諾基亞前任執行長奧利拉，在記者會上宣布同意微軟收購時， 最後說了：「我們並沒有做錯什麼，但不知為什麼，我們輸了。」 說完，包括他在內的幾十名諾基亞高層主管，不禁落淚。 諾基亞獲得一千億美金的市值，用了大約一百年， 聯想用了大約三十年，而小米卻只用了三年時間。 這就是「移動互聯網（行動網際網路）時代」的殘酷，也是大機遇！ 移動互聯網浪潮已來襲，帶動新一波的「互聯網＋」巨浪襲來—— 如果沒有做好衝浪的準備，你將會被一場從根本上改變世界的巨變捲走。 如果你是高層主管，你該擔心，企業會不會毀在你手中 ——諾基亞高層主管流淚了，微軟、索尼的高層主管就能開心嗎？ 如果你是中層主管，你該煩惱，中階管理工作就要消失了 ——海爾正在盡最大可能，要消滅中層幹部，促進企業組織扁平化！ 如果你是基層員工，恭喜你，你就處在砲聲隆隆的最前線 ——那是企業與市場交界的雙向連結點，也是企業內部創業「車庫」所在。 要應對「互聯網＋」浪潮，企業唯有採取顛覆性創新，而非漸進性創新。 漸進性創新在於不斷追求完善，繼續把自己慣常的賺錢模式顧好； 顛覆性創新則是要大膽推出還不夠成熟的新產品或新服務， 那常常是試誤的實驗版，需要不斷修正、迭代，卻可能淬礪出新商業模式。 企業「互聯網＋」的構建， 不僅是要恢復傳統企業初創時的冒險精神、彈性、靈活、創新思路， 最重要的是：創造一種在企業內部產生創業精神的組織和機制。 而企業裡裡外外的每一個人，面對環境的巨變， 更需要有跨領域的思維和能力，因為互聯網的分散式處理架構， 使得人人既是網路中的一個資訊對稱、相互平等的節點，也是中心； 面對未來的企業，你可能是過客、顧客，你也可以是極客、創客。 你知道PC互聯網和移動互聯網，有何不同嗎？ 你知道傳統金融、金融互聯網、互聯網金融，這三者如何區別？ 你知道什麼是漸進性創新、什麼又是顛覆性創新？ 你知道顧客、極客、創客各是誰？為何他們將來可能合而為一？ 你知道「互聯網＋」到底是什麼嗎？ 「互聯網＋」將為經濟發展帶來新能量、新機遇。 「互聯網＋」表面上是一個新名詞， 實質意義上是一個現在進行式的動詞； 而套用在傳統產業的頭上，就像是一個冠詞， 可以「疊加出傳統行業的新優勢」。例如在中國大陸： 互聯網＋通信，產生了「微信」； 互聯網＋電子產品，產生了「小米」； 互聯網＋零售，成就了「淘寶」； 互聯網＋汽車，出現了「汽車之家」； 互聯網＋旅遊，出現了「攜程網」和「去哪兒網」； 互聯網＋分類廣告，出現了「58同城」； 互聯網＋洗衣，演化為「e袋洗」； 互聯網＋生鮮超市，出現了「青年菜君」； 互聯網＋酒店業，打造出「今夜特價酒店」； 互聯網＋交通，產生「滴滴打車」，提高了營運效率； 互聯網＋媒體，產生了「樂視」； 互聯網＋政務，將進一步惠及民生； 互聯網＋金融，將進一步為普羅大眾服務； 互聯網＋醫療，緩解了掛號看病難的問題； 「互聯網＋」模式將給各行業帶來創新與發展的機會。 本書目的，就是在「互聯網＋」的大策略之下， 努力闡明移動互聯網的種種特質，與正在造成的影響。 移動互聯網並非是PC互聯網的升級版而已， 移動互聯網的時間碎片化、需求個性化、組織去中心化等特徵， 將對企業與產業（以及身在組織內外的個人）帶來巨大衝擊。 本書更要對傳統的管理體系、組織架構、創新邏輯 以及思維和執行方式，提出挑戰。 【相關部落格】 1.王吉斌的專欄_億歐網_O2O新商業媒體 www.iyiou.com/author/wangjibin 2.聽王吉斌講、互聯網+時代企業的自我顛覆與互聯網轉型 https://www.360doc.com/content/15/0424/06/22854512_465577208.shtml

前言 除了自己，誰能阻擋我們前進的步伐？ 第一篇 「互聯網＋」時代的瞬變和預警 第1章 「互聯網＋」時代的七個瞬變 ► 趨勢之變：傳統企業互聯網化轉型趨勢 ► 型態之變：「互聯網＋」顛覆傳統商業模式 ► 群體之變：產銷權利產生分化 ► 創新之變：顛覆困境，急需破局 ► 路徑之變：創新的文化和路徑需要重新設定 ► 市場之變：如何不喪失新市場的主動權？ ► 管理之變：為何你的行動總是慢半拍？ 第2章 「互聯網＋」給傳統企業的五個預警 ► 技術的進步，催化不可逆轉的經濟變革 ► 過去的成功，成為難以超越的轉型障礙 ► 路徑的依賴，墜入寸步難行的層層陷阱 ► 成長的放緩，預示「互聯網＋」悄然來襲 ► 結構的變化，感知生態變化的價值重組 第二篇 自我顛覆與敏捷變革 第3章 啟動互聯網化的原點重建 ► 傳統優勢或將加快消失 ► 規模經濟或將阻礙發展 ► 競爭格局或將急劇調整 ► 商業模式或將重新構建 ► 產銷邊界或將相互突破 ► 商業模式或將迅速迭代 ► 成本優勢或將喪失壁壘 第4章 展開互聯網化的敏捷變革 ► 「互聯網＋」敏捷變革的四個原則 ► 足夠的互聯網化緊迫意識 ► 堅強的互聯網化轉型梯隊 ► 並行的網路狀雙營運系統 第三篇 「互聯網＋」時代的管理進境 第5章 「互聯網＋」時代的六套管理架構 ► 高度扁平、節點相連的網狀結構 ► 富有熱情、激勵創新的體制設計 ► 開放創新、與顧客共用的創客鏈 ► 試誤容錯、全員實驗的創新迭代 ► 因趣而生、內外連結的工作社群 ► 邊界消失、多方共享的生態平臺 第四篇 跨界融合與互聯網化轉型 第6章 以數位為始、經濟為主的跨界融合 ► 極目遠眺：發現新趨勢的走向 ► 跨界融合：建立屬於自己的「梅迪奇效應」 ► 合縱連橫：捕捉傳統企業與互聯網的新聯繫 ► 自我質疑：找到顛覆性的創新點 ► 擴展邊界：擴大視野，找到邊緣地帶 ► 固本正源：莫忘核心競爭力和策略資產 ► 絕地反擊：工業互聯網化與工業4.0 第7章 互聯網化企業必備的七個特性 ► 高度的敏捷性 ► 組織的輕捷性 ► 快速的迭代性 ► 充分的容錯性 ► 功能的冗餘性 ► 適當的灰度性 ► 持續的演化性 ► 組織的生態性 第8章 在企業內部建立創業「車庫」 ► 突破原有壁壘，隔離原有掣肘 ► 跳脫思維慣性，跨越基因差異 ► 重構轉型體系，建立轉型組織 ► 激發潛伏人才，汲取基層創意 ► 整合社會外腦，共用外部資源 ► 組建合適組織，啟動內部創業 第五篇 企業決勝於「互聯網＋」 第9章 「互聯網＋」創新的八個困境 ► 地位束縛：傳統優勢和思維典範反成束縛 ► 環境失察：對市場變化和消費趨勢失察 ► 系統失靈：創新管理體系的系統性失靈 ► 人才欠缺：創新人才的吸納與儲備不足 ► 績效迷向：傳統績效考核制度搞錯方向 ► 自宮不足：若沒有顛覆，稱不上互聯網化 ► 技術錯認：互聯網技術並不是創新的全部 ► 組織拖累：傳統組織拖累了你的創新步伐 第10章 落實「互聯網＋」策略的七個心法 ► 解散：打破思維慣性，放下轉型焦慮 ► 卸載：切斷傳統依賴，忘記過往優勢 ► 發現：關注邊緣地區，洞察消費變化 ► 重建：重塑流程體系，組建人才隊伍 ► 隔絕：絕緣原有母體，另設獨立組織 ► 啟動：培育基層火種，形成正向飛輪 ► 搶灘：重構商業模式，伺機絕地反擊 第11章 精實創新——開展「互聯網＋」行動 ► 敏捷之法，靈活之器 ► 探索求證，迭代奮進 ► 啟動原型，迅速實施 ► 驗證價值，驗證成長 ► 極低成本，快速試驗 尾聲 失之於互聯，崛起於移動，決勝於「互聯網＋」 銘謝

　　我們生活在一個意義深遠的轉型期，變革空前而徹底， 　　現在的管理學思想仍然沿用二十世紀的那些基本假設， 　　很少有人去注意它們是不是「事實」。 　　但實際上，它們都已經過時了。 　　如果用不正確的假設去制定策略， 　　將不可避免的把組織引向不正確的軌道。 　　—— 杜拉克，《二十一世紀的管理挑戰》 　　制定「互聯網＋」行動計畫， 　　推動移動互聯網、雲端運算、大數據、物聯網等， 　　與現代製造業結合， 　　促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展， 　　引導互聯網企業拓展國際市場。 　　—— 2015年中國國務院〈政府工作報告〉 　　「互聯網＋」是什麼？ 　　第一次工業革命的標誌是蒸汽機的廣泛使用，第二次工業革命以電力的大規模應用為代表，而第三次工業革命的基礎則是數位化與互聯網（網際網路）。每一次工業革命帶來的，都是效率的大幅度提升。 　　第三次工業革命正在將互聯網、移動互聯網、雲端運算、 　　大數據等資訊技術創新成果，引入傳統工業， 　　改造和提升著傳統產業， 　　創造出物聯網、工業互聯網這樣新的巨大市場。 　　—— 工業和資訊化部 苗圩 　　眾所周知，移動互聯網（又稱行動互聯網、行動網際網路）時代的到來，如同一把鋒利的雙刃劍，一方面給傳統產業帶來了危機和焦慮，另一方面也能讓傳統產業獲得勃勃生機，為傳統產業的發展注入新動力。基礎產業與資訊產業互聯互通、相互融合，不斷湧現出新的市場需求；數量龐大的用戶與更廣泛的產業領域連結，導致技術創新大噴發，改變了傳統產業的業態模式；而「互聯網＋」則催生了新的商業型態和新的商業模式，形成了更為強大的生產力。 　　「互聯網＋」代表一種新經濟型態，即充分發揮移動互聯網在生產要素配置中的優化和整合作用，將移動互聯網的創新成果深度融合於各領域之中，提高實體經濟的創新力和生產力，形成更廣泛的「以移動互聯網為基礎設施和實現工具」的經濟發展新型態。 　　「互聯網＋」將為經濟發展帶來新能量、新機遇。「互聯網＋」表面上是一個新名詞，實質意義上是一個現在進行式的動詞；而套用在傳統產業的頭上，就像是一個冠詞，可以「疊加出傳統行業的新優勢」，例如在中國大陸： 　　互聯網＋零售，成就了「淘寶」； 　　互聯網＋汽車，出現了「汽車之家」； 　　互聯網＋旅遊，出現了「攜程網」和「去哪兒網」； 　　互聯網＋分類廣告，出現了「58同城」…… 　　互聯網＋政務，將進一步惠及民生； 　　互聯網＋金融，將進一步為普羅大眾服務； 　　互聯網＋交通，產生「滴滴打車」，提高了營運效率； 　　互聯網＋醫療，緩解了掛號看病難的問題； 　　互聯網＋洗衣，演化為「e袋洗」…… 　　「互聯網＋」做為全新的生產力，將會推動傳統產業，讓既有的優勢充分凸顯，發展成新的業態。 　　但是在「互聯網＋」時代，僅僅擁有互聯網思維是不夠的——企業是一個有機的整體，只有大腦思維的改變，沒有管理進化、策略調整、體制變革的支撐，就如同僅僅大腦中有想法、而身體卻沒有行動，再多的想法也不能落到實處！ 　　在完全不同於「PC互聯網」的移動互聯網時代，你要以怎樣的原則、怎樣的步驟去啟動「互聯網＋」並實現互聯網化的轉型呢？只有靠自我顛覆、組織重構和管理進化。在「互聯網＋」和互聯網化這條道路上，除了我們自己，沒有人能阻止我們前進的腳步，要麼鳳凰涅槃、浴火重生；要麼加速滅亡、銷聲匿跡。 　　過去，大規模、大範圍的傳統產業和傳統企業，因自身互聯網化的進展緩慢，曾遭到「移動互聯網企業」的進攻、侵蝕和破壞，幾乎毫無抵抗力；然而今天，隨著「互聯網＋」啟動，在「產業與產業」交鋒的邊緣地帶上，傳統企業將首次有能力開展全面的絕地反擊——過去你或許失之於PC互聯網時代，但現在有機會崛起於移動互聯網浪潮，決勝於今天的「互聯網＋」。 　　然而，對於「互聯網＋」而言，移動互聯網並非PC互聯網時代的簡單複製而已，PC互聯網時代的鼎盛時期已經一去不復返了，巨頭們早已將PC互聯網瓜分完畢。 　　不過，隨著智慧型手機的普及，移動互聯網應用規模和創新融合取得長足進展，將使得「傳統產業＋移動互聯網」展現新優勢。 　　「互聯網＋傳統行業」意味著什麼？正如騰訊創辦人兼執行長馬化騰所說，這意味著一種能力，意味著對這個行業的一種提升。這次，傳統產業進入「互聯網＋」的歷史機遇已經來臨；這種趨勢是大勢所趨、不得不為，也可大有所為、事在人為。 　　「互聯網＋」對所有企業都是同一條新的起跑線 　　「互聯網＋」並非是在傳統產業上疊加一個互聯網就可以了，也並非是簡單的增加一項工具就足夠。由於傳統產業與互聯網產業的基因不同，它們的相互融合不僅僅涉及文化、管理，更涉及具體的方法、工具和實現的路徑。 　　企業的管理階層關心的，並非是思維層面「＋」或不「＋」的問題，而是如何實施，如何以更快的速度、更少的風險去完成「互聯網＋」的進程和互聯網化轉型，如何實現在「互聯網＋」過程中管理進化的問題。例如策略目標怎麼布局、組織架構怎麼設計、激勵體系如何改變、制度流程如何變革？這一切都是傳統企業的老闆和管理階層更加關心的問題。 　　「互聯網＋」對新興的互聯網企業，同樣是一個最大的機會。雖然這些企業在PC互聯網時代創造了偉大的商業奇蹟，頭上的光環或許會使他們固守現狀、驕傲自滿，而沒有跟上移動互聯網時代的變化，沒有主動參與到「互聯網＋」的浪潮中，這也許會使他們敗走麥城或兵敗滑鐵盧。 　　不管是哪一種企業，都要給自己一個準備。身處在移動互聯網時代，一家企業看似堅不可摧，其實都潛藏著危機，稍微把握不住大趨勢的話，就會非常危險，之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。 　　同樣的，對於在PC互聯網時代錯失了創業時機，因為種種原因創業失敗的企業精英們，或許也能獲得全新機會，捲土重來，因為：移動互聯網才是真正意義上的互聯網；可以為傳統產業注入創新能力的移動互聯網，才是真正意義上的互聯網。 　　失之於PC互聯網時代並不可怕，正如《黑天鵝效應》的作者塔雷伯（Nassim Taleb）所說：「殺不死我的，都會讓我更強大。」你真正需要把握的是：在移動互聯網時代，如何率先啟動「互聯網＋」策略，並將競爭優勢注入到管理體系和互聯網化轉型的方法與路徑之中。 　　BAT三巨頭（百度、阿里巴巴和騰訊公司）的高階主管判斷：很多人以為移動互聯網是用來補充「有線互聯網」和PC互聯網的，但是愈來愈多的證據證明，移動互聯網是用來顛覆現有業務的：移動互聯網的碎片化、社交化、社群化、民主化、場景化和位置化等特徵，完全不同於PC互聯網時代，「互聯網＋」對於所有企業而言，又重新將互聯網企業轟趕到和傳統企業同一條起跑線上。 　　「互聯網＋」重新界定了傳統產業與互聯網產業的關係——兩者的邊界模糊了，既相互融合，又互聯互通，而不僅僅是防衛與侵略、結盟與反擊、忍讓與剝削的絕對關係。 　　是的，我們能體會到傳統行業對互聯網領域的敬仰和恐懼，也能感受到移動互聯網時代的憧憬和「互聯網＋」帶來的興奮，但是你所看到的可能是冰山一角，藏在冰山底下不為人知的產業結構變化，你或許根本不曾知曉。 　　曾經，互聯網企業讓傳統企業倍感壓力。例如：亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、團購網站，憑藉強大的物流系統、大數據運用、客戶需求預測、定位技術、社交工具、金融支撐、智慧技術等，讓一批批曾經叱吒風雲的傳統企業倍受威脅。你所看到的或許是新興互聯網企業所謂雙邊市場、免費經濟、超級補貼的熱血沸騰；但是你看不到的是，新興的移動互聯網企業正在改變用戶的習慣、讓雙邊的人都成功留在甲板上，以及具有互聯網基因的企業功成名就之後，對傳統企業的反侵，甚至一批在產業結構中競爭力較弱的企業，會在新換的擂臺上被剝削得屍骨無存。 　　今天，「互聯網＋」將成為傳統企業產業升級的推動力。我們能看到移動互聯網給整個商業社會帶來的熟悉變化，如成本的降低、效率的提高、成長或衰退的週期縮短、傳統的層層經銷體系遭到打破、企業和客戶的關係徹底改變、消費群可以精確的細分和進行定位。這種影響的變化之快、範圍之廣、程度之深，已經超乎了你的想像。當傳統企業實施「互聯網＋」策略之後，傳統企業將成功實現轉型和升級。 　　「互聯網＋」意味著傳統產業向上延伸，這時候並非是過去的兩股力量的對壘，而更多意義上是一種聯合。最重要的是：傳統產業和互聯網產業兩種基因交融的時候，企業不得不演化。這種演化我們稱為「互聯網化」轉型。 　　崛起於移動浪潮，決勝於「互聯網＋」 　　「恐龍」是拒絕改變的，傳統產業推動「互聯網＋」之後，不一定就會變成體態輕盈的「小鳥」，充滿敏捷性、適應力。正如谷歌（Google）高層人士所說：「今天的大多數企業，龐大、官僚、遲緩，經營目的是讓風險最小化，而不是讓自由和速度最大化。」而恰恰「互聯網＋」和互聯網化轉型，就需要自由和速度最大化。 　　我們已經眼睜睜看到，有上百年歷史的大企業、大品牌，因為疏於應變，在轉瞬間錯失了一場場商業革命機遇，光芒黯淡，直至消失了。 　　諾基亞巨人倒下，體溫尤熱；數位相機是柯達發明的，但柯達並沒有搶占到數位相機的「風口」……很多企業擁有豐沛的資金、優秀的品牌、頂尖的技術、廣闊的市場、強大的成本控制能力和品質保證能力，但是依然失敗了。 　　縱觀巨人們倒下的歷史，所犯的錯誤絕對不是資金、技術、市場方面的，而是組織、文化和管理的問題；不是被別人顛覆的，而是被自己所顛覆——產業在推進「互聯網＋」的進步，而企業的組織、文化和管理依然停留在工業時代。 　　「熟知並非真知」是黑格爾在《小邏輯》中的一句名言，表明熟知與真知是有區別的，甚至可以說有很大一段距離：熟知只是看到了眼前事物的輪廓，而對其內涵卻未加深思，因而並非是真知；對過去成功的熟知，或許會成為一種思維定式，對未來和變化失去敏感性，因而制約了互聯網化的轉型。 　　創新往往在邊緣地帶產生，改革往往由問題倒逼。即使你具備了出神入化的互聯網思維又怎樣？即使你啟動「互聯網＋」計畫又如何？商業模式不改變、企業管理不進化、組織結構不變革、企業文化不更替，技術、資金、市場、規模、品牌……這些曾經的優勢在互聯網化的進程中，甚至會變成弱勢。 　　要麼朝互聯網化轉型，要麼衰亡。除了我們自己，誰能阻擋我們前進的步伐？從現在開始，讓我們加入這場「脫隊即衰亡」的戰爭，和你的競爭對手在新的同一條起跑線上，一決高下！ 　　如果你願意成為其中之一，歡迎你進入本書的世界。

　　「看不見、看不起、看不懂、來不及。」—— 阿里巴巴創辦人 馬雲 　　對於已經擁有互聯網思維的新創企業來說，傳統行業的固有疆域可謂「廣闊天地，大有作為」；對於在傳統行業中浸淫已久的老企業來說，它們轉向新世界的過程卻極為艱難。正如馬雲所說，互聯網的變化對於傳統行業而言是：「看不見、看不起、看不懂、來不及。」 　　為什麼傳統行業對互聯網思維會看不見、看不起、看不懂、來不及呢？這到底是一個最好的時代，還是一個最壞的時代？互聯網發展到今天，很多中小企業竟然拖著狼牙棒、悄然無息的就逆襲了。而我們一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候，卻經歷了特別複雜的心路歷程： 　　第一個階段叫「看不起」——互聯網不就是一個小玩意嘛，成不了什麼大氣候。那麼一點點大的創業公司，讓人笑掉大牙。我們幾個工廠的零頭都比它們大，輕輕鬆鬆就可以折騰死它們。但很快就發現，這些「小屁孩」不僅沒有被折騰死，而且愈折騰愈起勁。於是傳統企業才開始重視，開始準備應對。 　　第二個階段就是「看不懂」——以前賣電視機，不是情非得已絕不可能虧本銷售，但是互聯網企業偏偏銷售價就低於成本價；以前搭計程車，少付幾塊錢，暴躁的司機都有可能和你幹架，但是偏偏有兩個「雷鋒」不停給你補貼，總補貼額度都是幾億元；以前開個洗衣店，在精華地段只要坐等消費者上門就可以了，現在被一個叫「e袋洗」的公司99元一袋就收走了。這時候，資源雄厚的傳統企業也如地上的老虎看不懂天上的鳥兒打架一樣，即使是兇猛的森林之王，也不懂鳥兒玩的遊戲規則。 　　第三個階段就是「跟不上」——當發覺互聯網已經侵蝕自己地盤的時候，當很多傳統企業猶猶豫豫的進入互聯網的時候，互聯網化的先行者已經一溜煙跑到前面，甚至望塵莫及了。只能眼睜睜看著「門口的野蠻人」、互聯網化的領先企業絕塵而去。 　　第四個階段就是「來不及」——這時候已經到了望洋興嘆、回天無力的階段，只能捲起鋪蓋收拾殘局。 　　為什麼你看不見對手在哪裡，為什麼你看不起對手？因為邊緣化的、最初的、顛覆性創新的小小市場，還不夠塞牙縫！然後等到對手發展大了，看不懂對手為什麼可以變得那麼強，然後就跟不上了，就來不及了，為什麼？ 　　因為你已陷入了「互聯網＋」創新的困境。如果不明白這個道理，那麼給你的頭腦中灌輸再多互聯網思維，都是枉然，給你一切先進工具，也都是枉然。所以不得不說，傳統企業互聯網化轉型最大的障礙是創新的困境。 　　傳統企業在以往的經濟環境之下，經過披荊斬棘、血海求生，已經成為佼佼者，擁有驕人的業績、俯瞰天下的氣概、無比成功的經驗；但是成功有一個副作用，就是以為過去的做法同樣適用於將來。 　　正如達爾文的生物演化論所說：如果動物或物種沒有隨著環境的變化而變化的話，長期來看就會滅絕。 　　那麼你是想做滅絕的那一部分，還是想做看到環境變化預警、適應變化的那一部分？ 　　► 技術的進步，催化不可逆轉的經濟變革 　　哈佛商學院企業管理教授克里斯汀生說道：「任何一次技術的進步，都將帶動傳統行業創新的變革。」而我們也觀察到，每一次的技術進步，都有一批提前創新、迎接技術浪潮的企業，走在行業的前列。 　　更加可怕的是，每一次創新總是悄然無息的來臨，等你察覺的時候，已經為時過晚。 　　互聯網資訊的發達，引發了消費群的不斷分化、裂變，細分市場與小型市場不斷出現。那些以互聯網思維構建的先行企業，在當時大家都看不上的又小又「破」的市場中「瞎混的時候」，傳統的優勢企業給予的多是不屑、嘲笑和鄙視。 　　先行企業取得成功並逐漸發展壯大的時候，傳統企業進入細分市場與小型市場的難度也愈來愈大。更為可怕的是，一旦小型市場變大，只要站在「風口」上，豬都能飛起來。等這些小型市場注定成為未來的大市場時，這些飛起來的「豬」就會變成「老虎」，成為你最強大的競爭對手。 　　當這一切悄然發生的時候，你是否很敏銳或者很遲鈍的感受到這些信號？ 　　這些現象都屬於克里斯汀生教授所描述的顛覆性創新。它們不是我們常說的對菜色的改進定型、對空間的重新裝修、對服務能力的提高等漸進性創新，而是一些創新型技術，它們正在破壞原有的產業生態環境。 　　沒有工廠，竟然僅依靠一個論壇，就可以透過互聯網賣手機，面對通路的創新，無須辛辛勤勤鋪貨、無須絞盡腦汁進入大賣場、無須建立自己的工廠。 　　透過微博帳號的宣傳，竟然可以快速創造一個餐飲品牌，精確的定位輕食或奢餐、掌握精準的消費群、推出從簡約到極致的多項產品、打造易於連鎖的生產組織等，甚至重新定義一個新的品類和消費群。 　　柳丁竟然也可以注入勵志故事，在網路上被人們津津樂道；情趣用品還可以成為時尚的代言人，把一種整體素質偏低的行業，一下子帶到了「神壇」。 　　不是你們不明白，而是這個世界真的變化很快。移動互聯網引入了一種全新思想，它用完全不同的思想來看待業務、看待市場、看待用戶，絕不同於PC互聯網。 　　你察覺到了什麼？你可以回頭看看，歷史上新型通信技術與新型能源系統的結合，總預示著重大經濟轉型時代的來臨：第一次工業革命是「印刷術」＋「煤炭、蒸汽動力、火車」；第二次工業革命是「電信技術」＋「石油、內燃機、汽車」；第三次工業革命則是「互聯網技術」＋「可再生能源」。前兩次工業革命不僅僅改變了管理，催生了泰勒等一系列管理大師，竟然也衝擊了生產關係和社會型態。 　　互聯網（特別是移動互聯網）這種顛覆性的技術，已經改變了人們的生活，改變了人們的交往，改變了人們購物、消費的模式。你真的以為「互聯網＋」就是工具那麼簡單？ 　　改變了過去的階級和距離之分 　　因為互聯網的資訊對稱，導致消費者個性需求的出現，細分的群體愈來愈小，影響到了產品創新和消費群的細分；因為需求的蓬勃爆發、產品的極度豐富、資訊的對稱，產品只能聚焦到一個賣點或者一個特點，所以就影響到產品的開發思路。 　　因為互聯網的發達，世界最大的日用消費品公司寶鹼（P&G）使用了外部的創新中心，大部分的創新成果來自網路和世界各地，整個企業的創新體系都發生了變化；因為互聯網的資訊太多，消費者在逃避資訊，所以出現口碑行銷，影響到企業傳播工具的選擇，以及廣告投放的策略。 　　因為互聯網的社交工具發達，消費者集結成群，形成無數個大大小小興趣相投的群體，他們談論著品牌，形成自己的認識，影響到品牌定位；因為無數個性化需求的出現，衝擊了以前規模化的生產，影響到整個供應鏈和生產體系。 　　互聯網的到來，已改變了舊秩序，打破了傳統的社會層級性、企業層級性，建立了新的秩序。隨著互聯網的到來，無論你是貧窮還是富貴，都可以在一個平臺上進行交流。新的秩序改變了過去的階級和距離之分，讓資訊對稱起來。所以，從這個角度來看，互聯網本質上還是讓整個社會、管理思維、創新型態發生了根深柢固的改變。 　　太多的改變了！你以為「互聯網＋」的革命是那麼輕鬆簡單？它會涉及整個社會的方方面面。 　　催生了邊際成本幾乎為零 　　在經濟學領域，邊際成本是一個非常重要的概念，也是規模產業經濟賴以生存的經濟指標。邊際成本指的是每一單位新增生產的產品（或者購買的產品）帶來的總成本的增量。這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。 　　比如，僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的，而生產第101輛汽車的成本就低得多，因為規模經濟的存在，生產第10,000輛汽車的成本就更低了。 　　互聯網和移動互聯網的來臨，讓這種邊際成本更是大幅度的快速降低，這場技術的革命催生了邊際成本幾乎為零。 　　 　　．當歌曲變成MP3可以任意下載的時候，以磁帶、CD為載體的傳統音樂產業，被零邊際成本的音樂共用產業所重創。 　　．當新聞可以免費閱讀的時候，報業遭受到互聯網的侵蝕；當課程可以免費在互聯網上獲取的時候，教育產業受到嚴重衝擊。 　　．用戶不僅僅透過互聯網讀書，甚至用戶自身已經生產「自媒體」（we media），雜誌圖書產業也受到創傷。 　　零邊際成本導致無限的產品供應，讓消費者有了無限的選擇；當消費者利用互聯網獲得的能力和選擇能力超過生產者的時候，消費者力量崛起，消費者的王朝到來，商業社會的力量於是向消費者轉移——傳統商業模式衰落，生產型消費者正在崛起，從而創造了一種嶄新的、更為民主化的生產模式。 　　► 過去的成功，成為難以超越的轉型障礙 　　在這場轉型的革命中，最大的障礙或許不是你做得太差，而是做得太好。路徑依賴、思維慣性以及成功與自傲，成為你看不到趨勢、看不到預警的最大障礙。 　　你的傳統企業請了著名的管理顧問公司做策略分析，請了頂級調查公司做市場調查，怎麼拚不過互聯網思維企業，怎麼就察覺不到這些預警呢？最根本的原因就是你的企業管理得太有規矩了，不容易產生創新的動力。 　　當互聯網攜帶眾多的顛覆性技術，威脅到傳統企業的時候，傳統企業成熟而健全的策略要求、管理體系、激勵制度，並不會對那些小型、剛萌芽的市場，投入關鍵性的人力資源和財務資源。 　　互聯網思維企業在起初，根本不會直接大張旗鼓的搶奪傳統企業的巨大市場，而是在傳統產業防守最弱的邊緣地帶，發起悄然的攻擊——他們所侵蝕的小市場，對於傳統的、成熟的市場來說，牙縫都填不滿；但是問題的關鍵是，這些小市場以後會長大。 　　如果你隸屬一家上市餐飲公司，想開辦一間以移動互聯網為基礎、以「體驗為主、配送上門為輔」的兒童餐廳，問題接踵而來： 　　你所聘請的優秀市調公司告訴你有市場，但是市場估計每年的銷售額有五百萬元。你需要增加不少新的O2O工具和人才，還需要很多摸索，估計三年不會盈利。 　　財務老總會告訴你，我們的市值一百億元，要保持20%的成長需要每年增加二十億元。開辦一間具有互聯網基因的新型餐廳，五百萬元的銷售額對公司財務來說，簡直是杯水車薪。 　　人力資源老總會告訴你，這麼一個外來的擅長互聯網和O2O的小伙子，怎麼薪資和行政主廚、漂亮的外場經理一樣？維護以前稀稀落落幾個粉絲的微博、微信，做做電子商務、大眾點評，怎麼也不值這麼多錢，還是算了吧。 　　即使你扛住了所有的壓力，開辦了一間用互聯網思維搭建的中式兒童餐的餐廳，問題又來了。店長怨聲載道：第一季度從互聯網來的營業額還不到總業績的3%，還不如外場幾個小姑娘帶來的客戶多，而幾個搞互聯網的人光薪資就占了30%。微博雖然從幾十個粉絲成長到了將近一千個，但是慢得像蝸牛，還要花很多促銷資源去做活動。 　　最大的敵人，就是曾經最優秀的你 　　這就是傳統企業「互聯網＋」轉型困境之所在：雖然互聯網攜帶了一批具有顛覆性的創新模式，迎面而來，但是市場還不夠大，成長還不夠快，且穩定性不足，所以成熟的傳統企業在分配資金、資源的時候，迫於成長的壓力，不會對非常小型的市場投入資源，因為這與傳統企業的規模不匹配。所以這不是傳統企業「看不到」。 　　更何況對傳統企業的商業模式造成強大衝擊的時候，或許還會需要傳統企業進行「自宮」，這時候傳統企業更是「做不到」。 　　當可口可樂以「7＋X」配方號稱「正宗可樂」的時候，百事可樂卻定位於「年輕人的可樂」，可口可樂因為傳統優勢，失去了反擊的武器。百事可樂面對愛喝水、多喝水的年輕人，採取大瓶裝，這讓可口可樂強大而眾多的瓶子供應商，瞬間處於劣勢。要改造這些供應商是多麼難的事情，或許需要一年至兩年的時間。 　　當360軟體殺入免費的防毒市場時，瑞星和金山原本靠收費活得有滋有味的商業模式，在一夜之間土崩瓦解。瑞星和金山何嘗沒有想過免費，但傳統企業固有的商業模式成為了創新的掣肘。 　　當傳統企業開創移動互聯網版圖的時候，壓力並非來自市場，最大的壓力是傳統企業內部對創新的反對力量。傳統企業在一堆線下銷售人員的基礎上，要挪撥更多費用到網路行銷上，就不是一件容易的事情。 　　利用網路銷售了上百億元手機的新興企業，沒有自建工廠、沒有傳統分銷通路、沒有中盤代理、沒有大賣場節慶費、沒有零售店的專用櫃檯；對於傳統手機企業而言，大型的工廠、眾多的代理通路、零售店投入的終端設備和櫃……這以前的一切優勢，在互聯網思維重構的時候，反而成了負擔。 　　這就是傳統企業所遵循的資源依賴理論（resource dependence theory, RDT）。這就是往互聯網化轉型的最大障礙。 　　並不是你不想「互聯網＋」創新，而是被傳統的模式所束縛。對於小型市場，一個新興技術並不能解決傳統大企業的成長需求。這時候，你是否需要新設立一個獨立機構，並且按照初始市場可能的投資報酬以及利潤率的特點，新建立一個精於創新、長期能夠盈利的成本結構？ 　　並不是你看不懂「互聯網＋」的趨勢，而是傳統的優勢蒙蔽了你的雙眼。你需要單獨設立小型機構，不管是育成中心、還是獨立的公司，只要與目標市場的規模相匹配，就能更適切的抓住移動互聯網創新所產生的小型市場的發展機會。 　　並不是你的「互聯網＋」做得太差，而是你的傳統業務做得太好。傳統企業的資源分配流程，難以將足夠的人力、物力和資源集中在這些互聯網思維初始市場的開發上。翔實的市場調查、優秀的規劃、強大的執行力，成為傳統企業卓越管理的基本特徵，對於某一產品的改進、某一服務的提高等持續性的創新，當然受益無窮。但是對於高度不確定的互聯網創新市場、一個或許現在不存在的市場，是無法進行估計和分析的。當你看到專家對新興市場未來的規模做出預測時，我們完全可以大膽猜測：這個預測是錯誤的。 　　並不是做得太差，而是做得太好，竟然成為傳統企業「互聯網＋」轉型的最大障礙。最大的敵人，就是曾經最優秀的你。

作者：王吉斌、彭盾 出版社：天下文化 書系：財經企管 出版日期：2015-10-29 ISBN：9789863208631 城邦書號：A1500678 規格：平裝 / 單色 / 352頁 / 14.8cm×21cm