內容簡介
這是大前研一給年輕人的獨立思考學習課
遇到問題你會用圖書館還是Google？
如果只能用你自己的頭腦想出解決辦法，你做得到嗎？
當時代進入不思考的社會，群起跟風、一知半解、盲目追求也會一起出現……
只有訓練自己的頭腦，才能改變思考模式，找到解決方案。
成就《低IQ時代》、《M型社會》、《企業參謀》、《一個人的經濟》等經典著作的大前研一之所以成為策略大師，擁有現在的位置，重點就在於「思考」。
透過訓練自己的頭腦和思考經營策略，讓20、30歲世代的人也能成為社長旁邊的參謀。40、50歲世代的人，則可以透過閱讀本書改變自己的思考模式，替企業找到新的解決方案和出路。
沒有人是一開始就知道事情該如何解決的，圖書館和網路並不能培養你獨立思考的能力，正確解答是經由自己的頭腦所引導出來的。
不要相信任何人，自己想的才正確
【專業推薦】
◎李仁芳（政治大學科技管理研究所教授）
◎楊千（交通大學EMBA執行長）
◎郭瑞祥（台灣大學工商管理學系暨商研所教授）
◎徐重仁（統一流通次集團多家公司董事長）
◎鄭伊廷(XDite)（RocoDev執行長）
【好評推薦】
「大前硏一新書《思考的原點》講的是『決斷』──透過抓住事物本質的徹底分析，然後『意見具申』，以一句話總結，即是給自己行動定見、或給長官行動建議的『決斷』。」
──政治大學 創新管理 教授 李仁芳
「大前哲學在於他的思考方式在於他呈現insights的邏輯，常體會聰明人的思緒也會讓人變聰明。」
──交通大學EMBA執行長 楊千
內文試閱
絕不可能存在
從一開始就擁有解答的參謀！
首先，
請在自己的腦中思考！
這本書的主題十分簡單，就是「獲得在自己腦中求出解答的方法」這麼一回事。但大多數的人，卻非常缺乏分析現狀，並從該分析結果中找出正確解答的能力。大言不慚的我以前也是如此，在麻省理工學院留學的時候，回答不出指導教授提出的問題，隨即答覆﹁我會再去圖書館查資料﹂而引起教授大怒。
教授訓誡：「為什麼是圖書館！這個問題若你我都無法解決，這世界上還有誰解答得了？」
那是我第一次領悟到「正確解答是經由自己的頭腦引導出來的」，最近的年輕人對於上司交代下來的調查似乎都很自然的回答「因為Google不到結果，所以無能為力」。我不會取笑他們，但也感到苦惱憂慮。
有機會在國外學習的我，因為教授訓誡的一番話讓我覺醒，知道了用自己頭腦思考的重要性。但是現今的年輕人是否有機會知道這個的重要性？——這就是我動筆寫這本書真正的動機。為了①抓住事物的本質及②具邏輯性導出正確解答的意圖及方法論，這二點是我最重要的目標。
在日本能夠稱為真正參謀的人才之所以稀少可說是國民性格使然，長久以來，在日本的企業風氣之下，再怎麼優秀的人也會變得「官僚化」。
這種官僚化，是巧妙選擇不用承擔責任的道路來度過一生的意思。即便知道正確解答也會優先選擇保身，當企劃案失敗就放後話「果然如此，當初我就覺得那麼做的話才可行啊」，屬於事後諸葛的人。但是，這種人無法成為參謀，無法使已經被擊潰的公司重新來過。
參謀看到天氣預報不會喃喃自語：「今天的天氣是晴時多雲，降雨機率百分之五十⋯⋯」而是在可能下雨的天氣提醒社長「出門請記得帶把傘」。這是參謀與只是分析家或評論家不同的地方，我在日本能夠擔任顧問這份工作四十個年頭，就是因為日本人到現在仍無法在最後，用一句話說出總結。
不單是分析，包括最後該採取什麼行動，能夠描繪出一整套路徑圖的，才是參謀真正該執行的任務。簡單來說，就是「可以說出結論的人」，這就是參謀。
擁有「參謀力」的人要是沒有增加，國家將會漸漸走向衰退之路。
停留在評論家這個角色是行不通的！
就算降雨機率是百分之五十，
能夠說出
「社長，出門記得帶把傘！」的人
才是真正的參謀！
出社會後，抄襲是正義之舉，
不會抄襲他人的人是不會成功的！
因為，
唯有探索出真正答案，
才是我們被賦予的工作內容！
所謂參謀，就是對將軍（社長）提供建議者。為了在年輕時就有能力做到如此，必須不厭其煩踏出自己的雙腳去詢問他人，或走出辦公室蒐集資料。利用網路也行，總之勞動自己蒐集資料，拚命分析，然後以將軍能夠理解的方式傳遞訊息給他——也就是說，能夠提出建言的人才可以稱為參謀。
因此，為了導出正確解答的抄襲、為了蒐集成為邏輯思考原點題材的抄襲大可放手去做。但是，完全沒有思考，只是找到「看起來像答案的東西」就認為這是正確解答，就好像前面我提到的圖書館例子一樣了。也就是說，不能夠將「常識」與「正確解答」混為一談。
不能夠理所當然的把世上具偏頗的常識及直接輸出的資訊包裝成一個東西，就無條件全盤接受它。一定要用自己的雙手將包裝撥開，攫取這件包裹中的本質，這才是參謀的任務。
一定要經過這樣的努力，才有可能導出「真正的解答」。要抄襲，或是利用我介紹的工具都可以。唯有獲取正確解答，才是參謀的正義。 愈是熟悉公司的人
原本應該進行的工作反而都沒在做？
我在麥肯錫那段期間，曾經與業績極度惡化的公司高層乃至於現場作業員工逐一面談過。當時驚訝的是，不單是位居重要職位的那些人，就連新進員工，對於上層人事變動或能力等，都能夠詳細描述。
這現象若說是熱愛公司精神的表露，或許還感到欣慰，但從另一個角度看來，也顯示出在工作時間頻繁進行類似討論的證據，這才是問題所在。這些時間，應該利用在更有建設性的公事討論上才對。
因此，我立即擬定了中期事業策略，依據全體社員的各個層級給予相當的目標設定。說不定會變成負面作用的強烈熱愛公司的精神，一旦提示具有建設性的目標，就能夠轉變成正向作用。事實上，實行了我給予的忠告後，這間公司最後得以脫離危機。
類似這樣的中期計畫能給予每一位工作者動機，各個不同向量的力量加總後，就會形成一股超大的力量。這不需要等待幾年後的計畫實現，可以立即顯露出效果，所以策略家若知道這個方法絕對有幫助。 中期計畫的策略步驟・1
在可能實現的範圍內
設定目標值。
「在圖畫中畫的大餅」
永遠只是畫中的大餅
中期計畫的擬定過程，大約可以依循八個步驟逐步進行。
第一個步驟是「願望的設定」及該願望的「定量化」，最重要的是，設定願望時，不描繪距離現實甚遠、空想而不著邊際的畫。對照外在因素及客觀條件，必須設定的是可能實現的願望。
如果你是社長「希望公司五年後的營業額倍增」或是「業績沒提升也沒有關係，希望能夠每年分配百分之十五的紅利」或者是「確保足以養活公司六百名員工的工作量」等，設下具現實性願望的同時，也能夠用具體的數字表現出來。
對於商業人士也是同樣的方式。
參照自己的能力及所處的工作環境，試著想像並描繪出可能實現的三年後自己想成為的面貌。「獎金能成為現在的一點五倍」、「取得三個不同種類的資格，轉換跑道到條件更好的公司」試著設定類似這樣的願望及目標值，礙於現在的不景氣，當然也有可能訂定的策略目標是「維持排名前百分之十五的成績，希望不會淪為被裁員的對象」。
若沒有設定願望及目標值，想要擬定具邏輯性的中期計畫，幾乎不可能。 設定事業策略的輕重
就是經營的本質。
必須在有割捨僵化部門的覺悟下
進行經營！
事業有生命週期，並存在著對應這個生命週期的KFS。新加入的事業雖然成功了，但若沒有注意到這點則可能功虧一簣。
享受了高度成長的日本大企業就是最好的例子，他們注意到這個事情時，早已經沒有再重新整頓態勢的餘力。就好像泡沫經濟崩壞後出現的流行語「裁員」，不斷被解雇和事業整頓追逐，相信這應該就是激烈的經濟成長及正好符合的多角經營——不受經營資源制約束縛之下的經營方式才有的「回報」吧。
倘若，事業的生命週期和KFS是習慣將什麼東西反映在經營上的話，那麼就能立刻判斷出必須活用什麼？又應該捨棄什麼？但只因為一時不景氣陷入困境，就削減固定費用，全面性降低經營規模，這麼做的話只會阻礙成長的機會，反而自掐脖子扼殺了自己。
事業這個東西，有「成長→收益→撤退」的生命週期。配合這週期調整事業策略的輕重，這就是經營。 請享受思考！
如此一來，
你所欠缺的突破力
就一定能夠到手！
教育對於孩子們，從另一個角度來看，它施行長達十年以上封閉大膽發想的洗腦政策。
所以，在陷入沒有答案的狀況時，大家就停止思考了。因為完全沒有養成碰到有障礙的狀況時會想去突破的發想力，但是要在這個極其渾沌的現代生存下去，似乎是不可能的事情。
我在商業突破研究所中負責創新講座，愈是優秀的學生，似乎這個洗腦就更強烈運作著。「我的血型是A型，所以不可能會有那麼大膽的發想」，淨是這樣的學生。但是，對於這樣的學生，當你又問到「如果你能夠和東京第一美女（或帥哥）約會，會想要有怎樣的約會呢？」這時又出現許多離譜的發想。發想的能力和血型無關，A型的人會沒有發想力、或認為「答案一開始就已經存在」，不過是思考固定化的結果。
享受思考——只是這麼做，就可以將洗腦簡單去除。和別人不同又有什麼關係，能夠和別人有不同想法才具有價值啊！改變意識——若能這麼做，一定能夠養成突破力。 正因為消極的人很多，
所以積極的人
才會成功。
電視、報紙以及商業雜誌，全部充斥著「通貨緊縮」、「封閉狀態」、「已經不行了」這種訊息。
這樣的話，我們只會變得更衰退、更封閉、更消極，這真是我們的壞習慣。
但我反而希望大家能夠有「大家都處於消極的狀態，這正是我的機會到了」的想法，因為這樣的人才能抓住成功。
前往開發中國家也無妨，若是覺得殯葬產業在國內得以成長，投身其中也無妨。現在單身家庭持續增加，所以以單身家庭為取向的靜謐餐廳也是具有商機的。只是一直和別人一樣持續萎靡不振的心情，什麼事都無法解決。
越是這樣的時候，從「和別人不同也沒關係」這種自由的心所衍生出來的發想才是最重要。
從一開始就擁有解答的參謀！
首先，
請在自己的腦中思考！
這本書的主題十分簡單，就是「獲得在自己腦中求出解答的方法」這麼一回事。但大多數的人，卻非常缺乏分析現狀，並從該分析結果中找出正確解答的能力。大言不慚的我以前也是如此，在麻省理工學院留學的時候，回答不出指導教授提出的問題，隨即答覆﹁我會再去圖書館查資料﹂而引起教授大怒。
教授訓誡：「為什麼是圖書館！這個問題若你我都無法解決，這世界上還有誰解答得了？」
那是我第一次領悟到「正確解答是經由自己的頭腦引導出來的」，最近的年輕人對於上司交代下來的調查似乎都很自然的回答「因為Google不到結果，所以無能為力」。我不會取笑他們，但也感到苦惱憂慮。
有機會在國外學習的我，因為教授訓誡的一番話讓我覺醒，知道了用自己頭腦思考的重要性。但是現今的年輕人是否有機會知道這個的重要性？——這就是我動筆寫這本書真正的動機。為了①抓住事物的本質及②具邏輯性導出正確解答的意圖及方法論，這二點是我最重要的目標。
在日本能夠稱為真正參謀的人才之所以稀少可說是國民性格使然，長久以來，在日本的企業風氣之下，再怎麼優秀的人也會變得「官僚化」。
這種官僚化，是巧妙選擇不用承擔責任的道路來度過一生的意思。即便知道正確解答也會優先選擇保身，當企劃案失敗就放後話「果然如此，當初我就覺得那麼做的話才可行啊」，屬於事後諸葛的人。但是，這種人無法成為參謀，無法使已經被擊潰的公司重新來過。
參謀看到天氣預報不會喃喃自語：「今天的天氣是晴時多雲，降雨機率百分之五十⋯⋯」而是在可能下雨的天氣提醒社長「出門請記得帶把傘」。這是參謀與只是分析家或評論家不同的地方，我在日本能夠擔任顧問這份工作四十個年頭，就是因為日本人到現在仍無法在最後，用一句話說出總結。
不單是分析，包括最後該採取什麼行動，能夠描繪出一整套路徑圖的，才是參謀真正該執行的任務。簡單來說，就是「可以說出結論的人」，這就是參謀。
擁有「參謀力」的人要是沒有增加，國家將會漸漸走向衰退之路。
停留在評論家這個角色是行不通的！
就算降雨機率是百分之五十，
能夠說出
「社長，出門記得帶把傘！」的人
才是真正的參謀！
出社會後，抄襲是正義之舉，
不會抄襲他人的人是不會成功的！
因為，
唯有探索出真正答案，
才是我們被賦予的工作內容！
所謂參謀，就是對將軍（社長）提供建議者。為了在年輕時就有能力做到如此，必須不厭其煩踏出自己的雙腳去詢問他人，或走出辦公室蒐集資料。利用網路也行，總之勞動自己蒐集資料，拚命分析，然後以將軍能夠理解的方式傳遞訊息給他——也就是說，能夠提出建言的人才可以稱為參謀。
因此，為了導出正確解答的抄襲、為了蒐集成為邏輯思考原點題材的抄襲大可放手去做。但是，完全沒有思考，只是找到「看起來像答案的東西」就認為這是正確解答，就好像前面我提到的圖書館例子一樣了。也就是說，不能夠將「常識」與「正確解答」混為一談。
不能夠理所當然的把世上具偏頗的常識及直接輸出的資訊包裝成一個東西，就無條件全盤接受它。一定要用自己的雙手將包裝撥開，攫取這件包裹中的本質，這才是參謀的任務。
一定要經過這樣的努力，才有可能導出「真正的解答」。要抄襲，或是利用我介紹的工具都可以。唯有獲取正確解答，才是參謀的正義。 愈是熟悉公司的人
原本應該進行的工作反而都沒在做？
我在麥肯錫那段期間，曾經與業績極度惡化的公司高層乃至於現場作業員工逐一面談過。當時驚訝的是，不單是位居重要職位的那些人，就連新進員工，對於上層人事變動或能力等，都能夠詳細描述。
這現象若說是熱愛公司精神的表露，或許還感到欣慰，但從另一個角度看來，也顯示出在工作時間頻繁進行類似討論的證據，這才是問題所在。這些時間，應該利用在更有建設性的公事討論上才對。
因此，我立即擬定了中期事業策略，依據全體社員的各個層級給予相當的目標設定。說不定會變成負面作用的強烈熱愛公司的精神，一旦提示具有建設性的目標，就能夠轉變成正向作用。事實上，實行了我給予的忠告後，這間公司最後得以脫離危機。
類似這樣的中期計畫能給予每一位工作者動機，各個不同向量的力量加總後，就會形成一股超大的力量。這不需要等待幾年後的計畫實現，可以立即顯露出效果，所以策略家若知道這個方法絕對有幫助。 中期計畫的策略步驟・1
在可能實現的範圍內
設定目標值。
「在圖畫中畫的大餅」
永遠只是畫中的大餅
中期計畫的擬定過程，大約可以依循八個步驟逐步進行。
第一個步驟是「願望的設定」及該願望的「定量化」，最重要的是，設定願望時，不描繪距離現實甚遠、空想而不著邊際的畫。對照外在因素及客觀條件，必須設定的是可能實現的願望。
如果你是社長「希望公司五年後的營業額倍增」或是「業績沒提升也沒有關係，希望能夠每年分配百分之十五的紅利」或者是「確保足以養活公司六百名員工的工作量」等，設下具現實性願望的同時，也能夠用具體的數字表現出來。
對於商業人士也是同樣的方式。
參照自己的能力及所處的工作環境，試著想像並描繪出可能實現的三年後自己想成為的面貌。「獎金能成為現在的一點五倍」、「取得三個不同種類的資格，轉換跑道到條件更好的公司」試著設定類似這樣的願望及目標值，礙於現在的不景氣，當然也有可能訂定的策略目標是「維持排名前百分之十五的成績，希望不會淪為被裁員的對象」。
若沒有設定願望及目標值，想要擬定具邏輯性的中期計畫，幾乎不可能。 設定事業策略的輕重
就是經營的本質。
必須在有割捨僵化部門的覺悟下
進行經營！
事業有生命週期，並存在著對應這個生命週期的KFS。新加入的事業雖然成功了，但若沒有注意到這點則可能功虧一簣。
享受了高度成長的日本大企業就是最好的例子，他們注意到這個事情時，早已經沒有再重新整頓態勢的餘力。就好像泡沫經濟崩壞後出現的流行語「裁員」，不斷被解雇和事業整頓追逐，相信這應該就是激烈的經濟成長及正好符合的多角經營——不受經營資源制約束縛之下的經營方式才有的「回報」吧。
倘若，事業的生命週期和KFS是習慣將什麼東西反映在經營上的話，那麼就能立刻判斷出必須活用什麼？又應該捨棄什麼？但只因為一時不景氣陷入困境，就削減固定費用，全面性降低經營規模，這麼做的話只會阻礙成長的機會，反而自掐脖子扼殺了自己。
事業這個東西，有「成長→收益→撤退」的生命週期。配合這週期調整事業策略的輕重，這就是經營。 請享受思考！
如此一來，
你所欠缺的突破力
就一定能夠到手！
教育對於孩子們，從另一個角度來看，它施行長達十年以上封閉大膽發想的洗腦政策。
所以，在陷入沒有答案的狀況時，大家就停止思考了。因為完全沒有養成碰到有障礙的狀況時會想去突破的發想力，但是要在這個極其渾沌的現代生存下去，似乎是不可能的事情。
我在商業突破研究所中負責創新講座，愈是優秀的學生，似乎這個洗腦就更強烈運作著。「我的血型是A型，所以不可能會有那麼大膽的發想」，淨是這樣的學生。但是，對於這樣的學生，當你又問到「如果你能夠和東京第一美女（或帥哥）約會，會想要有怎樣的約會呢？」這時又出現許多離譜的發想。發想的能力和血型無關，A型的人會沒有發想力、或認為「答案一開始就已經存在」，不過是思考固定化的結果。
享受思考——只是這麼做，就可以將洗腦簡單去除。和別人不同又有什麼關係，能夠和別人有不同想法才具有價值啊！改變意識——若能這麼做，一定能夠養成突破力。 正因為消極的人很多，
所以積極的人
才會成功。
電視、報紙以及商業雜誌，全部充斥著「通貨緊縮」、「封閉狀態」、「已經不行了」這種訊息。
這樣的話，我們只會變得更衰退、更封閉、更消極，這真是我們的壞習慣。
但我反而希望大家能夠有「大家都處於消極的狀態，這正是我的機會到了」的想法，因為這樣的人才能抓住成功。
前往開發中國家也無妨，若是覺得殯葬產業在國內得以成長，投身其中也無妨。現在單身家庭持續增加，所以以單身家庭為取向的靜謐餐廳也是具有商機的。只是一直和別人一樣持續萎靡不振的心情，什麼事都無法解決。
越是這樣的時候，從「和別人不同也沒關係」這種自由的心所衍生出來的發想才是最重要。
作者資料
大前研一(Ohmae kenichi)
一九四三年生於日本福岡縣。 早稻田理工學院學士、東京工業大學碩士、麻省理工學院（MIT）博士。 曾任日立製作所原子力開發部技師，後於一九七二年進入麥肯錫顧問公司。 歷任日本分公司總經理、亞太地區董事長、總公司董事。 現任大前協會董事、創業家商業學校的董事， 以及創業家商業學校的校長、加州大學洛杉磯分校（UCLA）研究所教授、 澳洲邦德大學（Bond University）顧問暨客座教授。 著有《企業參謀─新裝版》、《大前研一的創業家商業學校Part Ⅰ～Ⅴ》（日本President社出版）、《大前研一新˙資本論》（日本東洋經濟新報社出版）、《日本的真實》（日本小學館出版）、《思考的技術》（日本講談社出版，繁體中文版由商周出版發行）、《50歲以後的選擇》（日本集英社出版）等書。 相關著作：《新‧企業參謀》《全球趨勢洞察》《思考的技術》《新‧企業參謀》《新領導力：克服危機時代的領導者條件》《低IQ時代》
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