如何思考，影響你如何決定 別讓錯誤思維侷限你的作為！ ＢＣＧ頂尖顧問教你用更清晰、更深角度看待問題 迅速、精準做出正確決策 無論職場還是生活，我們身處環境日趨複雜，行動前的每一步都需要更周詳計畫，才能做出好決定。 無論是個人找工作、買房；或是影響層面更廣的團隊、組織、企業。想要更有效率、順利達標，都需要深入的思考過程。 試想以下哪一個問題，不需策略就可解決? ● 我該如何做出明智的財務決定，包括買房子、教育投資等？ ● 我的公司要如何在擾動不安的環境中成長茁壯？ ● 我該如何做出決定，以最有效率的方式分配團隊的時間和資源？ 答案是 : 都需要。 本書正是為你而寫，幫助你一一排除眼前的難題。 二位BCG頂尖顧問闖蕩多年、歷練有成的實戰心法，集結統計學、經濟學、系統理論、投資觀念、賽局理論、心理學、哲學等專業領域精華，搭配「可視化」的圖解說明，為你逐一解析決策的關鍵步驟。 從「蒐集資訊→有效篩選→擬定方法→精準達成」４大步驟開始，梳理解決問題的正確思路。經由「１２種關鍵策略」＋「可視化的圖解」引導，幫助你分析情勢、預想每一種可能的結果，做出最好的決策。 本書能幫助你： 1.克服盲點（我們如何看待問題）：問題從何而來？你是主動或被動接受？解決問題對誰有好處？非要你出馬解決不可嗎？為什麼「重要的事大多不急，緊急的事大多不重要」？認清自己面對問題時的角色，會比做什更麼重要。 2.找出問題的根源（理解問題的原因和影響）：人們喜歡推測每件事的因果關係，以及為什麼會出錯。當我們把事情串聯起來，從樹狀圖、隨機性，甚至選擇權著手，將所有結構分解為組成要素，才能確認問題的根源、「移除病灶」，不讓魔鬼藏在細節裡。 3.蒐集資料、分析，精準決策：解決問題的線索很多，什麼才是最有用的？「隨機性」和「單純的運氣」又有什麼區別？本書能幫助你從資料中獲得獨到的觀點，同時克服認知錯誤，做出理智的決定，據以執行。 舉凡自我管理、團隊效能、組織領導等。BCG頂尖顧問的高效決策力不光能夠解決專業上的難題，也適用於個人的困境。 本書特點： ◎BCG顧問將艱難理論化為生活應用：以日常的語言解說複雜深奧的商用理論，每項策略皆能套用在各種情況，舉凡自我管理、團隊效能、組織領導等。每章節也可視為各自獨立，讀者可依所需尋求解答。 ◎可視化的圖解說明，讓你容易理解：本書以全圖解說明，將決策過程拆解成具體的步驟、流程圖說，幫助讀者釐清決策時關鍵的每一步。 ◎具體的行前檢核表，操作方便、避免失準：計畫和執行是經由學習得來的能力，會隨著練習和時間不斷進步，但最重要的還是付諸行動。本書每個關鍵策略後均附有具體的步驟檢核表，提供讀者在行動前檢視，看看自己「是否做好準備」。 名人及專業推薦 你對決策品質不滿意嗎？來讀這本書吧！裡面充滿了讓你思考更清晰的工具。 ——魯爾夫．杜伯里（Rolf Dobelli），百萬冊暢銷書《思考的藝術》（The Art of Thinking Clearly）作者 我們都需要好工具幫助，在不甚理想的情況下，做出理想的選擇。本書就具備了這樣的工具，請當做幫你成就大事的指南。 ——紐西蘭前總理比爾．英格利希（Bill English） 社會上每一個人，無論在工作或生活上，隨時都在做決策。本書文筆暢達地說明讓人思路清晰、戰勝風險，明智抉擇的12種策略，以面對真正的問題。 ——方寸管顧首席顧問、《人生路引》作者 楊斯棓 轉型其實是個偽命題，真正的問題在於我們看待問題的方式。運用這本書提到的方法，改變自身看待問題的方式，問題自然迎刃而解。 ——商業思維學院院長 游舒帆 做出理性決策愈來愈不容易，我們可以藉助思維工具來提升決策品質。本書正是告訴讀者，如何消除偏誤、做出理性決策的實務操作指南。 ——「簡報．簡單報」創辦人 劉奕酉

前言 這是多變、不確定、複雜又模糊的世界 第０章  你的問題是什麼？ 問題不會憑空出現，是我們主動選擇了問題／不是每個問題都得解決／並非所有問題都必須立刻解決／並非所有問題都得由你出面解決／如何想出更棒的問題陳述？／症狀 vs. 根源 Part 1蒐集證據 第1章 看清盲點 承認你不懂的事／如何看待世界的狀態和運作方式／可想而知是錯的／承認錯誤怕出糗／不同類型的無知／看出盲點，避開錯誤的信念／ 第2章 打破偏見 看穿大腦的把戲／認知偏見／演化有所助益，卻也造成傷害／三種「失真」：簡化、合理化、固執／我們容易簡化資訊，形成刻板印象／我們會合理化情況與編故事，即使事實並不存在／我們會堅持自己的解釋，難以改變想法／消除自己的偏見／懷疑自己／特意建立蒐集客觀證據的方法／刻意多元化／ 第3章 探索資料 你應該何時創業？／你可以反駁，再形成自己的假設／仔細檢查你的資料／首先，把資料切割成區段／使用描述性的統計資料／資料分布／常態分布／帕累托分布／卜瓦松分布／均勻分布 Part 2  有效篩選 第4章 深入研究 用樹狀圖拆解所有問題／釐清優先事項，再進一步分析／整理層級／使用樹狀圖進行去平均化／使用樹狀圖和流程圖確定問題根源／優化你的徵才管道 第5章 加以調整 終將回歸平均值／耐人尋味的發現／一切都是隨機／責罵和讚美／交通安全 第6章  整體概況 練習系統思考／反饋迴路／增強迴路／調節迴路／實例：工作場所安全／兩種錄放系統的戰爭／個人生產力／使用系統方法來解決問題 Part 3  擬定方法 第7章  邊際思考 何時不要使用邊際思考／注意下一個單位的效用／邊際思考的基石：邊際單位／沉沒成本／機會成本／客房價格／所得稅／買一雙鞋 第8章  積分計算 成本效益分析─選項很多，怎麼選？／產生替代方案／弄清楚你想要什麼，以及想要多少／使用強制分級評等，做出快速的選擇／贏家和輸家：成本效益分析／讓標準協助你 第9章  說到做到 在現實世界中，用實驗來測試解決方案／兩種實驗／用隨機對照試驗，尋找最佳價格點／測量飲食習慣對睡眠的影響／試驗工廠／使用「HIT」進行快速實驗 Part 4  精準達成 第10章  增加機會 使用實質選擇權，提高成功機率／什麼是選擇權／做決策時，使用選擇權／擴張的選擇權／延遲的選擇權／放棄的選擇權／將選擇權最大化／關於壞選擇權的注意事項／要買還是租？／班機或彈性？／空檔年 第11章  創造誘因 激勵所有人做到最好／道德風險／代理問題／適當構思你的誘因方案／葛哈德法則／把蛇趕出印度／為什麼理性誘因會失敗／披薩、錢和簡訊／關於外在動機的注意事項／ 第12章  付諸實行 預期、執行和改進／一步一步實現／行動前：準備就緒，把事情做好／了解和想像關鍵路徑／採取行動：事前驗屍法／管理計畫／創造反思的空間—向後看：嚴謹的決策流程／高風險的決策查核：併發症與死亡病例討論會／讓決策查核替你效力 第13章  結論 演算法制定決策的時代／疆域的地圖／反思你現有的模型／本書的心理策略摘要／讓想法付諸行動／讀完別忘了 附錄：信心校準 致謝 參考資料  

　　生活是一連串的決定。我們每天都要面對數百次抉擇，有的很小（午餐吃什麼），有的很重要（住在哪裡、或在哪工作）。我們可能因害怕做錯選擇，變得膽怯、無所作為；而做出某些抉擇可能需要非常龐大的資訊量。我們身處的世界益趨複雜，因此需要更周詳的計畫，也就是更能夠呈現人生疆域的地圖，勾勒出實用、穩健又好用的心智模型，促使我們盡快做出明智的決定。這類地圖就叫做「心理策略」。 　　 　　你手上的這本書擇要列出了部分經證實有效的方法，能夠助你解決問題，做出決策，並據以執行。若你想在專業生涯與私人生活中達成更大的成功與效率，這本書正是為你而寫。心理策略是認知的捷徑，幫助我們辨認出既定模式和人際關係，避免常見的認知錯誤，從不同的角度觀看世界，拆解複雜的問題，同時採取行動。 　　 　　本書介紹的心理策略擷取自許多研究領域和實際做法，諸如統計、政治、經濟學、系統理論、投資、作業研究、賽局理論、醫學、心理學、軍事情報、哲學等。你會發現大部分的心理策略皆可運用在本門學科以外的情境，一旦你徹底吸收這些策略，就可以套用在各種情況，舉凡自我管理、團隊效能、組織領導等。這類策略不光能夠解決專業上的難題，也適用於個人的困境。 　　 　　本書將幫助你從資料中獲得獨到的觀點，克服認知錯誤，做出更理智的決定，並找出最快又有效率的步驟，據以執行。我們會從分析的角度來檢視書中提到的問題和決策，採取簡單的系統化方法，同時每一章都附上檢核表，讓你一目瞭然。 　　 　　我們只想給你實用、立刻就上手的工具。我們寫這本書是為了跟大家分享這些值得推廣的想法和工具。我們倆採用了書中所列的心理策略，覺得大有斬獲，不僅改善了決策品質，也提升了做決定的速度及效率。我們先是彼此分享這些技巧，之後也分享給各自的團隊成員和生活圈裡的人，於是才有了這本書。我們知道本書的心理策略對你而言同樣受用，你即將和我們一起展開探險。一起開始吧！ 　　 　　日益複雜的工作與高速運作的商業模式，已滲入我們生活中每一個層面。擾亂或破壞的事件更常發生，而社會變革與數位轉型帶來許多前所未有的新機會，促使我們通力合作或採取行動。我們身處於美國陸軍軍事學院所說的VUCA世界，亦即多變（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）、模糊（Ambiguous）。在這個嶄新的世界，我們需要新工具，幫助我們做出正確的選擇。我們需要策略來解決下列問題： 　　 　　● 哪一種職涯經得起科技自動化和汰舊的考驗，是我應該追求的？ 　　● 我該如何做出明智的財務決定，包括買房子、教育投資等？ 　　● 我的公司要如何在擾動不安的環境中成長茁壯？ 　　● 我該如何做出決定，以最有效率的方式分配團隊的時間和資源？ 　　 　　在這個複雜詭譎的時代，我們自然而然高估了風險，低估了報酬。結果就是，我們大幅縮短投資期限，轉而注意眼下可以獲得的事物，畢竟長期局勢充滿了不確定，即使潛在報酬有可能還要高得多。人性既是如此，我們該如何做出有理有據的決定？如何排定優先次序？小流浪漢需要一支扳手當工具，做好分內工作；而今，我們需要一整套工具箱來駕馭我們的工作。 　　 　　這可以從生物學的角度來解釋。我們與生俱來的決策能力，許多時候無法適應今日所處的環境。數百萬年經由演化而成的大腦運作模式，幫助我們察知某些資訊、分出輕重緩急、釐清事情之間的關係，然後再讓我們做出決定。我們所受的教育和經驗，教導我們在某些情況下加強這些內建的步驟，其他時候則必須克服上述步驟。然而，我們根據常理判斷（加上社會心理學和決策科學日益增多的研究成果），卻一再顯示我們依然常常出錯。這是為什麼？儘管我們的大腦在演化上具有優勢，加之過往的經驗，足以幫助我們做出好決定。 　　 　　第０章：你的問題是什麼？ 　　 　　先描述你的問題 　　 　　開始思索問題的解決方式之前，我們得先弄清楚「問題到底是什麼」。從基本定義來看，「問題是提出尋求解答的疑問」，但很少人體認到這一點。想要解決問題（problem），首先提出一個好疑問（question）是非常重要的。換句話說，準確描述問題是解決問題的一部分。 　　 　　由於這個緣故，本書特意加上第零章。每當我們碰到兩難或有新機會時，往往憑直覺一頭栽下去：開始蒐集資料、擬定假設、集中資源、檢驗解決辦法是否可行。這幾個步驟極為重要，我們也都會做。但在行動之前，本書——你的決策指南建議你多一道步驟，也就是第零步：適當描述眼前的問題。 　　 　　問題不會憑空出現，是我們主動選擇了問題 　　 　　我們一般都認為，問題就在眼前，無須特意去找，自動會跑來糾纏我們。這是錯誤的看法。選定某個問題加以解決，其實是主動的過程，無論問題出現在你的私生活或職業生涯中，道理都一樣。 　　 　　先舉一個隨處可見的例子。不論何時，大型企業總會面對一連串的艱困挑戰，諸如：智慧財產權官司纏訟；顧客需求和喜好不斷改變、難以捉摸；新加入市場的公司和具有關鍵地位的同業競爭；人才短缺、因領導權交接產生的質疑；可預期的罷工；政治局勢多變等。這類問題根本列舉不完。 　　 　　潛在問題極多，多到管理階層不可能同時處理所有問題。他們必須做抉擇，而這項抉擇往往受制於現況或決策者的直覺。舉個例子：前任財務長被任命為執行長，因為他習慣從財務角度看待事情，很快就發現最迫切的問題是逐漸攀高的成本，自然認為要從削減成本的專案計畫下手。又譬如，剛上完領導訓練的部門主管認定領導能力是造成部門面臨發展瓶頸的元凶，他立刻要求所有下屬報名參加為個人量身打造的領導訓練。 　　 　　不難看出，這名部門主管主動挑出了問題，也就是「欠缺領導能力」。描述問題，無論如何都是一項選擇。也許上司選了這個問題給你，但你也有權力決定如何回應。 　　 　　試想另一個公共場域的例子，我們稱之為民主的討論過程，亦可視為描述問題的練習：不同的政黨綱領強調某些問題，自動淡化其他問題，出來競選的候選人則為自己主動辨認的問題提出解決方案。之後媒體為競選活動提供了公共論述的平台，在這個場域，新聞報紙、公共知識分子與評論家競相吸引注意，而選民據此形成見解，投票給政見最符合一己信念的政黨候選人。 　　 　　下回，先別馬上啟動問題模式。先退一步冷靜想想：是誰替你決定這是值得花心力解決的問題，想想對方為何這麼做，可能有什麼樣的看法。 　　 　　不是每個問題都得解決 　　 　　所有問題乍看之下都很明顯。回想前述的新任執行長，他上任初期，發現某些業務人員似乎「很會花錢」，有人只搭乘費用高昂的班機，也有人和潛在客戶專挑高檔餐廳用餐，還要求報公帳。毫無疑問，縮減開銷、降低成本，這項政策似乎滿合理。 　　 　　但如果你想想可能出現的第二或第三層效應，這未必是最聰明的想法。縮減開銷的確能減少昂貴的機票費用，限制請客戶吃晚餐的開支，但也可能排擠到團隊的人力和時間，只為了逐一整理支出明細，企圖合理解釋每一筆支出。員工本來可以做更多有生產力的事，卻得花時間跑更多行政流程；此外，他們根本不會想再安排業務晚餐或商務差旅。 　　 　　確切地說，淨效應有可能讓業務團隊的獲利表現變差。統計數字顯示，比起失去的利潤，這些額外的開銷根本是小錢。先說清楚，我們並不是為「過度支出」護航，它的確是個問題。但遇到上述的問題最好別急著解決，因為唯一（或典型）的解決辦法只會製造出更嚴重的問題。 　　 　　不言可喻的是，說絕對些，問題是壞東西，需要消除。但好比過分計較核銷費用的「問題」，未必真的不好。第一層後果是不好的，過高的開銷直接降低了你的盈餘利潤，但若你想到第二層後果，為你的業務團隊壓低門檻限制，好讓他們拜訪高價值客戶，即使得負擔高昂的差旅費，仍可能有獲利。 　　 　　並非所有問題都得立刻解決 　　 　　許多問題似乎得馬上想辦法解決，但很多時候，我們將重要和緊急混為一談。事實上，由朱萌（Meng Zhu）、楊揚（Yang Yang Hsee）和奚愷元（Christopher K）三位學者帶領的消費者研究團隊，發現了相當重要的「緊急效應」（urgency effect），意即人們傾向先處理急迫而非重要的事。他們的研究成果顯示出，一旦不重要的工作看起來具急迫性（其實未必真的急），人們很可能先處理不重要的工作（亦即客觀來說成果較小的工作），而非重要工作（有較大成果）。 　　 　　優先次序模型，像是有名的「艾森豪矩陣」（Eisenhower matrix）會幫助你決定處理問題的先後次序。你應該不難想像，杜懷特．大衛．艾森豪（Dwight D. Eisenhower），曾任五星上將、二次大戰期間盟軍總司令，以及美國總統，生前也是組織專家和生產力大師。他看穿迫切的幌子，套句老話便是：「重要的事大多不急，緊急的事大多不重要。」套用這個矩陣時，問自己： 　　 　　1. 這個問題有多重要？如果不處理，到底會產生多大的影響？ 　　 　　2. 這個問題有多緊急？換句話說，這個問題非得在時限內解決不可嗎？若盡快著手處理，是否能阻止後果進一步擴大？還是說，它不算重要，只是想方設法爭取你的注意而已？ 　　 　　只有位於重要性高／急迫性高欄位裡的問題需要立即關注。重要而不急迫的問題，可排時間表或擇期完成，但急迫又不重要的事，如果可以，最好分派出去。 　　 　　第５章　加以調整：回歸平均值 　　 　　了解回歸平均值將提醒你，結果來自技巧和運氣。這將鼓勵你試著明白，技巧和運氣在特定結果中發揮的作用。這點很重要，原因有很多： 　　 　　１. 有助於評估你的結果 　　 　　當結果涉及技巧時，相對較小的樣本量就足以判斷導致結果的人或過程的優劣（例如，下棋就很難光靠運氣贏）。但是，如果情況涉及到運氣的成分更大，那麼就得考慮更大的群體。 　　 　　２. 讓你預測結果 　　 　　一旦知道特定結果中技巧與運氣的相對影響，就可以更容易預測後續的結果。 　　 　　３. 幫助你校準你的反饋 　　 　　大多數人同意，稱讚（或指責）一個人是光憑運氣而成功，這樣是不合理的。對於那些飽受失敗的人來說，你可以指出他們所缺乏的技巧給予更多的幫助，如果這些技巧可以加強，就可以幫助他們未來變得更加成功。 　　 　　每當你懷疑隨機性在發生作用時，請使用此心理策略來影響當前的決策情況。 　　 　　終將回歸平均值 　　 　　在棒球運動中，大家都聽過「二年級生症候群」（the sophomore jinx）的說法：新秀賽季表現出色（例如，命中率0.320）的球員，在第二年可能沒有相同表現，或會變差。那就是回歸平均值在作祟。 　　 　　在棒球比賽中，每個聯盟中最好的新秀球員都會獲得「年度最佳新秀獎」，但是獲勝者在下一個賽季的表現往往會比第一年差，在第二年時，沒有達到他們第一年的水準。這看似詛咒影響的並不只有職業運動員，高一和大一成績最好的學生，在第二年的學習成績往往會比較差些。第一張專輯大受好評的歌手和樂團往往第二張專輯的銷售量會下降，這種情況通常就是所謂的「二年級生症候群」。 　　 　　所以，這當中到底發生了什麼事呢？其實罪魁禍首就是「回歸平均值」，這是統計上的原理，表明異常的表現會隨著時間漸漸下降（回歸）到平均值。 　　 　　當談到人的表現時，會出現回歸平均值，是因為成功總是源於技巧和運氣的結合。首次登台就爆紅的年度最佳新秀、明星大一生和新人演藝人員總因其卓越的表現，而被視為成功的典範。 　　 　　由於大多數人認為表現是基於技巧的，很少有人把運氣考慮在這些早期成功（成功和以後的經歷）裡。當表現不可避免地漸漸下降到平均值時，人們會感到驚訝，甚至覺得幻想破滅。他們不了解維持成功，或成功需要哪些條件。簡而言之，人們過分重視極端情況。 　　 　　耐人尋味的發現 　　 　　1822年2月16日，著名的統計學家法蘭西斯．高爾頓（Francis Galton）出生。他是達爾文的表弟，來自非常有才華的家族，儘管他從未像達爾文那樣獲得同等程度的聲望。不過，高爾頓仍然有一流的成就貢獻，直到今天，他對統計的影響仍然存在（他創造了「相關性」、「四分位數」和「百分位數」等詞）。 　　 　　高爾頓對人口的研究尤其著迷，特別致力於遺傳概念的研究，即父母如何把自己的特徵傳給下一代。高爾頓介紹了回歸（regression）的概念，其意思與今日常見的「蕭條」（regression）之意完全不同。他指的是「回歸平均值」，而不是典型的向下退步。 　　 　　高爾頓預期看到後代的身高與父母相似。但是相反的，他發現身高異常高的父母，他們的後代往往比他們矮；而比較矮的父母，他們的後代有很多人是會更高的。這顯示異常高大父母的孩子，通常會比父母矮，而異常矮小父母的孩子，通常會比父母高。高爾頓觀察到：「從這些實驗可以看出，子女的身高往往不像父母，但是總是比父母更接近平均值，如果父母很高，子女則會比父母矮；如果父母很矮，子女則會比父母高。」 　　 　　這似乎違反直覺，但這是回歸平均值的經典案例。這與遺傳學無關，而與統計有關。高爾頓曾預期看到後代的身高與父母相似，相反的，他發現在父母特別高大的情況下，後代往往比父母矮；在父母比一般還矮的情況下，許多他們的後代會更高。高個子母親的身高是由遺傳因素造成的，部分是由於隨機因素（和環境影響）導致她在童年時期長得比平均身高還高。她身高的遺傳基因部分會傳給孩子，但隨機因素或環境因素則不會傳給孩子，這使孩子矮一些的可能性更大。 　　 　　一切都是隨機 　　 　　在你最喜歡的書店中挑選任何企管書籍，當中許多書（當然不是全部）會努力使你相信某些新管理工具的優點。通常，作者會選擇一些現實生活中的公司範例，這些公司似乎歷經時間的考驗，表現優於競爭對手，以此做為「證據」證明他們的點子是有效的。 　　 　　雖然成功因素有一定的程度可以用科學來解釋，但是研究通常會被回歸平均值矇蔽。以管理學家為例，他們根據企業過去的表現來挑選公司，並聲稱已經辨識出好公司過去的成功因素。吉姆．柯林斯（Jim Collins）在暢銷書《從A到A+》（Good to Great）中，介紹了11家在一段時間內表現優異的公司。柯林斯指出了5個差異因素或成功因素，他認為這是造成績效不同的原因。從分析贏家當中，我們可以學到什麼？我們的常識會說：「可以學到很多。」但是，可別被隨機情況給騙了。 　　 　　麻省理工學院史隆管理學院的教授麥克．庫蘇馬諾（Michael Cusumano）用了一個簡單的練習來幫助學生，了解解釋技巧和運氣的重要性，是驅動成功的結果。在他的進階策略管理課上課的第一天，他通常要求他的學生站起來。然後，他告訴他們，他要來扔硬幣，並要求他們選擇正面，還是反面。 　　 　　他扔出硬幣，給大家看擲出來的那一面，然後讓「輸家」坐下。經過幾輪之後，通常只剩下一兩個學生還是站著。然後，他要求這些「贏家」走到全班前，詳盡的解釋他們的「成功因素」。到那時，每個人都清楚地了解到，留到最後的學生不過是運氣好罷了。 　　 　　雷諾（Raynor）、阿曼德（Ahmed）和韓德森（Henderson）三位管理學家組成了一個團隊，從《從A到A+》、《追求卓越》（In Search of Excellence）或《4+2：企業的成功方程式》（What Really Works）等熱門管理書籍中，仔細研究了書中那些被標示為「一流的」公司。透過檢視股東總回報（total shareholder return）這種衡量公司績效的指標，這幾位學者證實了運氣是公司成功的重要原因，但是往往會被忽略。樣本（成功經驗超過平均水準的年數）數量越小，相對於技術，運氣發揮的作用會越大，也就越難確定是成功是因為用了「最佳的做法」。 　　 　　因此，不令人訝異的是，自2001年以來，許多吉姆．柯林斯青睞的公司都失利：他的首選優秀公司是房利美（Fannie Mae），這是一家大型抵押貸款公司，在金融危機之後需要被美國政府接管；另一家公司是消費電子零售公司電路城（Circuit City），如今已經破產。 　　 　　第7章　邊際思考 　　 　　邊際思考（marginal thinking）是制定理性決策的基本策略，你只需要考慮與你情況相關的變數（而不是過去設定的變數，因此沒有不可更改的問題）。本質上，邊際思考是經濟思考，因為經濟學總是假設決策是透過權衡額外好處扣除額外成本。我們經常陷入全有或全無的陷阱，因為我們會考量決策情況的所有收益和所有成本，這不僅使決策變得非常複雜（且「計算繁重」），還會導致決策出錯。 　　 　　在某些情況下，靠邊際來制定決策不是明智之舉。想想看以讓顧客可自由退貨聞名的時裝零售商諾德斯特龍百貨公司（Nordstrom），該公司的客戶保證承諾包括即使沒有收據（通常是發生在購買數年之後），產品退貨也會全額退款。從邊際的角度來說，諾德斯特龍百貨公司不應該接受這些退貨：穿過的舊衣服可能無法再賣出，支付退款的邊際成本會導致邊際淨損失。但是考慮到自由退貨的聲譽效益，這樣的策略會讓諾德斯特龍的整體利潤增加，顧客滿意度也會提高。 　　 　　假設你能選擇，你會要一杯水，還是一條黃金。你會想，「還用問嗎？當然選黃金，不會要一杯水。」你直覺依據邊際做決定。對你來說，很可能是因為黃金的市值遠高於水。但是，如果你在沒有任何飲用水的情況下，要穿越撒哈拉沙漠旅行時，當你被問到這個問題，該怎麼辦？在這種情況下，黃金對你沒有任何價值，你只會渴望有水。邊際思考是什麼？在這裡，邊際意味著額外的增量。這如果你思考邊際效用，你就在思考下一個或新增的單位對你有何意義。對於計程車司機來說，在漫長的一天結束時，多賺一個小時的工資，其成本要比開始上工時高得多，他已經累了一天，腰酸背痛，這使得他一天結束時的邊際小時駕駛，變得更加辛苦。 　　 　　事實證明，至少對新古典經濟學家而言，產品設定的價格等於其邊際效用。邊際效用是人們從消費下一個單元產品中所獲得的滿足感、愉悅感或效益。因此，這無關水本身很豐富，而是一般人喝一單位水的愉悅感，低於一單位的黃金。原因是，多數人大多時刻都有充足的水分，而且在大多數地方，水的供應都是充足的。我們可以仰賴明天供水系統會像今天一樣運作，我們相信，超市將繼續庫存價格實惠的瓶裝水。你可能會想：我已經憑直覺做出「用邊際法則做出決策」了，本章的意義何在？本章可以帶來什麼額外的價值？好吧，事實證明，我們大多數人實際上都不擅長邊際思考。我們經常執著於過去的情況，不是對自己講一個前後說得通的理由，就是因為過去似乎與未來的決定密切相關。 　　 　　沉沒成本 　　 　　沉沒成本（sunk costs）是由過去的決定產生的成本，是無法回收的，因為這些成本發生在過去，所以它們與公司面臨的其他（例如研發或材料）成本不同。它們獨立於將來的任何事件；沉沒成本已經付出，無論你下一步選擇做什麼，它們都不會改變。 　　 　　我們這裡講的「成本」，是指為了在將來獲得更好的結果，而花費任何形式的支出（不管是時間或精力）。例如，付出的成本可能是必須學習技能。假設你在拉丁美洲找到一個很吸引你的職缺，也已經談好了這個工作，從現在開始的一年內，你和家人計畫搬到墨西哥城。為了你的新職位，你每週會花許多小時學習西班牙語。但最後運氣不好，你的職缺告吹了。在這個節骨眼上，多數人會對自己說：「好吧，我至少投入了二百小時學習西班牙語，不要半途而廢、繼續練習下去吧。人生很難說！」但是，如果沒有特定的「未來理由」，這樣並不是最理性的做法。你過去學過西班牙語的事實本身，不應該是足夠的理由讓你繼續這樣做。假設你沒有其他原因能讓你因為說西班牙語受益，例如單純享受某種語言，那麼學習西班牙語的「成本」已經投入，無法回收。你根本無法恢復過去，也無法以其他任何方式來分擔「成本」（你花在練習的時間）。人類傾向於緊抓著過去的決定，因此陷入沉沒成本的謬誤。我們之所以這樣做，是因為我們的思緒在潛意識中，將相關的決策聯繫在一起，即使這些是過去的決策，而且對未來的決策沒有影響。依據邊際思考的人只在意自己決策的未來結果，以及未來的取捨，他們不會對過去發生的事太過執著。 　　 　　這種問題該如何解決？掌握本書，你可以在組織中扮演新角色—沉沒成本偏見的監督者。每當你聽到有人說「我們已經花了很多時間在這上面」，或「我們花了很多錢開展業務」時，你幾乎可以肯定，沉沒成本的偏差正在作祟。我們發現在這種時候，客氣地直接干預很有幫助，你可以說：「實際上，那不是重點。你們花的時間和金錢都沒了。問題是，以你們現在知道的，我們將要投資的下一分錢，或下一個小時是否值得？」

作者：賽門．穆勒(Simon Mueller)、茱莉亞．達爾(Julia Dhar) 譯者：黃庭敏 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2021-01-07 ISBN：9789865519209 城邦書號：WBBB0127A1 規格：膠裝 / 雙色 / 240頁 / 17cm×22cm