◆管理、知識界一致好評！ ◆榮獲「英國特許管理協會」（CMI）年度最佳書籍 當全世界都變成「思考謀生業」， 只依賴「已知」做事的人，問題很大！ 我們經常太相信既有知識框架，又太快提供答案、加深偏見。 未來，將屬於能與複雜混沌共舞的好奇解決者，而不是老道專家。 集合經濟、心理、科學、藝術各路大師證言：一本帶你「愛上不知道」、像福爾摩斯敢假設、像名導柏格曼懂摸索的思考探路書！ 承認「不知道」很丟臉嗎？我們該如何破解「不知道」的緊箍咒？ 「我不知道！」這句話所代表的含意是什麼？是承認失敗？還是一個探索全新未知的好機會？ 這是一個資訊透明的時代，也是令人有知識焦慮的年代。 每個問題都期待能快速地找到答案，每個人也都失去如何與「不知道」面對自處的能力，我們到底如何能破解「不知道」的緊箍咒呢? 我們總是以「自己知道」為傲與為樂，又常太輕易相信「他們知道」的專家名人。 本書邀請你探索自己和「不知道」的關係，彙整了大量來自世界各地的精彩故事。這些探索不知道的故事，以各種不同的視角呈現，包括藝術、科學、文學、心理學、創業精神、心靈和智慧傳統。故事中的人，有的掙扎於未知、處於邊界、發現從前不可能的事，也有的安於邊界的生活和工作。 兩位作者得蘇澤與瑞納兩人擁有30多年的專業諮詢經驗，合作過的對象來自全球各地企業、非營利組織和公家機關。他們在哈佛甘迺迪學院的「領導發展的藝術和實踐」計畫中認識，並在各種不同領導領域和管理培育計畫中擔任諮詢、輔導、推動和訓練者。他們從各個面向討論「不知道」與創意間的價值，企圖一窺人類對未知的恐懼與排斥，進而探索我們如何與生活中無數個無法預料的「未知」共處，並能完全接受，向別人承認「自己不知道，或是沒有能力去預測並執行下一步」的因應做法。 著有《黑天鵝效應》的暢銷作家和哲學家塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）曾指出，我們經常將知識視為「必須保護及捍衛的個人財產。這個裝飾品能夠讓我們提升權勢等級，所以我們認真看待所擁有的知識。」 一般的商業組織則重視能力和專業，因而持續養大我們對知識的胃口。評估表現有具體的標準，直接影響升職、酬勞、紅利和其他獎勵。這些因素凸顯出一種信念，即我們能力越強就會變得更成功，我們爬得越高，就會得到更多的報酬。 但知識的最大問題在於「它非常有用」。儘管它可能因此讓我們有所限制——矛盾地阻礙新的學習和成長，但我們仍會緊握著不放。 2013年5月，瑞典教授羅斯林（Hans Rosling）要求一千名英國人參加一場有關人口成長的測驗。那些問題看起來好像很簡單，例如：「根據聯合國專家估計，至2100年為止會有多少孩童？現今全球具有讀寫能力的成年人佔有多少比例？現今全球人口整體的平均壽命是多少？」 羅斯林發現了一個驚人事實，受過大學教育的民意測驗專家並沒有答得比較好，有時候還比一般民眾更糟，包括他一些大學的教授同事。羅斯林的研究提供了一個關於世界的真相檢驗，其結果顯示，幾乎所有的人都不知道該如何讓世界變得更好。他的研究也透露了我們有多麼依賴已經過時多年或甚至是數十年的成見。世界變化得如此快速，我們逐漸發現自己所知道或以為知道的事，已經不再適用或是錯誤的。 我們今天在職場和世界面對的挑戰越來越複雜難解。我們遇到難以描述的曖昧問題，更別提要承擔和解決了。這個世界變得更反覆無常、更加不確定、更加難解和模糊不清。這個現象經常以首字母組合字VUCA形容：多變（Volatile）、不確定（Uncertain）、難解（Complex）和曖昧（Ambiguous）。這些不是新的概念，但加深了依賴所知事物的危險性。 本書建議，我們應該以實驗探索——如電影名導柏格曼，及如小說中的人物「福爾摩斯」一樣，多從「不知道目的地」的心智開始，勇敢探索事情的本質、進而找出更純粹的答案、挑戰更極致的形式。 本書也分享了許多「領導統御者應該學會與不知道共處」有關的案例，讓處於管理階層的人在面臨組織變動或是市場變化中，瞭解「從承認未知出發」，其實力量很巨大。例如： ●一家建築事務所的老將兼執行長挽救瀕臨破產的公司，使其變成全美最快速成長的公司。 ●哥倫比亞一家小型工程公司的年營業額由400萬增加至5,600萬，他們丟掉守則規範，從控制轉為信任。 ●一名工程師兼主廚花了三年時間複製當初因為一個錯誤發現的「黃金醬汁」。 ●一家媒體公司副執行長藉由領導團隊面對未知，面對該行業的重要過渡時期。 最終，本書主要在傳達一個重要的觀念，承認自己不知道並不可恥，不要因為自尊心及他人的期待而要偽裝自己知道，因為這樣會喪失許多探索未知及學習新事物的樂趣及機會，進而阻礙我們成長。 當你懂得和「不知道」培養獨特的關係，我們可以在現代社會找到全新的生活、工作和成功方法，引導我們走向自我提升的人生範疇。同時，這有一套公式可循： FEAR→CURIOSITY→ANSWER→POSSIBILITY→KNOWING→LEARNING 恐懼→（製造）好奇→標準答案→（發現）可能性→知道→（找到）全新學習途徑 【本書特色】 1.引領你學習「不知道」，鼓勵你「發掘探索」，讓你在未知中成長茁壯，而不只是懂得生存。 2.各行各業激勵人心的案例和故事，讓你明白各領域中人的自我鍛鍊，他們如何與未知共處？ 3.承認未知，不以此為恥，盡情享受其好處，體驗在不確定中發現樂趣、創造力、刺激和可能性。 4.學習「異軍突起」，要將內心脆弱和無知的恐怖所在，轉化成你必須面對的人生課題。 5.各種領導統御案例，讓處於管理階層的人面對各種突發狀況，有可採取的因應策略。 【各界一致好評】 「自在面對自己的不知道是如今所有偉大領導工作的核心。領導的本質關乎感受、勇於面對和實現即將出現的未來可能性。得蘇澤和瑞納的書精彩描述這類領導工作的前線狀態。」 ——奧圖．夏默博士（Dr C Otto Scharmer）（麻省理工學院資深講師、《U型理論》（Theory U）作者和自然流現學院（the Presencing Institute）創辦主席） 「不知道是領導者解決社會複雜難題的必要技巧。得蘇澤和瑞納的書讓讀者有信心面對自己專業的臨界點，進而冒險進入新領域創造新的價值。」 ——卡思頓．蘇德沃夫（Carsten Sudhoff）（世界經濟論壇前人力資源總監和循環社會（Circular Society）創辦人和執行長） 「不知道提醒我們，嚮往確定可能會使我們盲目。這本書寫的精彩，不但激勵人心（成功不見得要無所不知），而且挑戰性十足（不知道的有效利用是得之不易的技巧）。」 ——貝蒂．蘇．佛洛爾斯（Betty Sue Flowers）（《生命的展現：人類的期望與未來美好世界》（Presence: Human Purposeand the Field of the Future）共同作者，德州大學奧斯汀分校榮譽教授） 「從前知識是力量；現在好奇心才是力量。為了保持好奇心，我們必須打從心底接受所有我們不知道的事，敞開心胸探索現今觸「指」可及的大量資訊來源。我很喜歡這本書，因為它不只激勵也迫使我們與不知道能自在相處，而且還讓我們瞭解，唯有面對不知道如此我們才能開出一條令人期待的新路徑。二十一世紀及以後想要成功的人都必須讀這本書。」 ——麗貝卡．米勒（Rebecca Miller）（「澳洲國民銀行的未來力」（Future Capability at National Australia Bank）總監） 「這本書不僅重要，還相當有意義。書中使用大量的舉例和故事建立了精彩又明確同時也具說服力人心的論點。是艱難時期必須掌握的重要訊息。也應該是全世界的理性主義者的必要讀物」。 ——賈瑞斯．瓊斯（Gareth Jones）（IE商學院客座教授和暢銷書《如何讓人接受你的領導》（Why Should Anyone Be Led by You）作者） 「未知是要和好奇心和平共處。要去接受並喜愛它，因為我們在創造未來時，都想要成為其中的一份子。企業家就是要揭開未知的神秘面紗。史蒂芬和黛安娜這兩位說故事高手以博學且迷人的手法，幫助我們探索這個精彩的世界，我們都成了推動改革者背後故事的貢獻者。」 ——雪莉．庫區（Sherry Coutu）（獲頒司令勳章（CBE）、企業家、非常務董事、企業、大學和慈善機構投資人和諮商師） 「這本書帶我們探索最有成就的人可能灰心、氣餒的關鍵階段，是非常精彩、深入、寫實並激勵人心！它解開了我們所有人會經歷的擔心、想去逃避但卻得接受容忍的難解之謎。凡是面對未知、在發現邊緣徘徊、想要突破現有巢臼的人都應該讀這本書。這會是我所有領導力計畫的推薦專書。」。 ——馬格達萊納．巴克麥爾博士（Magdalena Bak-Maier PhD）（人才輔導、領導發展專家和《效率至上！》（Get Productive!）作者） 「儘管我們腦袋是專為搜尋確定性設計，我們還是常聽人說，人生唯一確定的事是死亡和納稅！得蘇澤和瑞納的這本書生動、清楚並舉例說明不確定性的意義，以及對於個人和職業生涯的可能影響。這必然是積極提升策略目標的主管人士參考用書。本書提供精闢見解和建議，引導你如何在多變不確定的世界裡找到平衡。」 ——聖地牙哥．伊尼格斯．德翁左諾（Santiago Iniguez de Onzono）（IE商學院院長） 「這本書是當前和未來領導者的重要指南。我們需要這些領導者探索和擁抱未知，以期帶領我們成功對應即將面臨的情況。盡情體會書裡述說的故事——非常動人。然後自問你的故事是什麼，以及當下之際你的領導能力是什麼。」 ——凱特．哈里森（Kate Harris）（永續領導中心（theCentre for Sustainability Leadership）執行長） 「《為什麼思考強者總愛「不知道」？》內容精彩。瑞納和得蘇澤讓我們適應接受知道的事和勇敢面對不知道的事。誰能預料承認不知道是如此聰明的作法？如果我不知道自己或別人認為自己必須知道什麼，我便不容易受傷。更確切的說，承認「不知道」是推動進步的通道。本書理論與實務並行，論據充分且研究深入。令人佩服！本人受益匪淺，誠心推薦給各位！」 ——艾德．歐馬力（Ed O’Malley）（堪薩斯州領導力中心（Kansas Leadership Center）董事長暨執行長） 「身處凡事互有關連的世界，偉大的領導者有別於一般管理者在於其處理複雜事物的能力。未來的衝擊和臨界點引領我們至「世界的盡頭」：也就是知識的邊緣。我們需要採取新做法以應對地球人類制度下的日常生活。瑞納和得蘇澤的著作是最佳指南，提供我們最新見解和實用工具。」 ——理查．登特（Richard Dent）（獲頒澳洲傑出人士、維多利亞領導力（Leadership Victoria）執行長） 「得蘇澤和瑞納提供的觀點清楚明瞭，但卻很少被認可，他們這項了不起的工程提醒我們注意此事。他們反對確定性；覺得那是一種傲慢，相信知識總是有限，如同在休息室等待的新娘，我們只要穿好禮服到場即可。然而我們所有人——即便是傑出成功人士——明白未知才是所有任務的靈感泉源。我們太過渴望做對事情，以致於讓那種期望剝奪了我們的驚喜。閱讀和實踐本書的建議，代表我們要丟棄阻礙我們體驗生活和創造真正樂趣的習慣和態度。我會把這本書放在床邊隨時閱讀。」 ——泰利．皮爾斯（Terry Pearce）（《大膽領導》（Leading Out Loud）、《e拍即合》（Clicks and Mortar）作者，領導溝通（Leadership Communication）創始人和董事長） 「我們都需要安全與熟悉感，但未知和你的關係決定了你的生活品質。當你認為未知充滿了可能和潛力，你會允許自己期待、接受啟發、好奇、被賦予權力和勇氣。史蒂芬和黛安娜的書邀請你探詢未知和與其發展新關係的機會。讀讀看，並帶著一顆好奇的心。」 ——尼克．威廉斯（Nick Williams，八本書作者（包含《我們天生適合做的事》（The Work We Were Born To Do）） 「身為領導者，我們處理能力範圍以內的問題時，覺得最自在和自信；超出我們能力優勢的全新領域則不然。然而生活和工作的複雜和混亂本質告訴我們，領導者面臨的「未知」將逐漸超過「已知。」當然讓自己和他人面對未知的能力也會是未來十年領導成功的關鍵因素。這本書是你朝此目標前進的珍貴指南。」 ——巴瑞．貝爾斯博士（Dr Barry Bales）（德州大學詹森公共事務學院（Lyndon B Johnson School of Public Affairs,The University of Texas）副院長） 「某種程度來說，確定性一直是一種欺騙，但現今更是肯定如此。人類傾向盡快解決而非發現事情。矛盾的是，如果我們要解決二十一世紀的棘手難題，我們必須欣然接受未知，在未知邊緣自在應對、欣賞未知，甚至陶醉其中。如此我們才能獲得見解、看見機會、創造革新和發展關係，藉此找到解決辦法。本書的故事讓你瞭解別人如何辦得到，進而讓自己更有信心在未知中成長茁壯。或許你最後還可以把自己的故事加進去。」 ——黛博拉．米爾斯——斯科菲爾德有限責任公司（Deborah Mills-Scofield LLC）（布朗大學訪問學者和格蘭蓋瑞有限責任合夥公司（Glengary LLP）合夥人） 「在資訊充斥的時代，不容易找到這樣筆底生花的智慧。向古老傳統學習，向得蘇澤和瑞納學習，他們精彩的詮釋來自於親身的體驗和從中學習的結果。」 ——理查．羅爾（Richard Rohr）（新墨西哥州阿布奎基（Albuquerque, New Mexico）行動與冥想中心（the Center for Action and Contemplation）修士） 「很稀有的一本書，深入探討面對組織的複雜性和模糊性，也顯露了本能但危險的真相；也就是不求甚解或不去了解都是人性。瑞納和得蘇澤鼓勵我們努力對抗本能，將不知道視為一種在不明確狀態下成長茁壯的方式，而不是退縮於給予簡單答案的錯誤安全感當中。」 ——安卓．史蒂芬斯（Andrew Stevens）（阿德萊德大學高階主管教育（Executive Educationat The University of Adelaide）主任） 「未來是屬於學習者，而非知道者。史蒂芬和黛安娜是說故事高手，帶領我們前往好奇邊緣——也就是未知。你在這本書碰到的人會成為你路途中的良伴和啟發。」 ——理查．萊德（Richard Leider），全球暢銷書作者，著有《決心的力量》（The Powerof Purpose）（《重整行囊》（Repacking Your Bags）和《重新想像的人生》（Life Reimagined）） 「在瞬息萬變的社會，知識和專業看似提供了保證和答案。然而瑞納和得蘇澤提醒我們注意一個值得期待的想法，即知識也許是力量，但未知創造了能夠執行真實領導和追求深刻意義的空間。」 ——戴維．斯威尼（David Sweeney）（新南威爾斯健康教育和訓練機構（NSW Health Education and Training Institute），新南威爾斯政府，澳洲） 「身處於『不知道』的年代，這是一本必讀的書；帶來安慰、啟發人心、言之有物——不確定年代的真正指南。」 ——普里蒂．奈爾（Preethi Nair）（《親吻青蛙》（Kiss the Frog）作者和執行董事） 「我們不知道20年後社會會變成什麼模樣，以及經濟會產生何種架構。這需要一種轉換方式，是數百年來不曾使用過的方式——沒人知道它看起來像什麼。領導我們面臨這種新經濟結構的人，必須能夠積極處理不確定的問題。史蒂芬和黛安娜的書，不只是我們處理不知道的開路先鋒，也給予我們分享經驗時能夠使用的字彙和故事。」 ——湯姆．瑞賓（Tome Rippin）（On Purpose執行長） 「領導產生能力，而不是依賴；而符合應變挑戰的新能力，是需要勇氣和權限以超越目前能力的臨界點。作者針對立志幫助全世界增加應變能力的人，以迷人、精闢但簡潔的方式闡釋重要的智慧。」 ——羅納德．海菲茲（Ronald Heifetz）（哈佛大學甘迺迪政府學院（John F. Kennedy School of Government）公共領導中心（Center for Public Leadership）創辦人和執行董事，及約旦國王公共領導學資深講師） 「數十年前，諾貝爾物理學獎得主海森堡（Werner Heisenberg）提醒我們，物理不是描寫自然，而是我們對自然的現有知識。然而，我們往往認定我們理解的世界等同於世界。這是危險的假定，近來發生的金融風暴已經有所警示。本書恰好提醒了我們，地圖並非知識範圍，所有知識是不完全的，是暫定的。我們應該學習與「不知道」的不確定性共處和採取相應的行動。」 ——馬丁．加奎羅（Martin Gargiulo）（INSEAD組織行爲學教授）

前言 導讀 PART 1——知識的威脅 CHAPTER 1 知識的威脅 1-1 知識的強大力量 1-2 已知的魅惑 1-3 過度自信的遮眼罩 1-4 專業的限制 1-5 有意的盲從 1-6 知識的偽裝 CHAPTER 2 依賴專家與領袖 2-1 知道太多的領袖 2-2 「完全確定」型的領袖問題 2-3 期望的份量 2-4 假裝知道 2-5 盲目聽從權威 CHAPTER 3 未知的成長 3-1 知識不斷變化 3-2 越難解就越曖昧 3-3 複雜——難解——混亂 3-4 處理不當的難題 PART 2——臨界邊緣 CHAPTER 4 世界的盡頭 4-1 抵達世界的盡頭 4-2 迴避未知 4-3 害怕無能 4-4 瀕臨臨界點的反應 4-5 跨越邊界的呼喊 CHAPTER 5 黑暗之光 5-1 重新建構「不知道」 5-2 從未知居民身上可以學到什麼？ 5-3 藝術家——天使與惡魔之間的空間 5-4 探索家——一次征服一座山 5-5 心理治療師——未察覺的方式 5-6 科學家——脫離常軌的自由 5-7 企業家——發現下一個契機 PART 3——「負面」能力 CHAPTER 6 清空杯子 6-1 禪者的初心 6-2 由控制轉為信任 6-3 堅定目標和價值 6-4 學會放手 6-5 說「我不知道」 6-6 樂在疑惑 6-7 與抗拒和平共處 6-8 體現「不知道」 6-9 打好基礎 CHAPTER 7 閉上眼睛觀看 7-1 閉上眼睛觀看 7-2 觀察 7-3 創造寂靜空間 7-4 聆聽 7-5 挑戰假設 7-6 挑戰權威和專業 7-7 提問 CHAPTER 8 黑暗中縱身一跳 8-1 即興創作 8-2 建立多樣假設 8-3 匯集各種聲音 8-4 接受有意義的風險 8-5 探索 8-6 實驗 8-7 欣然接受錯誤 8-8 早一點失敗 8-9 為何不？ 8-10 扛起責任 CHAPTER 9 優游於未知 9-1 愚蠢與玩樂 9-2 幽默感 9-3 好奇心和創造力 9-4 勇敢和脆弱 9-5 同情與移情 9-6 團結 9-7 保持變通 9-8 反脆弱 後記 附錄——路是走出來的 01 活在問題中 02 實驗 感謝詞 作者介紹 參考資料

　　假設你暗戀的人送了一份禮物給你。「這給你，」他們臉上帶著笑意，拿給你一大盒外型不規則、包裝精美的禮物。你很驚喜地正要打開盒子時，他們卻說：「你得等三天才能拆。」「三天？」你回應。納悶著裡面到底是什麼？盒子感覺很重，包裝不規則的話，什麼東西都有可能。你輕輕把它搖一搖，沒發出什麼聲音，也沒什麼線索提示。會不會是你期待已久的愛的告白？或可能是世俗一點的東西？那天晚上你根本睡不著。好奇心排山倒海而來，覺得很難熬過另一天——你好想知道。你會等不了三天就打開禮物嗎？ 　　我們很想知道一件事的時候，不知道會很痛苦。多數人對不知道的自然反應是迴避。但人類的本質就是不去知道。所以我們會自然而然的投靠承諾答案的人：專家、領袖和貌似知道的人。我們謹守已經擁有的知識，不敢放掉它。以神經學來說，我們天生會避開意想不到的事，喜歡確定的事。含糊不清或不確定的情況會讓我們覺得無能、尷尬和羞愧。 　　可是我們生活的世界就是充滿著不確定、錯綜複雜和瞬息萬變。我們無法得知要面對的最複雜挑戰是什麼，更別提如何解決。當我們到了知識臨界點時，會有的預設反應就是固守現有的知識、嘗試快速解決方案，或是完全避免那種情況。 　　本書探討的是我們一般應對未知事物的做法衍生出的問題，並提議與「不知道」建立更有益處的關係。在已知與未知之間一片富饒之地，充滿無限可能。在邊界遊走可以讓我們體驗全新的學習、創造、歡樂和驚奇。邊界是新事物誕生之地。我們稱它為「不知道」。這裡我們說的「不知道」（Not Knowing），我們提議當作動詞使用，代表一種過程，而不是一件事情。 　　書本是傳統上承載專業和知識的媒介。但我們一開始就面臨書寫「不知道」的嘲諷。我們如何想像自己能夠寫出某項精通的主題，但其本質上是神祕、未知、甚至是不可知的事物？ 　　這本書不是教你「如何做」，也無法提供簡單的解答。透過別人的故事和經驗，本書邀請你探索自己和「不知道」的關係。這些探索不知道的故事，以各種不同的視角呈現，例如藝術、科學、文學、心理學、創業精神、心靈和智慧傳統。為了深入研究本書內容，我們彙整了大量來自世界各地精彩的故事。我們遇見各種人，有的掙扎於未知、處於邊界、發現從前不可能的事，也有的安於邊界的生活和工作。 　　本書有些故事取材自歷史，但絕大部分是透過我們個人的採訪得知的近期或當代事件。我們何其有幸聆聽這些「不知道」的故事，他們非常誠實的分享對「不知道」的脆弱及無助。因為考量到這一點，我們改了一些名字以尊重匿名的意願。本書雖然主要針對職場人士，但我們希望讀者也可以應用在個人或專業領域的各種情況。為了清楚起見，身為本書作者，我們決定共名書寫。但我們兩人在書中也分享了自己個人的故事，這部分我們會另外標明。 　　我們為什麼想寫「不知道」這件事呢？因為我們本身經歷過未知當下，長期以來與之奮鬥、抵抗，大部分時候都很痛恨它。 　　黛安娜：我出生於小鎮克拉約瓦（Craiova）、羅馬尼亞西南方奧爾特尼亞省（Oltenia）連綿起伏的原野之上。父母是受人敬重的藝術家——父親是舞台劇和電影演員，母親是豎琴演奏家。我記得大致上有個快樂的童年，夏天造訪親子農場，冬天和弟弟司特凡（Stefan）在家裡附近山坡滑雪橇。不過我們一直處於不確定的狀態——鄰居隨時可能通報秘密警察，告訴他們這裡在進行思想或行動的反叛活動。 　　當時國家控制著媒體，所以自然不知道外面的世界發生了什麼事。為了抵抗這種控制，父親會定期收聽自由歐洲電台（Radio Free Europe），那是西德為了抵制共產黨審查制度的廣播節目。被捉到收聽這種雜音電台，代表要接受祕密警察的盤問。自由歐洲電台的聲音形成我童年記憶的背景。我依稀還能聽到心裡的那首主題曲和熟悉的連串低語。 　　我明白這種否認知識的日常壓迫和瞭解真相的力量。 　　我記得那是氣候宜人的夏日午後，我在鄉下祖母家睡著了，醒來時聽到這個消息。記者控訴前羅馬尼亞總統西奧塞古（Ceausescu）謀殺孩童。這是1987年改革以後震驚全世界的故事。孩子像動物一樣被關在孤兒院，沒有基本的生活必需品和足夠的愛和支持。 　　當時我只有十二歲，但我還記得聽到那件事時的震撼。我害怕的不只是可怕的細節，而是知道這個祕密知識可能讓家人陷入危險的事實。 　　在1987年，我父親說「這真是夠了」，於是我們全家從羅馬尼亞逃到奧地利。那段在奧地利的日子是完全「不知道」時期——我們要在哪裡生活？會發生什麼事？事情究竟會如何演變？一年後我們搬至澳洲，以難民身份獲得永久居留權。又是另一次的轉折，另一個「不知道」階段——適應新文化、學習新語言，開始新的學校生活……從童年處於操縱真相的土地，到一個不確定、變化的時代，我一直在「不知道」的狀況，並在其中奮力掙扎。 　　史蒂芬：2000年的時候，我掙扎著要爬下床，當時老是乾咳，肺部又很疼痛，身體也日漸消瘦。個性堅忍頑強的我，因為忽視這些症狀導致如此痛苦，有天早上我甚至連綁鞋帶都沒辦法。最後我終於決定去看醫生，診斷結果我得了肺結核，由於具有抗藥性立即被送進醫院治療。這表示要做手術，吃好幾個月的強效抗生素，有一度我的治療沒什麼成效，我不知道自己能否康復。 　　我在2006年房地產景氣高峰的時候，在倫敦買了第一間房子，就在金融危機發生前不久。為了謹慎起見，我在買房前做了通盤調查，不過在我正打算賣掉它時，市政府通知我房子的外牆、窗戶、邊界柵欄和擴建部分都是違章建築。之前的屋主沒有取得所需的規劃許可，我的律師也沒注意到。30天內我必須拆除擴建部分，其中包括小平房裡唯一的廁所、廚房和浴室——也就是說其實是敲掉一半的屋子。我提出上訴，過了一年多不知道是否有家可歸的日子。 　　當時我在一家投資銀行上班——覺得很安定，也很樂在其中。有天早上我接到同事電話告訴我，我們公司的名字換了。過了一晚我們就被賣掉了，為了挽救公司免於破產——一個我們一無所知的危機，甚至到前一天下班前都不知道。計畫項目被擱置，每天我們收到新郵件，祝福被遣散的同事在新的工作上發展順利。過了六個月不確定的日子以後，我和人事部主任被叫進主管辦公室，就這樣以一通電話被資遣。雖然這在我意料之中，但我並不覺得比較好過，更何況我無法確定未來的工作，也不知道要如何支付房貸。 　　在人生的選擇中，我似乎總是陷入必須做出重大決定的困境。我應該做這個選擇，還是另一個？每次思考有關未來的多數決定和應對之道，我會麻痺自我，在腦海裡不斷陷入兩難的選項中猶豫不決。有個朋友跟我說，「史蒂芬，你好像是艱難抉擇的代表。」那很痛苦，我不喜歡受制於選擇和不知道怎麼做的境地。我跟他們開玩笑說我是不確定專家！生活對於我而言，一直處於「不知道」的糾結中，不只是我前面提過比較戲劇化的事件，也包含每天必須做的選擇。我只知道一定要有更好的方式和未知相處。 　　和你一樣，完成此書的過程我們一路掙扎於未知。研究和寫作的歷程幫助我們與「不知道」建立新關係。我們不再急於依賴現有的知識，對於聲稱確定的人抱持更多懷疑，並且更怡然自得於「不知道」的狀態。我們希望你也能有此體會。 　　在本書結尾，我們會提供反思的問題和可行的實驗，幫助你進一步發展個人的探詢。 　　在你開始本書的旅程時，我們鼓勵你帶著探索的心態，接受一路上遇到的曲折、變化和發現。如同西班牙作家馬查多（Antonio Machado）所言：「旅行者是沒有道路可循，因為路是自己走出來的。」

◎文／馬惕．林斯基（Marty Linsky） 　　寫一本書宣揚「不知道」的優點，確實需要一點恣意妄為的膽識。更何況如果我的好友兼同事黛安娜和史蒂芬希望你坦承無知、享受涉足未知的收穫，他們又怎麼可能有足夠的知識寫完整本書讓我們了解？人要如何充分瞭解「不知道」？ 　　不過這種知道「不知道」的矛盾探索，必定能引起學有專精，或甚至已為人父母者的共鳴。我正好就是一例。「知道」的壓力一直在我的專業生涯中揮之不去。 　　年輕時的我是過度教育但缺乏經驗的從政人員，負責恩師的麻省總檢察長競選團大部分業務。但當時我不知道自己在幹嘛，而且我沒有對自己或長官坦承這一點，我想盡辦法彌補不足，越來越早進辦公室工作，好像多花一點時間就可以彌補我的無知，這讓我瀕臨崩潰狀態。 　　身為政治人物的我，是一個有著雄心壯志又當選三次的麻省議員，大家期待我會對所有事情都能提出看法，並有答案。於是我順應此理，無論選民或記者問我什麼，我一律擺出權威的姿態回應。 　　後來我自己變成了記者，實際上是擔任週報編輯一職。這是我第一次擔任主管，同樣地，我還是不知道自己在幹嘛。在管理和新聞工作方面，我必須採取對策和付諸行動，但我沒有勇氣也沒有信心承認當時自己掙扎於「不知道」的領域，需要求助於人。 　　最後到了晚年，我沒這麼需要向自己或別人證明什麼的時候，我在哈佛大學執教了三十年。在那個知識代表一切的環境裡，我終於能夠並願意享受「不知道」，而且樂於被認定放棄了傳播智慧的職責。我使用的教室特別設計過，迫使大家都得面向前方，聆聽教授教導和傳授寶貴知識，彷彿學生除了順從，應該做不出任何貢獻。話雖如此，在我教書的生涯裡，教得最好、對學生成長最有幫助的經驗，不是因為聽從了腦子裡一堆教學計畫和假設真理的喧嘩聲音，反而是完全放空腦袋進入教室，全心參與和聆聽學生說話的時候。 　　為人父母，我經歷了又奇妙又艱難的時刻，那時候你的孩子突然明白你並非無所不知、你不是不會犯錯，而且你也經常犯錯。我記得有一次對著我家老二、我的大兒子大聲咆哮，當時他可能才九歲，正在玩棒球。我叫他站得靠近本壘一點，這樣他才更有機會打到球。他照我說的話做了，但接下來的球直接打到他手臂上。雖然那已經是三十幾年前的事，我卻還記得他的表情，他忍痛含淚朝著一壘奔去，一臉困惑為何他聽從了我的建議，結果卻帶來痛苦？那一刻，他恍然大悟。 　　過著組織生活的人類必然經歷過兩種壓力，一種是你必須「知道」的壓力，和你帶給別人的壓力，尤其是那些當權者，他們必須知道答案，提供權威的傳統功能：方向、保護和秩序，就算他們完全不知道是怎麼回事。 　　這本書是解放人士而非搗亂份子的傑作，讚揚並認可「不知道」的領域，讓我們得以自由創新、適應和應對二十一世紀生活的複雜、含糊和不確定，利用好奇心、同理心，沒錯，還有勇氣，承受那些死守錯覺的人的抵抗，及還堅持相信目前的知識可以解決最棘手的問題的那些人。 　　這本書正是活生生的例子，示範如何跳下懸崖、一探「不知道」虛無境地的勇氣和意願。如果我們要在全球和日常生活面臨的最大挑戰中求取進步，至少必須有這樣的表現。 　　馬惕．林斯基（Marty Linsky） 　　劍橋領導協會（Cambridge Leadership Associates）共同創辦人； 　　《火線領導》（Leadership on the Line）和《適性領導的實務》（The Practice of Adaptive Leadership）共同作者 　　紐約，2014年3月20日

　　第一節 知識的強大力量 　　看見孩子第一次踏出蹣跚的步伐，父母眉開眼笑一把將她抱入懷裡。第一次開口說的話、第一次表演的歌，或是進入學校拼字總決賽——她從中得到讚美和尊敬。在最初時我們就因為累積了知識和長處，得到讚許、欣賞和表揚。 　　培根爵士（Sir Francis Bacon）的至理名言「知識就是力量」是如此受到肯定，不需要多加贅述。我們從學校、職場和生活中所得到的專業知識（被認定為「知道」），決定了我們的地位，並帶來影響、權力和名譽。光是知識的外觀即給人莊重的形象，並得到我們強烈的關注。 　　過去幾十年來，已開發及發展中的經濟體皆無可避免的持續朝向服務業發展，逐漸遠離農業和製造業。目前越來越多人從事「以思考謀生」的行業。在許多國家，取得某種程度的正規教育，可以獲得就業的機會並提高收入。教育程度高直接與健康狀況良好、低生育率和長壽劃上等號。 　　撇開實際利益不談，知識和專業帶來的級別和權力，能夠讓我們覺得自己更重要和更有價值。我們也更加自信，這樣或許會因而激發我們的野心，試圖提升伴隨成功而來的地位。 　　作家和哲學家塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）告訴我們，我們經常將知識視為「必須保護及捍衛的個人財產。這個裝飾品能夠讓我們提升權勢等級，所以我們認真看待所擁有的知識。」組織重視能力和專業，因而持續養大我們對知識的胃口。評估表現有具體的標準，直接影響升職、酬勞、紅利和其他獎勵。這些因素凸顯出一種信念，即我們能力越強就會變得更成功，我們爬得越高，就會得到更多的報酬。 　　我們不只在外在世界因為得到知識和確定事物得到獎勵，這種觀念也深植於我們的大腦。近年來在神經科學方面的研究顯示，確定性是我們學習發揮最佳效果所需的關鍵條件之一。神經科學家洛可（David Rock）還提出，我們的確定性產生威脅時，神經系統可能等同身體遭受攻擊般產生疼痛感。其他研究也支持了這個論點，有關不確定性對大腦的影響研究顯示，少量的不確定性會引發大腦的「錯誤」反應。生活在顯著的不確定性當中會使人衰弱，例如不瞭解老闆對我們的期望，或是等待檢查結果確定是否罹患重大疾病。我們的大腦不斷在找尋答案。 　　來自加大的神經科學家葛詹尼加（Michael Gazzaniga）為了查證這個論點，研究一群患有嚴重癲癇並接受大腦半邊切除手術的人。葛詹尼加分別對只有左腦或右腦的對象進行同樣的實驗並得出以下結論，大腦的左半邊有個他稱為翻譯機的神經網絡。左半腦持續翻譯的能力代表其「不斷尋找秩序和理由，即便兩者皆不存在的時候也是如此。」 　　難怪我們如此迫切追求各種形式的知識，因為知識是如此美好。它保證我們會得到獎勵、尊敬、升官和財富、健康及自信。 　　不過或許謹慎一點比較好。曾幾何時某人對你推銷的東西是好到沒有任何缺點的？知識的問題在於一個鐵的事實，就是它非常有用。儘管它可能因此讓我們有所限制——矛盾地阻礙新的學習和成長，但我們仍會緊握著不放。 　　第二節 已知的魅惑 　　1537年，帕多瓦（Padua）。維薩留斯（Andreas Vesalius），一名年輕的法蘭西斯解剖學家帶著簡單行囊和渴望瞭解人體的強烈心願，走進城門前往當地大學就讀。他在對的時間來到了對的地方。帕多瓦這座文藝復興時期的城市，位於威尼斯西方35公里處，正迅速發展為國際性藝術和科學重鎮。維薩留斯選擇的學校當時公認是歐洲最具權威的醫學和解剖學院，有二百年歷史之久。 　　維薩留斯在1514年出生於布魯塞爾（Brussels），是宮廷藥劑師的兒子，自小就對身體很著迷。經常有人發現他和肢解的貓狗和老鼠在一起，他在自家附近捕捉動物進行解剖，而且還為了想拿到完整的人體骨架，從絞刑架上偷了一具屍體，讓自己和家人陷入危險的處境。十八歲時，一股學習身體的熱情促使他前往巴黎開始學醫。也在那裡開始接觸了蓋倫（Galen）的開創性解剖成果，蓋倫出生於帕加馬（Pergamon），是希臘醫師、外科醫師和哲學家。 　　蓋倫在醫學界享有舉足輕重的地位。他的著作闡述治療格鬥士受傷的豐富經驗，他是三任羅馬國王的御醫。蓋倫的著作非常有用，因為他不只解釋人體的結構，也包括人體運作的複雜工程。舉例來說，他證明了喉嚨會產生聲音，並且首先確認了靜脈（暗色）和動脈（豔色）的血液有顯著差異。幾百年來醫師盲目擁戴他的研究，從不懷疑其聲明的正確性。因此儘管過了1400多年，蓋倫的人體研究依然是解剖學家和醫師主要的參考來源，並形成文藝復興時期歐洲醫學訓練的重要基礎。 　　維薩留斯和之前許多學生一樣，也很著迷蓋倫的研究結果，剛開始他也認為一切都很清楚並令人信服。不過當他沈浸於解剖研究，並以更批判性的眼光閱讀蓋倫的作品時，他開始注意到一些不一致和小錯誤。他懷疑蓋倫的部分主張聲明，並因為多次參加大學裡私人和公開講座而更加確定他的懷疑是對的。 　　在那個年代，解剖可是一件大事，而且必須在眾多學生和應邀的嘉賓學者面前執行。這些活動具有高度的儀式性和控制性，受制於傳統和大學的嚴格規定。解剖由一名解剖學教授坐在一張高大的椅子上主持，他並不會實際參與活動。他唯一的用處是在外科醫師執行實際解剖時，朗讀蓋倫的解剖書籍，而一名講解者會指出正在檢驗的身體具體部分。雖然這些解剖步驟都由經驗老到的學者執行，但在維薩留斯看來，這些似乎只是為了加強舊有的蓋倫理論，而不是一次新的學習機會。這種盲目服從蓋倫的現象，嚴重到連外科醫師捧著人體心臟時都還要針對蓋倫提出的三心室發表評論，儘管明擺在他眼前的是四個心室。維薩留斯在幾年後的著作裡提到，反駁蓋倫權威的事是無法想像的，「彷彿我正要暗地裡懷疑靈魂的不朽。」 　　蓋倫的著作代表知識的地位、已知的確定事物、舒適圈。雖然以現今的觀點，羅馬的解剖學似乎有點過時，但我們依然會因為仰賴現有知識的確定性，犯下類似的錯誤。 　　第三節 過度自信的遮眼罩 　　「過度自信的專業人員由衷相信他們具有專業，表現得像專家，看起來像專家。你不得不努力提醒自己他們可能被幻想控制了。」——心理學家康納曼（Daniel Kahneman） 　　羅伯斯比爾（Maximilien de Robespierre）、洛瓦諾（Galileo Lovano）、羅倫佐（Bonnie PrinceLorenzo）、傷膝骨（Wounded Knee）、雪達克女王（Queen Shaddock）、畢馬龍（Pygmalion）、墨菲的最後一程（Murphy’sLast Ride），浮士德博士（Doctor Faustus）。你認得其中任何名稱嗎？ 　　加州大學哈斯商業學院安德森帶領的研究團隊，在學期一開始交給243名MBA學生這些歷史名稱和事件。這些學生必須確認他們知道或認得的名單。研究人員在真實名稱中混合捏造的名稱，例如洛瓦諾、羅倫佐、雪達克女王和墨菲的最後一程（你知道的，不是嗎？）。選擇最多捏造名稱的學生被認為是最過份自信的人，因為他們相信他們比實際上更有知識。 　　該學期結束後進行的一項調查顯示，那些同樣過度自信的人，在其團體中也會成就最高的社會地位。他們在同儕中頗受敬重、往往獲得更多讚美和聆聽，並且更能影響團體的決定。安德森指出，團體成員不認為地位高的同儕過份自信。他們僅認為非常出色，所以那些人的過度自信看起來不是傲慢或自戀，只是象徵一種美好本質。 　　所謂實際務實的信心是基於對自己能力的了解，是能否在這世上生存並成功的重大關鍵。缺乏務實的自信會導致自卑、職場表現不佳、人際關係不好，並且對我們的心理健康和生活品質造成負面的影響。反之，進一步審視安德森的研究發現，真正自信的人往往在自己所選的領域上擁有成功和成就，包括工作被錄取、升職、贏得大筆交易或爭取到大客戶。 　　務實的自信不會讓我們陷入麻煩，但它的夥伴，過度自信則會。過度自信是一種偏見，我們過於正面、錯誤看待和評估我們的判斷和能力。50多年來的研究顯示人類有個不可思議的毛病，他們認為自己幾乎在各方面「高於一般水準」。比方說，摩托車騎士相信他們比一般騎士更不容易發生事故，而企業領導者相信，他們的公司比起同行的一般公司成功的機會更大。這次研究也顯示，94％的大學教授，認為他們能夠勝任高於一般水準的工作，外科實習醫生診斷X光片結果時也太過於自信，而臨床心理醫師也認為自己預測無誤的可能性很高。雖然過度自信有這麼多缺點，但由於龐大的社會效益還是非常普遍，比方說，在政治圈已經證實，如果選民覺得自信的政治人物更值得信賴，那麼候選人會明白為了贏得選戰，他們必須表現得比對手更有信心。 　　從事仰賴知識和專業累積的職業必須謹慎小心，別因為過度自信和非常需要你們提供建議的人的高度期望而誤入陷阱。赫拉克里特斯（Heraclitus）的話雖然超過二千五百年，今天看來依然是真理：「雖然我們需要道理讓已知事物普及，世人依然把專家的廢話當成一種智慧形式。」 　　英特爾公司（Intel）執行長葛洛夫（Andy Grove）在1995年被診斷出前列腺癌，他對醫生直接而明確的建議——手術是對他最好的治療方案，感到非常失望。被他的自傳作家泰德洛（Richard S Tedlow）暱稱為「讓我們為自己著想的葛洛夫」，沒有將醫生的建議當真。在1950年代從匈牙利移民至美國，過去在納粹和共產黨下求生存的他，決心找到最適合他的癌症治療方法。他對自己的疾病展開大規模研究，很快發現取代手術的方案。他發現的是現成的數據，但沒有一個醫生跟他提過，或建議他認真考慮。醫生的狹隘心態讓他大感震驚，於是葛洛夫選擇了一種另類療法稱為「雷射接種」。 　　葛洛夫請問執行此療程的醫師，如果他自己處於這種情況會怎麼做？醫生說他很可能會動手術。接著他對著驚訝的葛洛夫繼續解釋：「你也知道，所有這些醫學訓練，都已在我們心中潛移默化，前列腺癌的標準做法是手術。我想那至今仍影響我的思維。」 　　葛洛夫在1996年於《財星》雜誌發表文章《戰勝前列腺癌》（Taking on Prostrate Cancer），他想起史戴米博士（Dr Thomas AStamey）的話，身為當時史丹福大學的泌尿科負責人，他解釋了醫學專業面對的挑戰： 　　「……面對超乎我們理解的嚴重疾病時，『我們每個人』都會變得像小孩一樣害怕，還要找人告訴我們怎麼做。外科醫生必須義不容辭提供前列腺癌患者選擇方案，且不能加入個人的偏見，而偏見可能或可能不是根據最客觀的資訊而來。要實現這個理想，我們還有很長一段路要走。」 　　事實上，能夠讓世人成為專家、在個人領域上貢獻所學的深入知識和研究的具體重點，正好也可能會限制他們的視野。在專業領域方面受到肯定，並且因為專長受到表揚的人，通常沒有誘因讓他們看待該領域以外的事物。他們越專業，眼界就變得更狹窄。專家往往過度投入已知事物，以致於無法質疑已知事物或是承認他們不知道。

作者：史蒂芬．得蘇澤(Steven D’Souza)、黛安娜．瑞納(Diana Renner) 譯者：簡美娟 出版社：大寫出版 書系：Catch-On 出版日期：2016-03-24 ISBN：9789865695446 城邦書號：A1140088 規格：平裝 / 單色 / 320頁 / 16.5cm×20cm