剖析，多是結果論，從研究角度去分析統計的，是一個基礎建議指標。企業在運作上，可以做為一個很好參考，如果連這樣基礎結論都做不到，那是肯定會失敗的，但就算達到了，也不過是管理基礎，另外大家把這個成功案例真的施行下去實作，多還會遇到人為的各種干預，因為本身條件因素不具備與案例中的「前因」相吻合，所以很容易推行不下去了。而管理停留在這個層面的，這類的公司在經營上總是困難重重的，往往不斷「爬上去又滑下去」，在達到「見山是山」管理層次都很艱難。 在瞭解不夠透徹下，很多人看了這類的資訊，就貿然的投入到其中去仿效，除了花大筆的金錢導入新系統，請一些顧問經理人，但最後員工其實仍會依賴著舊模式，不願意改變重新適應去使用，亦或者不順手，總之有各式各樣的原因及理由，很可能就無疾而終。這種案例非常多，因為在導入管理系統的案例裡，沒有後面層次「見山不是山」的文化和人心的意願支持的公司，這些IT或管理系統成效是很有限的，甚至沒多久就晾在一旁了。如果正面臨到管理瓶頸的這類公司，建議先做好變革前的基礎文化建設工作，更為關注華為怎麼看人性的。 華為對於人性的假設在二十年來都是精準的，也是這本書最重要的內涵，並非是網路上就可以找到的華為工具、表單與表格，去細細體會任正非先生的話，可能比這些工具更為收穫巨大。 第二層：見山不是山，管理的背後仍是思維與行為 　　在大陸的資本與管理圈現在很流行研究金剛經，在經文中佛陀常常譬喻很多事，都指出文字都是一種形容譬喻，並非文字就是全部的實相，只是幫助理解的。所以在管理學進入到「見山不是山」的管理參考，就是歷史、傳記與哲學了，雖然沒有明確的指引，多是一些感悟和場景體驗，但可以從中挖掘出隱藏在這些經典人物在一個時空背景下決策背後的考量。這個階段的管理學，開始有了可以運用千百年的智慧。 張繼立總裁說，「要知道再好的管理模式和系統，如果是『生搬硬套』的，很可能會畫虎不成反類犬，甚至會產生很多排斥和成本」。大部分的中小企業在發展過程中，內部一定有很多「變革升級」產生，而且依照現在全球產業與市場的變動速度來看，估計每十八個月，很可能就會隨著技術性連動產生一次「質變」。也就是說，企業員工必須每十八個月就改變一次工作習慣。這個快速變化的時代，確實讓很多企業頭痛，往往一個東西才剛剛熟悉，馬上又一個新的趨勢……。 這變動對台灣的企業來說，特別是對中小型企業無疑是非常困難的。除了一些新創公司，本來就習慣了這個節奏，但是傳統的中小型企業，因為跟著成熟市場發展已經很久，大多數的老闆和員工都已有一定的年紀，接近要考慮退休的狀況，卻反而要加碼跟進投資變革創新，這時心理上的違背與衝擊，肯定是很多矛盾情緒的，所以很多公司最後就只能被市場淘汰，逐漸萎縮而收掉，或者選擇併購出去。 而大型公司在面臨變革轉型升級，未必不會遇到衝擊，只是因為人才與財力比較雄厚，轉型的陣痛會比中小型來的減緩，並且經得起風雨，但是仍然是很容易牛步前進。 令人好奇的，任正非先生自四十三歲從負債中創業，現在已經七十多歲的任正非先生是如何做到中年創業，還讓華為的一群人，變成一群狼，快速順利的進行變革和創新呢？ 這裡面有著深厚的基礎。任正非先生平時喜歡閱讀各式的書籍，遍覽政治和歷史上的先例，他在華為管理方法的背後，賦予了相當深厚的精神指標與價值意義。讓分布在世界各地的華為人，都有著相同程度與高度的價值觀與意志，所以，當面臨各種挑戰時，華為人能夠如同狼群合作般的鍥而不捨不斷向挑戰往前進。 第三層：見山還是山，管理制度是動態的手段工具，是幫助企業有效完成目標理想 跨越了見山不是山，到了「見山還是山」的境界，一切管理都還是合乎「商業真理與邏輯」的。這其中包含人類、萬事萬物與企業的共性和通性，更要有思想與價值的引導，既要能夠幫助人類生活與社會進步，也掌握具體實現的方法和策略。這種既有高遠理想，又更深入如落地執行的企業，能提升成體系的經典企業案例，就不多見了，列舉東方亞洲世界熱火朝天的案例，就像是阿里巴巴、華為、松下、豐田、京瓷阿米巴模式都是，西方則是Google谷歌、IBM和GE奇異等等。 想必大家可能都很熟悉阿里巴巴這間公司（一定知道一個網站叫淘寶），阿里人的理念是擁抱變化，適應力強，創造了一個可以兩週生出一家公司的快速進軍市場能力。而華為公司，則是可以從艱苦中不斷奮戰的狼群，華為的狼，求的不是知名和快速拓張發展，而是厚積薄發的把自己的生命與價值逼到極致，華為專注通信市場，務求把市場的一個個目標拿下，把一個個客戶服務到最好。 也因為如此，大家可以看到雙十一購物節的驚人交易額，而認識到阿里巴巴，卻很少聽過華為過去如何高調的宣傳自己，事實上它的營收比騰訊和阿里巴巴加起來還多，此次不是美中之戰把華為推到風口浪尖，台灣社會普遍很多人可能還不知道有這間公司。所以華為過去低調，更著重在實業上做到卓越，謙虛不傲慢，緊盯目標繞著客戶打轉才是他們處身的價值，也是因為如此他們能不斷厚積薄發，把自己、公司和產品做到極致的原因，讓華為的管理與成就，成為市場敬畏的案例。 華為在這個不斷成長過程中，並非沒有遇到過瓶頸，事實上也不少，只是他們的精神與價值觀，能夠不斷支持他們能夠順利的通過市場與成長中的問題，從來不在失敗和挫折中退怯，不斷勇敢往前。因此，看待華為的管理法，首重的就是他們的精神與價值層面，看似與國際相似的管理系統，背後有著任正非先生深厚的歷史和哲學家思想。 因此，華為人不只是一群狼，亦或說是戰無不勝、攻無不克、不畏犧牲死亡的「有智慧有思想」的軍隊。也因為這個基礎，讓華為在每次的挑戰與變革中，沒有被自我打倒，並在通訊建設上逐步占領市場份額，即便在2018年已經退出美國市場，受到種種輿論圍攻攻擊，仍能創造三兆的營收，在品牌手機戰場上打敗蘋果，並且僅僅離三星一步之遙，那是因為華為不譁眾取寵的精神與毅力，在產品和功能上鑽研，用實際的消費者體驗來說話，而贏得了市場實實在在的口碑與信任。 有些管理上剛入門或偏重經營獲利的企業，由於可能喜歡求快、速效收益，所以偏重方法和工具論。其實，這是在企業進入到「見山不是山」的階段，企業競爭往往容易被甩掉或碾壓的關鍵拐點，就遑論最後能到了「見山還是山」的階段了。因為追求快速，企業就很容易投機，雖然有時候能獲取市場很高的獲利，但是講求機會主義的公司是很難累積深厚的基礎與人才，只能有表面的樣子，所以在產業內如同浮萍，展開時間軸二十年來看，最後多是草草收場，而他們在這些科學的系統上並非沒有著力，容易便於形式，沒有在公司裡紮下深厚的基礎與競爭力。 因此，當我們要深入認識「狼性管理」，必須把「管理」視為「打造和營造」到文化、意識、價值和血液中，不能用傳統的字面上來解讀，因為「思想與價值」是看不到的，有這個認識，才能真正地汲取到，華為如何去「營造」這樣的環境和氛圍，讓同仁們變成一群一群團結奮進的狼了。

作者：鄧為中 出版社：時報出版 書系：BIG系列 出版日期：2020-03-17 ISBN：9789571381022 城邦書號：A2202931 規格：平裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm