全球累銷38萬本，京瓷從草創至今每年正成長的經營策略 任何事業產能都能增加十倍，獲利提升20％ 如何為企業打造出高收益體質？ 踏入新領域應該結合企業強項，還是開發新專業？ 大環境不明朗還能維持成長的祕訣是什麼？ 從探討「企業為什麼存在」出發，稻盛和夫運用超過一甲子累積的經營智慧， 解答提升獲利上最常遇到的決策、創新、團隊領導難題。 ˇ 日本經營之聖稻盛和夫超過半世紀始終堅持站在經營第一線。他將京瓷從地方性的小公司，一路發展成全球前五百大企業，寫下在日本戰後以來不曾虧損的經營奇蹟。並用同一套策略成功帶領KDDI同樣進入全球前五百大企業行列，甚至在78歲帶領日航寫下Ｖ字反轉傳奇，用兩年時間從年度虧損500億到年營業額突破2,000億。他不斷強調，企業經營的目標無他，就是「利潤最大化，費用最小化」。這次稻盛和夫從經營、管理、永續成長與人才培育四個領域出發，回答經營者在光明正大追求利益的過程中常見的問題，提供在任何環境、不同市場中都能不斷成長的高收益經營策略。 集結盛和塾中最多經營者提問，一一解惑經營上常見難題： 「為了提升市占率不斷擴店，真的能對營收有幫助嗎？」 「創新是企業成長的原動力，但要怎麼融入經營？」 「要反映成本又必須考量市場接受度，該如何定價？」 「組織改組後，該如何安置員工才不會影響士氣？」 「面對表現差的員工，該如何處置？」 「如何營造團隊士氣，建立勇於挑戰的企業文化？」 「經營者必須抱著有如格鬥選手般的鬥志，『死也不認輸』地面對劇變與挑戰， 這種強靭又激烈的『燃燒的鬥魂』，正是創業與經營的最大推進力。」 ——稻盛和夫

前言 序章　問公司之存在意義 →覺察企業的真正目的／純粹的想法開創出第二電電／凜然高義引導事業邁向成功 第1章　奠定高收益的基石 創造高收益體質 →高收益需要多少的利潤？／經營的原則「把銷售額最大化，把經費最小化」。 第2章　成為能夠不斷挑戰的企業 多角化的經營模式 →經營者有自覺和專注力嗎？／是拿手技術的延長？ 還是另闢戰場？／謙虛不驕傲 第3章　以夥伴關係經營 營造超越勞資關係的企業文化 →勞資關係對立結構所招致的不良影響／以大家族主義經營／共同擁有超越勞資立場的經營理念／京瓷風聯誼會 第4章　創造自己發光發亮的團隊 培育具經營者意識的人才 →希望擁有足堪成為左右手的人才／藉由變形蟲組織經營來培植領導人才／全員參加的經營方式 終章　以高收益經營為努力目標 →為何非得高收益不可呢？／一、強化財務體質／二、因應未來，穩定經營／三、以高配股分紅回饋股東／四、把資本增加帶給股東／五、擴展事業發展的選項／六、以M&A強化集團實力／發自內心的強烈願望是高收益的原動力 作者專訪　 京都陶瓷創辦人、榮譽會長稻盛和夫：光明正大最重要

高收益需要多少的利潤？ 　　我們常可在報章雜誌上看到「那家企業獲利很高」的字眼，但是一家公司究竟需要多少的利潤率，我認為大家一直不曾認真討論過。當然，利潤率愈高愈好，可是所謂的高收益到底指的是多少的利潤率，至今似乎沒有一個人有明確的答案。 　　另外，大家也常說有些行業利潤率高，有些行業則相反，也就是根據從事行業的不同，獲得的利潤率也會有差別。例如，一般而言，大家認為遊戲軟體公司是屬於高收益的行業，然而事實上，當遊戲軟體正熱門的時候，利潤率的確相當高，一旦熱潮退去，利潤率卻也大幅下滑。所以不可一概而論地說遊戲軟體公司的利潤率都是高的。因此我們很難說利潤率的高低完全取決於行業的不同。 　　京瓷創業的第一年，相對於銷售額的稅前淨利率約為一○％，但是當時大型製造業的利潤率卻只有個位數的百分比，所以我認為在環境變化如此劇烈的處境中是無法謀求穩定經營的，於是我開始思考製造業的利潤率究竟應該要有多少的問題。 　　首先我著眼的部份是銀行的利息。我記得那時因為和某家銀行的分行經 理熟稔，所以有了以下的對話。 　　「開銀行真是賺錢的買賣啊！你們應該都是輕輕鬆鬆就賺到錢吧！」我問分行經理。 　　一般來說，對方應該會回答「才不是呢！」，可是這個分行經理為人直率，他告訴我「的確如此。稻盛先生您也是這麼認為嗎」。 　　「我當然是這麼想的！」 　　「是啊！要是沒有必須申請銀行設立執照的問題的話，連我都想自己開銀行呢！」 　　當時的銀行就好像河邊養鵜人家一樣，只要把錢綁在繩子上，讓它在水裡游動，然後一年把它拉上來一次，就可以有超過五％的利息。借出去的錢不需要任何作為，二十四小時後，利息輕鬆賺到手。相反地，所謂的製造業則要動員所有的「人力」、「物力」、「金錢」，從早到晚揮汗如雨地工作，才可以獲得利潤。 　　當然，銀行並非什麼事都沒做，它們必須充分審查借貸的對象，因為如果借出去的錢無法回收，勢必蒙受損失。除此之外，我想應該還有很多辛苦的地方，不過相較起來，製造業拚死命地努力，卻只能賺到比銀行利息還要低的利潤率，我認為這實在是情何以堪！ 　　於是我開始思考「我們明明這麼努力，運用智慧財產，善用員工專精的技術，辛勤地製造產品，可是卻只能賺到如同銀行利息程度的利潤率，實在欺人太甚！我們至少應該要創造出高於銀行利息一倍的利潤率，也就是一○％的價值」。 　　在公平的市場競爭原理下，價格由市場決定。更何況在自由經濟之下，一定會和眾多的同業有慘烈的競爭，而且只要不是獨占事業，絕對不可能任意提高價格。因此，如果想要用市場價格販售相同的商品，卻要獲取高收益的話，唯一的途徑就是徹底降低成本。為了達成此一使命，只有以高利潤為目標，拚命努力下去，其他別無良策。 　　因此，以下的說法或許有點過分，但我認為「既然要經營事業，如果不能把扣稅前的利潤率提高到至少一○％，就進不了經營的門檻。所以要稱得上是高收益，至少必須要達到一五∼二○％的利潤率」，並敦促大家都要成為高收益企業。 　　那麼製造業以外的行業又是如何呢？譬如以流通業為例，因為它們是採購商品再販賣出去，所以利潤會隨賣出價格減去買進價格的毛利金額而改變。例如像家電製品之類，針對一般消費者而生產的產品，需要宣傳廣告來促銷，也需要存貨，因此至少必須要有三○％左右的利潤。如此一來，如果把包含人事費用的販賣管理費用壓低在二○％以下，就可以保留住一○％以上的利潤率。 　　如上所述，不管任何行業，經營型態，只要在做生意的方法上下功夫，拚命努力的話，要獲得一○％以上的利潤率應該都是可能的。 　　經營事業所獲得的利益乃是為此事業奮力打拚的人們辛苦和智慧的結晶。所以即便利潤率超過二○％，也絕非有任何不當之處。有為數不少的歐美優質企業和京都的高科技企業，其利潤率都超過於此。在公平的競爭之下，獲取高利益，這正是經營者值得驕傲的勳章，不應該遭受任何非難。 經營的原則「把銷售額最大化，把經費最小化」。 　　那麼，要基於那些原則來經營企業才能有高收益呢？我實現高收益經營的方式是自始至終都堅持「把銷售額最大化，把開支最小化」這個極為簡單的原則。 　　創立京瓷的初期，我毫無經營的經驗和知識，對於經營一無所知。因此我委請時時支援協助我的公司會計經理幫我檢視會計的實際情況。 　　每次到了月底，我逮到他便問「這個月的收支如何？」，可是他給我的回答多是專業術語。對於技術人員出身的我而言，實在無法清楚理解。於是我把事情簡單化，改變思考模式「如果從銷售額減掉支出所剩下來的就是利潤的話，只要我把銷售額最大化，把支出最小化，應該就可以得到利潤增加的結果」。自此以後，我一直將「把銷售額最大化，把開支最小化」奉為經營的圭臬。由於落實此一原則，帶領京瓷走向高收益的成果得以實現。 　　在經營的常識裡，我們常陷入一種迷思：如果要增加銷售額，支出一定也會隨之調漲，然而，要達成高收益不應受限於這樣的常識，而要徹底發揮創意，想盡一切方法把銷售額最大化，把開支最小化。 　　例如：假設現在有家工廠的銷售額是一百萬日圓（約三十四萬台幣），有相關的人才和設備。如果訂單增加到一百五十萬日圓（約四十九萬台幣），一般大家的想法多半是要準備多五成的人員和設備，以應付一百五十萬的生產需要吧！可是若以這種算數加法的經營方式是不可能提高收益的。 　　就算訂單增加五成，只要我們提高生產力，就可以把人員和設備控制在只增加兩、三成的幅度。另外，即使銷售業績大幅滑落，也可藉由徹底刪減開支，將虧損減到最低限度。採取這樣的方式，才能夠實現並維持高收益的成果。 　　要把銷售額最大化時，價格的決定方式乃是重要關鍵。價格訂得太高，勢必存貨堆積如山；相反地，如果猛然殺價，商品或許會很暢銷，可是卻沒有利潤，即使再怎麼降低成本也不划算。做生意的祕訣在於洞悉客人樂於掏出錢來，心甘情願買下以最高價格購買你的商品。我認為決定價格是主宰事業存亡的重大判斷，因此最終必須由經營者親下決斷，我將此種概念稱之為「決定價格即經營」。 　　甚至開發出劃時代的新商品亦然。由於沒有同業者的相互競爭，可以自行訂定售價，因此，不應該採取一般的公司在成本上加入標準化的利潤後，訂出價格的方式，經營者必須絞盡腦汁，慎重決定售價。 　　這時，決定價格的判斷基準就是這個新產品對消費者而言的價值。也就是說，只要消費者能夠認為用那樣的價格買下來，也覺得買得很有價值，那麼不論該產品的成本大小如何，都能夠用那樣的價錢販賣。藉由我們的腦力智慧，創造並推出附加價值高且具有創意的新商品，然後訂出與該商品價值相符的售價販售，就可以實現高收益。

作者：稻盛和夫(Inamori Kazuo) 譯者：彭南儀 出版社：天下雜誌 書系：天下財經 出版日期：2024-02-29 ISBN：9789863989424 城邦書號：A1600977 規格：平裝 / 單色 / 288頁 / 15cm×21cm