◆上市即登紐約時報暢銷書、Amazon科技經營排行榜TOP1 ◆未上市即售出美、英、德、日、荷等12國版權 ◆Google創辦人賴利．佩吉專文推薦 第一本由Google領導團隊人首度公開的企業內部運作與思維 Google董事會執行主席艾力克．施密特獨家揭露 Google從崛起到稱霸超過10年的管理與工作秘笈， 以及如何吸引21世紀最搶手的人才-智慧創做者(Smart creatives)， 迎戰顛覆性變化的成功之道。 獻給所有在快速演變中運轉的領導者與未來人才的你 今日的Google是全球最具指標性的企業，在各項領域創新，並向技術的極限推進。 本書作者Google董事會執行主席艾力克．施密特和Google前產品部資深副總強納森．羅森柏格親自分享他們10多年來幫助Google發展所領悟到的經營管理啟示。他們深刻體悟到，許多過去奉為圭臬的管理思維早已過時不再適用，要當稱職的領導人，就必須重新學習一切原本他們以為自己非常拿手的管理與經營之道。 他們在書中解釋科技如何促使推引的力量從企業手中轉移至消費者手中，在網際網路世紀，企業的唯一成功之道是：打造優異的產品，吸引新一代最具價值的員工 ─艾力克和強納生稱這類優異人才為「智慧創做者」（smart creative）。 智慧創做者，具有深厚的技術或專業能力、高超分析能力、聰明商業頭腦，還有創造力與實踐執行的能力，而且，他們渴望運用科技做更多事，充滿好奇、質疑現狀，以不一樣的方法來解決問題或應付挑戰。智慧創做者就是成功企業的祕密武器！ 書中有許多首次披露的Google內部實際運作的邏輯與思維，包括大家普遍好奇的人才策略、溝通模式、創新之道、如何因應破壞性顛覆，以及如何發展與維持獨特的Google文化，以實際故事呈現，生動有趣，對於任何想創立新事業或想在組織內展開新行動的人，都很實用，深具啓發。 企業要在快速變化的時代成功，就必須改掉過時的管理方式，吸引智慧創做者加入團隊，並且創造讓他們可以成長茁壯的環境。 從書中Google的實際故事，你將讀到他們獨樹一幟的管理哲學： ．辦公室擁擠雜亂沒關係，重點在讓員工能高度互動，充滿激盪的活力。 ．要達成真正的共識，需要有人提出異議。每個人都有表達異議的「義務」，而非「選擇」。 ．Google 的優先要務是成長，而非只有營收，成長是為創造營收提供更好的基礎。 ．以競爭者為傲，但別追隨他們。一味聚焦競爭對手，永遠無法發展出任何真正創新的東西。 ．招募是最重要的事。先考慮有學習新事物能力與記錄的人，而非僅考慮是否有特定職位經歷。 ．別雇用你不想半夜3點在洗手間碰到的人，因為你可能整晚都待在辦公室。 ．共識的真義並非指大家意見一致，而是大家一起為公司想出最好的點子，並以這個點子為核心團結一致。 ．最了解資料的人是最靠近議題的人，通常不是管理階層。領導人別迷失在你不了解的細節中。 ．雇用員工思考，而非雇用他們做工作 ．領導人需要「正確的過度溝通」。任何人都必須開放溝通，分享所有訊息，以做最棒的路由器為榮。 ．思考格局10倍大，而非追求10%的改進 。 ．用70/20/10法則激發創新：70％資源投入核心事業，20％資源投入新產品，10％資源分配給全新的大膽計劃 21世紀是社群與平台經濟的年代，消費者與供應商雙向交流， 單面向的層級管理模式不再管用，你需要的是「Google模式」！ 該如何做到？ 本書告訴你。 【名家推薦】 「這本書會呈現很重要的理念，我衷心希望你能汲取這些想法，做一些人們認為不可能做到的事。」 ──Google執行長 賴利．佩吉（Larry Page） 「董事會執行主席艾力克．施密特和顧問強納森．羅森柏格掀開Google如何打造獨特員工創新文化的面紗。」 ──財星雜誌（Fortune） 「這是一本從商業角度出發，擁有豐富資訊與多重創造力的Google指南。」 ──科克斯書評（Kirkus Reviews） 「這是一本充滿能量、令人興奮的創業入門書，幫助員工迎向一個鼓舞人心的未來。」 ──出版人週刊(Publisher's Weekly)

【推薦序】自主思考的力量 谷歌共同創辦人暨執行長賴利．佩吉 前 言 在前排看戲法的啟示 先找工程師談的谷歌文化 不像計劃的芬蘭計劃 當驚奇不再是驚奇 速度是成功與產品卓越的根基 網際網路世紀的新類型動物──智慧創做者 一些變魔術的祕訣 尚待興建的金字塔 文 化：相信你的標語 大家湊在一起才有激盪的活力 21世紀產品經理的工作 你的父母錯了，雜亂是優點 別聽公司裡河馬的意見 7的法則，員工的自由度更高 不能各管各的 一天之內執行所有組織改造 貝佐斯的「兩個披薩」原則 以能夠創造最大影響的人員為核心 驅逐無賴，捍衛天后 工作過度可以是好事 極盡所能地建立「贊同」文化 建立樂趣文化，而不是玩樂文化 在傳承的理念中重新塑造文化 對部屬喊「跟著我」！ 賺錢不必為惡 策 略：你的計畫錯了 技術洞見才是堅實根基 組合創新時代 別只聽顧客的 創造快速成長的平台 建立全球性的開放網絡 專業化 開放的平台會引來創新 不用開放平台也行，除非…… 但追隨你的競爭者 附：艾力克的一場策略會議備忘錄 人 才：招募是最重要的事務 羊群效應 有熱忱的人不會說自己很熱忱 招募學習型動物 洛杉磯國際機場測試 觀點差異可以迸發珍貴的洞見 放大光圈徵才 招募人才要全員出動 面試是最重要的技巧 面試只要30分鐘 不要優柔寡斷 審議委員制 別對人才素質讓步 優秀人才應該得到高報酬 把M&Ms推出來交換 愛他們，就放手讓他們走（但……） 不想解雇員工，一開始就別錄取他 附：Google人才招募守則 附：如何規劃職業生涯？ 決 策：共識的真義 根據資料做決策 提防表面上的點頭同意 知道何時該搖鈴突破僵局 避免做太多決策 天天開會 記得說：你們兩邊都對！ 每場會議都需要主人 馬背法律 把80%的時間花在80%的營收上 接班計劃怎麼訂？ 附：世界最優秀的運動員需要教練，你不需要嗎？ 溝 通：當個超優質的路由器 預設開放 了解細節 讓大家說出真相 開啟交談 複述不會損及你的祈禱文 以旅行報告當行政會議的開場 自我檢討 明智地使用電子郵件 準備不同的溝通劇本 成事得靠好關係，不是靠層級制 創 新：創造原生流漿 什麼是創新？ 創新的環境背景 執行長必須身兼創新長 以使用者為先，一切水到渠成 思考格局大才會吸引優秀人才 訂定幾乎無法達成的目標 70/20/10的資源分配法則 20％時間計劃 附：羅森柏格特別喜愛的20％時間計劃 點子無所不在 出貨，再改進 失敗了，但輸得很漂亮 20％時間計劃不需要任何金錢酬勞 結 語 想像難以想像的境界 從唐頓莊園到尿布網站 平台世界，誰贏誰輸？ 社群網站的崛起 問最困難的問題，發覺真相 政府應該鼓勵破壞性創新 不管問題多大，其實都是資訊問題 未來一片光明 新一代的智慧創做者

先找工程師談談的Google 文化 　　布林和佩吉在1998 年創立Google 時，沒有受過正式的企業經營訓練，也沒有這方面的經驗，但他們認為這是優勢，不是劣勢。他們以簡單的幾個理念來經營這家公司，第一個也是最重要的理念是「以使用者為先」（focus on the user），他們相信，如果能打造出優異的服務，他們以後就能找到錢；只要能打造出世界最好的搜尋引擎，他們就會很成功。 　　他們打造優異搜尋引擎的計劃與其他出色服務的計劃全都很簡單：盡可能招募更多有才華的軟體工程師，給他們充分的自由。他們覺得，能吸引最優質的工程師才是Google謀求生存繁榮、達成遠大抱負的唯一途徑。而且，他們真的只鎖定在工程師，所以施密特想要延攬頗受推崇的雪柔．桑德柏格（Sheryl Sandberg， 現任臉書Facebook營運長）時，兩位創辦人一開始還不同意，因為她不是工程師（後來，Google 還是聘用桑德柏格，她在Google 待了6 年，非常稱職）。隨著公司成長，創辦人放下這種單一心態，但也僅僅是稍稍退讓而已，時至今日，Google 的原則是：這家公司至少要有半數員工（所謂的Google 人）是工程師。 　　縱使公司擴大經營管理團隊，這種側重工程師的模式及文化仍然持續。 　　羅森柏格進入Google 後不久，親身體驗到這兩位創辦人對傳統企業流程的憎惡。身為老練的產品管理主管，羅森柏格向佩吉提出一份產品計劃書，展現關卡式方法的精髓，有里程碑、審核流程、優先要務，以及Google 將在何時發表什麼產品的兩年期計劃。這計劃堪稱是管理學教科書思維的傑作，羅森柏格等著接受大力鼓掌和拍背嘉許。很不幸的是，什麼都沒有，佩吉很討厭這份計劃書。他問羅森柏格：「你有見過哪支團隊超前計劃的規劃時程？」呃，沒有。佩吉又問：「你的團隊有做過比計劃還要好的產品嗎？」呃，沒有。佩吉說：「那要這個計劃幹什麼呢？這只會讓我們礙手礙腳，一定有更好的方法，去找工程師談談吧！」 　　聽到佩吉的話，羅森柏格突然頓悟，他口中說的工程師並不是傳統定義的工程師。沒錯，他們是出色的程式設計師和系統設計師，但除了深厚的技術專長，有許多人也精通商業經營，具有充沛的創造力。學術背景出身的佩吉和布林賦予這些員工高度的自由和權力。用傳統的規劃架構來管理他們是行不通的，這種管理或許能帶領他們，但同時也會束縛他們。「你為何要這麼做？」佩吉對羅森柏格說：「這很愚蠢。」 　　今天的Google 是一家年營收超過500億美元、在40多個國家有4萬5000多名員工的公司（譯註：2014 年第二季的Google 員工總數超過5 萬2000 人），我們多角化經營，從網際網路搜尋服務和搜尋廣告業務，並跨入影像及其他形式的數位行銷，成功從個人電腦平台領域轉型至行動通訊平台領域，開發出成功的硬體器材，用源源不絕的新計劃推向先進技術，例如把網際網路服務帶給世界上所有的人，以及打造無人駕駛車。 　　不過，我們成功的最大原因是，我們在2003 年那天向董事會提出的計劃根本不像個計劃。那份計劃書裡面沒有財務預測，沒有討論營收，沒有針對使用者、廣告客戶、或是事業夥伴想要什麼或他們是否非常吻合我們定義的市場區隔進行市場研究。這份計劃書裡沒有市場研究的概念，沒有討論到我們首先要瞄準哪些廣告客戶；沒有提及通路策略，沒有討論我們要如何銷售我們的廣告產品；沒有組織架構圖說明銷售部門做這個、產品部門做那個、工程部門做哪些事；沒有產品戰略藍圖說明我們要在什麼時間打造什麼產品；沒有預算；沒有訂定董事會及公司領導人可用來監督事業進展的目標或里程碑。 　　那份計劃書裡也沒有說明我們發展這家公司的戰術策略，更確切地說，我們在繼續忠於佩吉和布林的「去找工程師談談」文化的同時，把Google發展成世界上最強大的科技公司，並達成我們想改造全球數十億人生活的遠大抱負。之所以沒有這些說明，原因很簡單：我們根本不知道自己要怎麼做。說到管理策略，在當時，我們只確知一點，那就是：我們兩人在20 世紀學到的很多東西是錯的，得從頭來過。 當驚奇不再是驚奇 　　如今我們在新時代生活與工作，這是科技攪動商業情勢，變化速度急劇加快的網際網路世紀，這帶給所有企業領導人全新的挑戰。 　　三種強大科技趨勢的聚合，徹底改變多數產業的市場面貌。第一，網際網路促成免費、源源不絕、無處不在的資訊，幾乎所有東西都可以在網路上取得；第二，行動器材及網路擴展全球觸角，持續讓全球廣泛連結；第三，雲端運算（cloud computing）為所有人提供便宜、使用才付費的無限運算能力與儲存，以及大量先進的工具和應用程式。 　　從消費者的角度來看，這三大科技趨勢的聚合使以往不可能做到的事變成可能。舉例而言，要搭飛機到某個地方嗎？在啟程當天，手機會提醒你何時該去機場，班機在哪一座航廈哪個登機門，讓你知道在抵達目的地時需不需要雨傘；你不需要提問，這些資訊會自動提供給你。你想追蹤什麼資訊嗎？用文字或語音輸入一、兩個字，答案幾乎在瞬間呈現。 速度是成功與產品卓越的根基 　　科技對消費者產生重大影響，對企業的影響更大。以經濟學的術語來說，當產業的主要生產要素成本曲線下移時，這個產業就將面臨大規模的變化。今天，有三項生產要素變得更便宜了：資訊（Information）、連結性（connectivity）、電腦運算能力（computing power），這影響每個涉及這三項生產要素的成本曲線，勢必造成破壞性的結果。 　　許多原來就在市場的公司（也就是網際網路問世前成立的公司）以往建立及發展事業的基本假設是稀有性：稀有的資訊，稀有的通路資源和市場研究，或是稀有的選擇和貨架空間。但如今這些生產要素非常充裕，降低或消除產業與市場的進入障礙，使整個產業來到徹底改變的成熟時機。 　　我們首先在媒體產業看到這種現象，所有產品現在可以用數位形式呈現，免費傳送至世界各地，但幾乎所有產業在某種程度上都是資訊導向，媒體、行銷、零售、醫療、政府、教育、金融服務、交通、國防、能源……，我們無法想到有哪一個產業能避開這個新紀元，絲毫不受到影響。 　　這場風暴的結果是，如今，攸關企業成功的首要要素是產品卓越性，而非掌控資訊、綁住通路，或是壓倒性的行銷力量（雖然，這些仍然很重要）。我們在網際網路時代親身經歷幾次這種現象，你可曾聽過GoogleNotebook ？ Knol ？ iGoogle ？ Wave ？ Buzz ？ PigeonRank？這些全都是Google 的產品，它們雖然有一些優點，但沒能受到使用者歡迎，它們不夠好，因此死得理所當然。Google 的品牌和行銷與公關的順勢並沒有強到足以克服產品平庸性的逆勢。就像亞馬遜創辦人暨執行長傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）所言：「在舊世界，你投入3 成時間打造一項好服務，剩下7 成時間用來推銷它；在新世界，剛好相反。」 　　產品的卓越性勝過一切的第二個原因是：實驗和失敗的成本已經顯著降低。這現象在高科技產業最為明顯，一小群工程師、軟體開發師、設計師組成的團隊就能開發出極佳的產品，並在網路上免費傳送至全球各地。現在，想像並開發出一項新產品，讓有限的一群消費者進行試驗，評估什麼行得通、什麼行不通，修改產品，再次嘗試，或是把這產品丟掉，運用學到的經驗重新來過，這些都是極容易做到的事。 　　產品開發已經變成更快速、更有彈性的流程，明顯更好的產品不再是站在巨人肩上打造出來，而是站在大量迭代（iterations）的肩上。於是，成功與持續保持產品卓越的基礎就在於速度。 　　遺憾的是，現今多數公司採行的管理流程設計原理跟不上時代的趨勢變化，它們都是在一個世紀以前設計，在那個年代，錯誤的代價昂貴，只有高階主管握有全面的資訊，他們的首要目標是降低風險，確保僅由少數握有許多資訊的主管做決策。在這種傳統的指揮與控管架構下，資料從組織各處流向高階主管，決策層層向下布達，這種方法旨在減緩速度，而它也的確非常有效地減緩速度，但這意味的是，當企業必須永久加速時，它們的架構卻會絆住它們，讓它們快不起來。 網際網路世紀的新類型動物——智慧創做者 　　好消息是，撼動產業的豐饒經濟學也在顛覆職場，現今的工作環境與20 世紀的工作環境大大不同，不論是員工、經理人，或是高階主管，所有的人都能對現在的工作環境產生很大的影響。 　　非常簡化地說，這些從事資訊類型工作的員工靠思考謀生，他們是所謂的「知識工作者」（knowledge workers），這是管理學權威彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）在1959 年出版的《明日的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）提出的名詞。 傳統上，最有價值的知識工作者是那些在狹窄的一套技術領域中建立深度專業、得以在公司流程束縛下生存與發展的工作者。他們不尋求變動，組織的現狀就是他們勝過別人的環境。 　　我們把傳統的知識工作者拿來和過去10 多年在Google接觸的工程師及其他人才比較後發現，Google 人是非常不同類型的員工。他們不被特定工作局限，可以不受限制地自由取用公司的資訊和電腦運算能力；他們不規避風險，也不會因為冒險失敗而受到處罰或壓抑。他們不被職位所定義的角色或組織架構受限，事實上，公司鼓勵他們實踐自己的構想。他們不同意某件事時不會默不作聲。他們很容易感到乏味，因此經常變換工作；他們是多面向的人才，通常結合深厚專業、商業理解力與創造力。換言之，他們不是知識工作者，至少不是傳統類型的知識工作者，他們是新類型的動物，我們稱之為「智慧創做者」（smart creative），他們是企業在網際網路世紀成功的關鍵要素。 　　今天，每個企業的首要目標是加快產品開發流程，提升產出品質。工業革命以來，企業的經營流程側重降低風險和避免犯錯，這些流程與衍生這些流程的整體管理方法扼殺智慧創做者的工作環境。但如今，成功企業必備的特質是能夠持續不斷地推出優異產品，想要做到這一點，唯一的途徑就是吸引智慧創做者，並且營造能夠使他們成功的工作環境。 　　那麼，智慧創做者到底是怎樣的人才呢？ 　　智慧創做者具有深厚的專業知識，懂得使用她的工具和大量的親身經驗。在我們的產業，這意味她很可能是電腦科學家，或至少了解你每天在螢幕上看到的那些神奇事物背後的系統結構及原理，但在其他產業，她可能是位醫生、設計師、科學家、製片、工程師、廚師或數學家。她是執行專家；她不僅設計概念，也打造原型產品。 　　她具有精明的分析能力，可以很自在的面對資料，能用資料來做決策。她也了解資料可能會產生錯覺和謬誤，而且會提防冗長的分析。她相信應該憑著資料來做決策，但不能讓資料牽著鼻子走。 　　她有商業頭腦，能看出技術到卓越產品到事業成功的一脈關聯性，了解這三件事都很重要。 　她追求卓越，但深知朝九晚五的例行工作產生不了卓越。她有使用者的洞察力，不論什麼產業，她比任何人更擅長從使用者或消費者的角度來了解她的產品。 　　她是個充滿好奇心的創造者，總是有滿肚子的疑問，對現狀從不滿足，她到處都看得到等著解決的問題，認為自己就是解決這些問題的使者，在這方面，她有時很專橫。 　　她是個愛冒險的創造者，不怕失敗，因為她相信，失敗中通常有寶貴、可以利用的東西。基於這個信念，或是純粹的自信，她知道就算真的失敗了，她也可以重新站起來，在下一回合把事情做對。 　　她是自動自發的創造者，不會等別人叫她做什麼，有時候如果她不認同別人的指揮，她就不予理會。她經常根據自己的直覺來行動。 　　她是個心胸開放的創造者，坦率地與其他人通力合作，研判與分析點子的優點，不在乎是誰提出這個點子。如果她會刺繡，一定會在枕頭上繡出下面的話：「我給你一文錢，你會變得更有錢，但我會變得更窮；可是如果我給你一個點子，你會產生一個新點子，我也能獲得這個新點子。」然後，她會想辦法到處秀這個枕頭，引起注意。 　　她是個徹頭徹尾的創造者，總是知道狀況，能詳述細節，這不是因為她去研究之後記了下來，而是因為她知道、了解，這些東西就是她的細節。 　　她是個擅於溝通的創造者；她有趣，能以敏銳的觀察力，甚至魅力來一對一或一對多地表達自己。 　　並非所有智慧創做者都具備這些特質，事實上，具備這些特質的人很少。但是，所有智慧創做者都必須具備商業頭腦、專業知識、創造力，以及懂得實做的方法，這些都是基本的必要條件。 　　智慧創做者無處不在，這或許是最棒的一點。我們共事過的智慧創做者當中，很多擁有頂尖大學電腦學位，但沒有電腦學位的人更多。其實，每一個城市，每一所學校，每一個班級，每一個群體，以及大多數企業、非營利組織和政府組織內都可以發現智慧創做者，他們渴望（且能夠）使用科技工具做更多事；各年齡層都有這種人，他們的共通特質是很努力，願意質疑現狀，以不一樣的方法來應付挑戰，這正是他們能夠產生影響力的原因。 　　這也是他們特別難以管理的原因，尤其是在舊模式之下，因為不論你怎麼努力，你就是無法告訴這種人該怎麼思考。如果你無法告訴這些人該怎麼思考，你就必須學會管理他們思考時所身處的環境，使這個環境成為他們天天想來的地方。 一些變魔術的祕訣 　　當我們在2003 年向董事會提出那份商業計劃書時，我們已經知道自己必須做的事，這也是現今許多企業領導人面臨的要務：改造我們的管理法則，創造及維持一個能讓智慧創做者員工茁壯發展的新工作環境。就我們的情況來說，就是創造一個可以讓這些員工躍進成長的公司。 　　我們當初被Google 聘用時，原以為是要這家公司引進「大人的監督管理」（adult supervision），但最終，我們必須重新學習自以為已經了解的管理學；我們的最佳老師是Google 總部天天圍繞在身邊的同事。 　　從此，我們致力做好這件事，在這個過程中，我們像好學生一樣勤於筆記；每當在員工會議或產品評價會議中聽到有趣的東西就會立刻寫下來。當施密特定期寫下與公司優先要務的備忘錄給Google 人的時候，羅森柏格總是把其中最精彩的部分節錄保留起來，供以後使用。當羅森柏格寫電子郵件給產品團隊，讚美很有成效的做法或是呼籲要注意哪些欠缺成效的做法時，施密特常會加入他的意見與分析。隨著時間經過，我們開始創造出一套管理這個新世界的架構。 　　備受推崇的思科系統公司（Cisco Systems）執行長約翰．錢伯斯（John Chambers）曾說過一個小故事，令施密特深受啟發。錢伯斯說，1990 年代初期，他經常和惠普科技公司（Hewlett Packard）執行長路易士．普萊特（Lew Platt）會面討論策略與公司管理。有一次，心存感激的錢伯斯問普萊特為何願意花這麼多寶貴時間來幫助另一家公司的年輕主管，普萊特回答：「這樣，矽谷才可以壯大，我們應該幫助你們。」 　　已故蘋果公司創辦人暨執行長史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）也經常向他的鄰居賴利．佩吉提供建議，他以更生動有趣的方式表達這種精神。我們的友人、矽谷歷史學家蕾絲莉．柏林（Leslie Berlin）為撰寫英特爾（Intel）共同創辦人羅伯．諾伊斯（Robert Noyce）的傳記進行研究工作時曾經訪問賈伯斯，訪談中詢問賈伯斯早年為何花這麼多時間和諾伊斯相處，賈伯斯回答：「這就像叔本華（Arthur Schopenhauer）說的觀看魔術表演一樣」。賈伯斯取出19 世紀德國哲學家叔本華的一本作品集，讀出〈論生存的痛苦與虛無〉（On the Sufferings of the World）中的一小段：「一個人要是活著目睹兩、三個世代，就如同在戲臺前連續觀看兩、三次相同的魔術。這魔術原來只應該看一次，連看兩、三次就不再新奇，無法再被矇惑，也失去效果了。」（我們懷疑，賈伯斯能夠在訪談中引述一段叔本華的論述，這也是一種魔術。） 　　我們兩個人進入Google 時都是經驗豐富的企業主管，對自己擁有的智識與能力相當有信心，但是歷經十載的謙卑學習，我們領悟到知名籃球教練約翰．伍登（John Wooden）的智慧觀察：「在通曉之後又學到的事，才最有價值。」我們坐在前排，幫助我們的創辦人及同仁創造一家卓越的公司，你可以說，我們坐在前排看魔術，藉此重新學習自己以為早已知道的所有管理學問。今天，我們看到世界各地、不同產業的大大小小公司與組織來到矽谷，希望能汲取使矽谷成為特別之地的洞察與活力。大家渴望改變，這正是我們寫這本書的目的：我們想效法矽谷前輩的精神，分享一些變魔術的祕訣，把它們轉化成人人可以使用的啟示。 　　本書的內容是要呈現一個成功、成長的企業或是新創事業的階段發展，如合自己創造一個良性循環，就像順著山坡往下滾雪球，隨著動能增加而愈滾愈大。我們會說明一系列的步驟，企業可以依循這些步驟來吸引與激勵智慧創做者，每一個步驟會把企業推進至下一步，這些步驟相依相輔，但沒有一個步驟有終點，它們全都處於動態。 　　我們首先討論如何吸引最優秀的智慧創做者，這始於企業文化，因為企業文化與成功相輔相成，密切相關，如果你不相信自己的企業標語，路就走不遠。接著探討策略，因為有堅實策略基礎的點子與構想最能吸引智慧創做者，他們知道商業計劃遠遠不及計劃所倚靠的支柱重要。接下來討論的是人才招募，這是領導人最重要的工作，招募夠多的優秀人才，他們的才智自然會燃燒化作創造力和成功。 　　招募團隊，事業開始成長，接下來就需要做出困難決策；我們會探討共識，以及如何達成共識。接下來的章節談的是溝通；伴隨組織成長擴大，溝通變得愈加重要，也愈加困難。接著談創新；持續成功的唯一途徑是持續讓產品卓越，唯有源源不絕地分泌創新原生流漿的工作環境才能持續讓產品達到卓越。在本書的結語中，我們提出對既有企業的一些想法，也探討如何想像難以想像的境界。

作者：艾力克．施密特(Eric Schmidt)、強納森．羅森柏格(Jonathan Rosenberg) 譯者：李芳齡 出版社：天下雜誌 書系：天下財經 出版日期：2014-11-07 ISBN：9789862419830 城邦書號：A1600628 規格：平裝 / 單色 / 352頁 / 14.8cm×21cm