◆日本亞馬遜網站5顆星推薦！ ◆日本各大商業書評網站盛讚實用 ◆繼《主管不說，但你一定要懂的50件事》暢銷第2彈！ 日本人才育成專家，集結10,000名下屬想對主管說的真心話。 不分公司規模、業種、業界，下屬對主管期望的事幾乎一樣， 但大部分的主管，卻在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊。 讓你成為下屬服氣，願意跟隨的能幹主管！ 掌握下屬的心情，反映在管理行為上，目的不是「成為受下屬喜愛的主管」，而是成為出色的主管，打造達成更高目標的團隊。 確實理解下屬期待 聆聽下屬真實心聲 提升團隊工作實績 職場上，下屬總是對主管有這樣的期望： ◎希望主管硬起來→實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。 ◎希望主管臨危不亂→遇到危機也不為所動的具體對策是什麼。 ◎希望主管設定合理目標→下屬認為的「適度目標」，在管理職眼中卻是標準過低。 ◎希望主管做出具體指示→對於不確定的指示，下屬只會站在對自己有利的立場解釋。 下屬期望的主管樣貌就是與現實有落差，照單全收恐怕天下大亂。本書除了記述下屬要求，更會加上給主管的實用建議，進而做出應對。 教主管如何具備管理團隊的4大特質——「人格力量」、「工作能力」、「職場能力」、「育成能力」。 【實用推薦】 周明緯（CAREhER共同創辦人兼執行長） 曾孟卓（《蘋果日報》副總裁） 謝文憲（商周與《蘋果日報》職場專欄作家）

專文推薦 部屬不要你管，只要你懂 前言 大部分的主管，仍在不明白下屬對自己有何要求的狀況下管理團隊 第一章 身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」 01 希望主管是強者 02 遇到危機時，希望主管臨危不亂 03 希望主管嚴以律己 04 希望主管大器，有包容力 05 希望主管不要將自己情緒好惡帶到工作上 06 希望主管能說「交給我就行了」 07 希望主管展現堅定的態度 08 希望主管有廣泛的人脈 09 希望主管表現出游刃有餘的一面 10 希望主管對工作燃燒熱情 11 希望主管有時尚品味 12 希望主管能說「有什麼事我負責」 第二章 身為主管，具備能統整團隊，執行專業的「工作能力」 13 希望主管有先見之明 14 希望主管能提示明確願景 15 希望主管設定合理的目標 16 希望主管交付工作的範圍明確 17 希望主管做出具體的指示 18 希望主管迅速做出判斷 19 希望交期前主管不要催促 20 希望主管善於與其他部門談判 21 希望主管提昇電腦技能 22 希望主管擁有下屬業務的專業知識 23 希望主管展現身為專業人士的工作態度 第三章 具備「職場能力」，為團隊成員打造得心應手的工作環境 24 希望主管更常待在位子上 25 希望主管好好聽進下屬說的話 26 希望打招呼時主管有所回應 27 希望主管不要頻繁要求下屬報告、聯絡、商量 28 希望主管不要對下屬有所隱瞞 29 希望主管告知下屬工作忙碌的原因 30 希望主管說話簡潔扼要 31 希望主管公平 32 希望主管理解各自立場 33 希望主管對高層強調下屬的努力 34 希望主管不要推翻眾人決定的事 35 希望主管不要「申請加入臉書好友」 36 希望主管善用女性員工 37 希望主管隨時能上場救火 38 希望主管能確實糾正破壞紀律的下屬 第四章 具備激發下屬的工作意願，協助下屬更上一層樓的「育成能力」 39 希望主管不吝讚美、不吝認同 40 希望主管該罵就要罵 41 希望主管懂得慰勞下屬 42 希望主管刺激下屬工作意願 43 希望主管能放手將工作交給下屬 44 希望主管綜觀工作整體後才給評價 45 希望主管看重每個人的特性 46 希望主管明確表達期待 47 希望主管指導更多工作 48 希望主管能有計畫性地指導 49 希望主管給予機會 50 下屬想要好的教練型主管 結語

　　身為人生的前輩，具備使人尊敬的「人格力量」 　　第一章的主題是「人格力量」。 　　下屬都希望主管是個具有出色人格的人。許多下屬告訴我，「希望有個無論外表或內涵都很帥氣的主管」。 　　出現在本章的理想主管形象，也是堅強大度，從容不迫的存在。換句話說，就像是職場上的「教父」。 　　然而，多數主管也只是普通人，都有自己脆弱的地方。要回應下屬的期待，光靠精神論支撐是很辛苦的。 　　因此，本章先從「確實理解下屬的期待」著手。仔細聆聽下屬的心聲，就會發現他們需要的不是一個完美聖人。多數時候，下屬對主管的要求都是「只要做到這個就好！」。 　　此外，想要回應下屬的期待更是不能只有精神論，本章也會提出具體行動的技巧與方法。 　　目的並非成為下屬心目中的理想主管。只要身為一個人而有所成長，結果自然能符合下屬心目中的理想。這樣的發展才是我們的目標。 　　01 希望主管是強者 ◎下屬對主管最常抱持的期待 　　在請教下屬們對主管的希望時，最常聽見的就是「希望主管是個強者」。很多下屬都有下面這樣的不滿： 　　「我們課長啊，不管部長或高層說什麼都照單全收，然後統統丟給我們執行。」 　　「只會看上頭的臉色，什麼都決定不了。」 　　「我們部門做出的提案，每次都因為主管太弱，無法被公司接受。」 　　因為和自己的工作直接相關，問題才更顯得急迫。我想各位身為主管的讀者們應該也能理解才是。 　　然而，實際上要對高層展現強硬態度，並不是那麼容易。每個人都有自己的個性，突然被要求硬起來，對有些人而言根本是不可能的事。更別說即使已身為管理階層，主管也還是組織的一份子，必須遵從更高層主管的意思。 　　話雖如此，身為主管的人若不展現強硬的一面，確實無法獲得下屬的信賴。我們一起來思考如何解決這個問題吧。 ◎敢對上頭強硬的人都怎麼做？ 　　綜觀敢於衝撞上位者的管理職，從他們身上看得出一個共通特徵。那就是「先和上位者建立良好的互信關係，再發揮談判能力」。 　　要想和上位者建立良好互信關係，最好的方法就是持續提出優秀業績。對高層而言，唯有拿得出實際業績的管理者才值得信賴，也唯有不斷表現出良好成績才能取得上位者的信任。除了拿出實際業績外，定期與高層溝通，平常就與高層取得共識也是有必要的。唯有和高層建立起這樣的關係，才有可能強硬表達自己的意見。否則，在雙方沒有互信關係的情況下，再強硬的意見也不容易被接受，只會被視為難搞的管理者罷了。 　　還有一點也別忘記。和上層談判時，最重要的是先發制人。舉例來說，新年度剛開始的時候，是下屬最常爆發不滿的時期。通常公司在這個時期會發表由高層主導的新年度經營方針，組織構成和工作分配也可能有所變動。這時，身為主管的你如果全盤接受公司指示，就很容易造成下屬不滿。因為，這些變動對部門而言，大部分都是增加負擔。 　　為了預防這種狀況，先發制人是很有效的。比方說，課長可以在新方針公佈前的階段，對上位的部長提出「本課下年度方針與活動概要」。這麼做是為了對即將公佈的新方針造成影響。就算只能影響一小部分，只要能取得部長的保證，說不定能讓自己和下屬拿到想做的工作。 　　此外，如果聽到任何消息與原本手頭已有進展的工作相關，也可以預先做準備。這種準備工作原本就是管理階級該做的事，就算遭到反對也不會被視為是為了部門利益的強行闖關。這種能力稱為「政治手腕」。和什麼都不做，只會等待上頭指示，對下屬則說「這是上面交待的，只能去做了」，把工作全部往下丟的主管完全不一樣。 　　這個道理不只跨入新年度的時期適用，做任何事只要能洞燭先機，早一步下手，就能在高層的期望與團隊的立場之間取得折衷，為日後團隊的提案鋪路，不管對團隊或對下屬而言都是好事。 　　若能和上層建立良好的互信關係，懂得先發制人，搶先出擊，這些作為下屬都會看在眼裡，不再認為你是面對上頭時軟弱無能的主管。 　　重點 　　想對上展現強硬態度，首先要和上位者建立信賴關係，同時也需要談判能力。 　　談判時必須先發制人。 　　02 遇到危機時，希望主管臨危不亂 　　任何職場都可能遇到危機。無論是客訴、必須在極短時間內交件的任務、臨時決定的變更、大環境的改變、成員脫隊……等等，一定會發生令人措手不及的狀況。這種時候，下屬絕對不希望看見主管驚慌狼狽的模樣。 　　曾有位任職資訊系統公司的年輕員工和我分享了以下這件事。當時，由該公司設計，並已交件的某中規模購物商場資訊系統突然停止運作。若長時間停止運作，這段期間的銷售金額將成為零，最糟糕的情況是，該公司必須賠償商場損失的金額。 　　負責維修系統的人不知道原因出在哪裡，公司派出五名開發該系統的員工停下手邊工作，前往修復系統，仍查不出系統失常的原因。這時，主管口中開始唸唸有詞：「慘了、死定了，這樣下去我們公司得賠償對方損失了……」表現出狼狽失措的模樣。 　　不只如此，這位愈來愈焦慮的主管，嘴裡還不斷說著：「還不知道哪裡出問題嗎？到底要多久才能解決？」打擾正在努力尋找對策的同事，最後更大吼：「要是被要求賠償怎麼辦！」 　　這位年輕員工當時心想：「如果是之前的主管就不會這樣了。」之前的主管即使遇到這種情況，也絕對不會露出緊張或不安的模樣，總是指揮若定：「沒問題，抱著平常心落實每個步驟，真的沒有辦法，只要重新安裝就好了。」 　　幸好，花了半天的時間，同事們終於修復購物商場的資訊系統，事態才不致不可收拾。當天晚上，小組成員偷偷舉行慶功宴，每個人都說「真不想繼續在那個人手底下做事」。 　　遇到危機時，表現得狼狽不堪的主管與表現得鎮定自如的主管，兩者帶給人完全不同的印象。各位主管，您在面對危機時表現得如何呢？雖不至於像這個例子中的主管一樣狼狽，一般人在遇到危機時，要維持平靜是很困難的。讓我們一起來思考看看該怎麼做吧。 ◎遇到危機也不為所動的具體對策 　　遇到危機也不為所動的人，多半是「在職場上經歷過大風大浪的人」、「於公於私都體驗過最糟糕的情況」、或「生過一場大病，曾徘徊於生死關頭」等，遭逢過極大磨難並成功克服的人。話雖如此，我並非要各位為了培養臨危不亂的能力而故意讓自己親身體驗磨難。 　　接下來，我想請大家就「精神層面」與「技術層面」分別思考。在精神層面上，「做好最壞的打算」，在面臨危機時能有很大幫助。眼前的危機導致最糟糕的下場是什麼？只要知道這個，心情就能鎮定下來。 　　以先前的例子來說，最糟糕的狀況就是必須賠償購物商場的損失，身為主管的人為了負責而降職，頂多就是這樣。就算購物商場停止營業，也不會有誰死掉。這麼一想，自然就能讓自己鎮定下來。 　　在技術層面上，只要提昇應對能力，遇到危機時就不容易慌亂。具體而言，可分成問題發生前的「未雨綢繆」階段，以及問題發生後的「Ｂ計畫」。以先前的例子來說，未雨綢繆就是事前準備好遇到系統停止時的應變措施和檢查步驟，並且定期實施預防演習。 　　至於Ｂ計畫，就是身為主管的人必須隨時準備好兩套計畫。一套是「以現有程序順利進行的Ａ計畫」，一套是「當現有程序遇到問題時可供切換的Ｂ計畫」。 　　再舉一次先前的例子，若Ａ計畫是「查明原因，修復後即可重新啟動系統」，Ｂ計畫就是「無法順利修復時重新安裝系統」。 　　就像這樣，事先寫好兩種腳本，設定最終判斷的時機，同步與該案件相關人士保持聯絡，針對手頭情報互通有無，這才是主管該做的工作。透過不斷實踐「未雨綢繆」與「設定Ｂ計畫」的經驗，為人主管的應變能力就會逐漸提昇。 　　重點 　　為了加強危機應變能力，必須事先設想最糟糕的狀況。 　　不要驚慌，要「未雨綢繆」，真的發生問題時要能拿得出「Ｂ計畫」。

作者：濱田秀彥 譯者：邱香凝 出版社：商周出版 書系：ideaman 出版日期：2015-06-04 ISBN：9789862727973 城邦書號：BI7080 規格：平裝 / 單色 / 208頁 / 14.8cm×21cm