「鄉民提問」進階版，借鏡美國實務經驗 不只「點出問題」，更從制度面解決問題 股市騙局層出不窮，卻無人負責， 台灣公司治理破了大洞，有解嗎？ 投資人一定要知道的上市櫃公司怪現象！ 看懂財經媒體的關鍵字、揭露上市櫃公司的黑洞、破解現行制度的盲點 財經部落格「RusRule」格主李華驎，以台灣上市櫃公司個案，從公司治理的角度，剖析漏洞百出的制度，並且援引美國的實務經驗，探討台灣該如何建立安全遊戲規則，讓投資者安心，進而吸引國際長期投資資金，以尋求穩健發展。 ◎ 你不知道的控股神器——財團法人面面觀 ◎ 怎麼了？你變了！說好的接班呢？——不同的家族控股模式 ◎ Treat or Trick？——不給糖就搗蛋的股東會 ◎ 我就是不專業，不然要怎樣？——談威強電財報疑雲 ◎ 有關係就沒關係？——萬泰銀行掏空案 ◎ 可以讓人剛減資完又私募的嗎？——企業常見的美化財報手法 ◎ 進軍國際的黃粱一夢——歌林啟示錄 ◎ 你好胖，我好怕——基因國際的現代金錢啟示錄 【各界推薦】 作者頗具巴菲特的視野，能將繁複的公司治理觀念化為常識性的論述，對於想一窺治理堂奧的讀者，大有助益。 ——陳冲（東吳大學法商講座教授、前行政院院長） 投資人可藉由本書趨吉避凶、汰蕪存菁，發現真正有價值的標的公司。這是一本培育投資人及上市櫃公司「對的基因」的好書。 ——唐樹萬（中華策略管理會計學會理事長） 本書不僅讓讀者看清公司會做出那些沒品的行為，而且更明白指出改變的契機。健全的制度，才是市場與經濟發展的良方。 ——綠角（財經作家） 總幹事黃國華（作家）

推薦序 以巴菲特視野，將繁複觀念化為常識性論述  陳冲 推薦序 投資人趨吉避凶的必備工具書  唐樹萬 推薦序 從本書個案看到制度缺失，找出改變的契機  綠角 作者序 什麼是公司治理？  李華驎 作者序 品格的內涵  孔繁華 ◎個案1 你不知道的控股神器——財團法人面面觀 鄉民提問 美國如何管理非營利組織？ ◎個案2 怎麼了？你變了！說好的接班呢？ 經典案例 不同的家族控股模式——台塑與長榮 ◎個案3 Treat or Trick？不給糖就搗蛋的股東會 鄉民提問 美國的股東會和台灣的有什麼不同？ ◎個案4 合併是為了提升競爭力，還是為大股東解套？ ◎個案5 被國際禿鷹盯上的小鮮肉——F-再生的教訓 鄉民提問 為什麼除權息要同步扣掉股價？ ◎個案6 用小錢玩大權，股票質押玩槓桿 鄉民提問 為什麼接班人是個重要議題？ ◎個案7 我就是不專業，不然要怎樣？——談威強電財報疑雲 經典案例 永不妥協的集體訴訟 ◎個案8 有關係就沒關係？——萬泰銀行掏空案 經典案例 五鬼搬運與金蟬脫殼 ◎個案9 可以讓人剛減資完又私募的嗎？ 鄉民提問 企業常見的美化財務報表手法——資產負債表篇 ◎個案10 一場未完成的合併案——台新金與彰銀的拖棚歹戲 經典案例 第一金控發行GDR疑雲 ◎個案11 進軍國際的黃粱一夢——歌林啟示錄 鄉民提問 企業常見的美化財報手法——損益表篇 ◎個案12 你好胖，我好怕！——基因國際的現代金錢啟示錄 鄉民提問 內線交易到底是利大罪輕，還是利不及罪？ ◎個案13 限制型股票是激勵員工，還是另類的高層自肥？ 鄉民提問 一場公司的思辨之旅——上市櫃公司董事長兼總經理好不好？

◎文／李華驎 　　「算了，我輸了，你們贏了，這是我的第二本書！」 　　這句話是我寫上本書時，在書店亂翻看到某作者第二本書的序這麼寫的。原因是這位作者實在不想出第二本書，但禁不起讀者的苦苦哀求，逼不得已只好就範。這般等同「不爽不要買」的霸氣宣言，真是讓我深感「大丈夫亦當如此」。尷尬的是，我的第一本書都出二年多了，也賣了一萬多本，但偏偏就是沒有人來苦苦哀求我出第二本書。「算了，我輸了，你們贏了，這是我的第二本書！」 　　拜編輯的苦心塑造，我的上本書有個非常「大義凜然」的書名——公司的品格！ 或因如此，不時有人喜歡問我一些大義凜然的問題，例如，該如何提升我國上市櫃公司經營者的誠信？呃～同學，你知道自己的國家自己救，那自己的作業呢？另一個常被問的問題是：「公司的品格，這個名字是怎麼取的？」嗯，出版社取的，說真的，如果我自己在書店看到這種名字的書，應該連翻都不想翻。這本書和上本書的主題是一樣的，透過發生在台灣的實際案例，討論一個你偶爾會在財經媒體或教科書上看到的名詞——公司治理。 　　和「台灣之光」一樣，公司治理是個近年來很浮濫而且被濫用的名詞。只要有經營權之爭，通常市場派指責公司派的理由就是公司治理不佳，講得好像台灣社會真的很重視公司治理一樣；甚至只要公司出了什麼問題，還是股價莫名其妙地下跌害投資人套牢，媒體就說「很明顯地，該公司的公司治理出了大問題！」奇怪的是媒體這麼寫，大家也就點頭稱是，這就像醫生告訴病人，發燒的主因是你的去氧核醣核酸反應異常，病人還能感同身受地說，沒錯，我真的覺得我的去氧核醣核酸最近怪怪的。神奇的是媒體從來不解釋，大家卻像是早就知道，彷彿公司治理已經是台灣人的去氧核醣核酸一樣！ 　　師爺，你給我翻譯翻譯，什麼叫公司治理？ 　　公司治理是英文 Corporate Governance 目前最普遍的翻譯，不過這應該只是個比「科普瑞 加門能斯」好一點的翻譯，因為就像總統該如何治理一個國家一樣，治理很容易讓人誤以為是在談一個公司的老闆該如何經營一家公司，但從Governance 的意義來看，其實同時有監管和治理的意涵，也就是除了要求公司（特別是針對上市櫃公司）健全自我制度外，其實有更多是公司外部人或是主管機關要求公司揭露和被管理的意味存在。簡單地說，公司治理就是一種外部人或主管機關要求經營者健全公司制度的模式。 　　為什麼外部人和主管機關要找公司的「麻煩」呢？你翻開公司治理的相關文章幾乎開頭都會提到一段話，意思大致是公司治理這個理論出現很久了，但在恩隆案（Enron）後才開始普遍受到各國重視，美國還因此通過了一個「沙賓法案」（Sarbanes-Oxley Act）加強對上市櫃公司的監管，自此公司治理成為世界各國共同關注的焦點。 　　為什麼一個恩隆案可以讓公司治理變成顯學？恩隆在出事前一度是美國市值第七大（也有說第九）的公司，我查了一下台灣市值第七大和第九大的公司分別是台灣化纖和富邦金控，和恩隆差不多時間出事的還有美國第二大長途電話公司MCI WorldCom。你可以想像一下如果台化和台灣大哥大突然無預警的倒閉，死的最慘的人會是誰？不見得是你以為姓王或姓蔡的人，事實上不管是恩隆或是富邦金控這種規模的公司，最大的股東都是專業投資機構（包括信託基金、退休基金和投資法人），更別說銀行端還有鉅額的借款。拜恩隆的快速倒閉所賜，這些人在慘重損失之餘突然領悟到了二個非常簡單的道理： 第一，並不是會計帳上賠錢或財務有問題的公司才會倒；第二，投資（借錢給）一家公司，股票會不會漲，公司賺不賺錢是一回事，但公司會不會倒卻是另一回事。因此在進行所有決策之前，都要先考量一個最基本的觀念： 那就是先確保這家公司不會倒。 　　別搞笑了，這麼簡單的道理集一堆天才所在的華爾街怎麼可能會不知道！沒錯，這個道理大家不是不知道而是輕忽了，讓他們輕忽的原因是他們過於相信原有的制度，他們相信美國的證管會（SEC）有詳盡的法條規範所有上市櫃公司；恩隆董事會超過一半是獨立董事，其中包括前期交所主席和史丹佛大學前商學院院長兼會計系教授，會幫大家把關；更別說當時幫恩隆簽證的還是全世界最大的會計師事務所——Arthur Anderson，這些保證再加上恩隆的規模和屢創新高的財務數字，讓一切看來都很完美，所以投資人和分析師只要專注公司基本面、營運前景和一些技術線型指標等買進賣出訊號就可以了。 　　結果呢？從 2000 年的 8 月起，恩隆的股價從一股 90 元在三個月內跌到剩 0.12 元，所有人的美夢頓時破滅。 　　我想寫一個慘字～ 　　到頭來大家才發現事情和原本想的不太一樣，美國證管會的人力和能力很有限，規範很制式，有心者當然可以從中鑽漏洞；看似獨立的董事除了很多是老闆的「Golf Buddies and Classmates」，不少獨董其實業務上和恩隆有往來或是接受公司的贊助；更慘的是大家認為最專業和獨立的簽證會計師，基於自身利益，不但知情還協助恩隆高層掩蓋事實，就如同台灣的食安問題一樣，一時之間大家都相信的制度霎時崩解。因此，在恩隆案之後，美國針對公司治理出爐了許多監管制度與對公司資訊揭露要求，對於白領犯罪或是會計師的責任等議題也有了更嚴厲的處罰和規範。簡單地說，從恩隆案後，美國政府及投資人針對上市櫃公司的態度，從傳統的「他好 我也好」（補腎藥品廣告詞），認為只要讓公司經營者與股東利益一致下（即所謂的「代理問題」），公司經營者就會努力創造公司最大利益並讓股東同等受惠。開始轉化為要求經營者必須釋出更多的權力與公司資訊透明，讓公司外部人得以參與及監督公司經營，以避免重大弊端的發生。 　　至於台灣，除了政府單位一向沉迷的所謂「與國際接軌」——深怕台灣一旦和國際不同制度，到時國際評比就會忽略台灣而失去國際能見度外，另一方面在 2004 年爆發台版的恩隆案─博達（事實上從 1998 年起台灣就爆發一堆公司舞弊案件），因此在 2000 年初期亦開始積極推動公司治理。只是迄今推動了十來年，大家的感覺就和台灣的經濟一樣，數據告訴你一直在進步，可是大家就是感受不太出來到底進步在哪裡？ 　　之所以會這樣，其實和台灣大環境先天不足及後天失調有關。所謂先天不足的主因在於台灣大老闆的心態，台灣企業發展歷史並不久，不少企業還是第一代或第二代掌舵，一方面經營心態上仍是側重效率，認為所謂的監督都只是找公司的麻煩，更糟的是很多老闆即便公司上市櫃了，心態還是「朕即天下」，根本沒有公司是與股東共有，應該對股東負責的想法。所以才會有每次股東會或經營權之爭時拚命撒錢要委託書，而一旦委託書到手對股東就是「射後不理」。也因為這樣的心態，影響了後天的失調——政府失（ㄧㄤˊ）能（ㄨㄟˇ）。 　　原本政府推動一項制度應該有完整的規畫，但台灣由於「民意」凌駕一切，因此常常一項政策推動不受大老闆喜愛， 於是立委和名嘴就開始假民意和專業之名大肆批評，瞎起鬨的媒體也跟著推波助瀾，結果大家罵一罵，主管機關就軟化了，改以「循序漸進」為由，不是退縮就是作半套，然後再被這些立委和名嘴嘲諷：「你看，我早就告訴你這個制度有問題。」這就像醫生開了藥叫你一天吃三包，結果你三天吃一包卻來幹譙醫生無能一樣，我不知道醫生是否無能，但你好歹要照醫生規定把藥吃了再來譙才對吧！ 　　所以李嚴，我說那個醬汁呢？ 　　事實上，台灣推行公司治理莫名其妙的地方還不止如此。從美國的例子來看，推動公司治理最大主力來自大型投資人，不難理解，因為小股東持有個幾百幾千股看看苗頭不對就落跑了，可是大股東持有幾百幾千萬股，出了事「腳麻去，是要怎麼跑？」所以當然會轉而要求公司制度健全、資訊透明及財報的可信度。可是身為公司治理的推動單位和持有台灣股票最多的台灣政府（包括官股持股、四大基金及公營企業持股），你看過幾家公營企業是公司治理良好的？ 你何時看過政府善用其持股要求被投資公司推動公司治理的？算了吧，只要政治力不要過度介入扯這些公司後腿就要偷笑了。作為大股東不去要求公司健全制度，反而成天宣導小股東要積極參與公司經營，不要拿委託書換紀念品，讓股東權益睡著了，這豈不是莫名其妙？ 　　相對的，對小股東來說公司治理也不是什麼遙不可及的空中樓閣。這些年因為存款利率過低，不少人在鼓吹「存股」的概念，也就是固定買進好的公司股票並長期持有，還有不少人專精於研究上市櫃公司財報，想從茫茫股海中淘金。請想看看，如果你定期買進一家股票結果這家公司 10 年後倒了，最終你發現你分析了半天的公司前景和財報都是假的，你會不會很幹？當一堆名嘴高談是稅太高讓台灣股市成交量下滑時，請你靜下心來想一想，作為一個投資人，你認為現階段政府該做的事是減稅，吸引一些短進短出的投資者，還是應該健全公司制度讓所有投資者都能安心長期投資，進而吸引國際長期投資資金？是該讓制度漏洞百出、規範鬆散，讓上市櫃公司老闆炒股掏空比經營公司更好賺？還是應該建立健全的遊戲規則，要求這些老闆們能專心經營公司，不要成天搞些狗屁倒灶的事？到底哪一個才是台灣資本市場的長期發展之道？ 　　最後，在本文篇幅失控前還是簡單談一下本書特色，本書延續前一本《公司的品格》模式，同樣以台灣本地實際發生而且還存活的公司案例來探討台灣公司治理問題及提供相關建議。相較於上本書，除了以不同公司個案討論不同議題外，本書約略不同之處有二： 第一，本書多加了一些「美國是怎樣處理這類問題？」的鄉民提問。這是因為我發覺台灣很多名嘴和民代很擅長「點出問題」後拚命幹譙，然後……就算了！大家都罵的很爽卻沒人願意談問題解決之道，例如之前照三餐罵的慈濟財報事件就是如此。請問台灣有類似問題的財團法人只有慈濟嗎？ 事情過了一年多，針對這類問題台灣又改變了什麼？或者這一切就只是成就某些名嘴的「公平正義」形象？如果我們期望台灣有所進步，要改變的是慈濟的財報？ 還是應該建立一套完整的制度來規範所有（或重要）的財團法人？我不是財團法人專家，我也不想假裝是這類專家，但至少我能做的就是告訴你美國是怎麼處理這類問題的，希望對於只會攻擊個案而不求從制度面解決問題的台灣能有所幫助。 　　第二，相對於第一本書，讀者可能會發現這本書的筆法詼諧多了。會有這樣差別，主因是上本書設定為教科書，因此寫作筆法偏向正經嚴肅，不過我認為公司治理應該是個超脫課堂之外的議題，所以我將這本書寫得更有趣一點，希望能引起更多讀者的迴響。當然，我猜一定有人認為文章中畫刪除線的文字才代表作者真正的心聲，呃……反正是你花錢買書，你愛怎麼想就怎麼想吧！ 　　應該是最後，如同多數的書，一本書的完成有著許多要感謝的人。首先要謝謝東吳大學的陳冲教授，本書中〈你不知道的控股神器——財團法人〉以及經典案例中的〈五鬼搬運與金蟬脫殼〉都是受陳教授的啟發而來。除此之外，在撰寫內線交易及台新金與彰銀的拖棚歹戲時，由於涉及不少法律規定，經常一 Google 下去跑出滿坑滿谷的資料不說，不少論點還相互矛盾讓人不知所已，這時另一項利器—— Chungle 躍然而生。Chungle 回應時間雖然比不上 Google，但答案精準而且經常是連立法意旨和修法沿革都一併回答了，對於我這種半調子的公司治理專家來說，Chungle 真的要比 Google 好用多了。不過Chungle，哦，我是指冲哥，雖然對本書相關議題有不少啟發及協助，但書中論點均是來自作者自己想法，與陳教授並非全然一致。 　　同樣的，我也不是法律專家，書中相關法律規定多是請教我的國中同學——地方法院的郭法官，藉由與郭法官對談也帶出本書中「內線交易究竟是利大罪輕，還是利不及罪」這個議題。不過法官大人為人低調不喜曝光，所以請大家千萬不要用我的年紀、「政大」和「道明中學首屆國樂班」這些關鍵字去肉搜他。另一位在「威強電財報疑雲」中貢獻實務意見的是勤業眾信的陳會計師，因為這本書就算賣十萬本的稿費也抵不上她半年的薪水，為了避免得罪她的客戶，同樣也只能默默感謝。由於我們三個是同班同學，所以你知道的，有些關鍵字是一樣的。 　　另一位要感謝的是中華公司治理協會的謝靜慧祕書長，多虧她帶我去訪談一家我上本書冠上「荒謬」的公司，又一起聽了快一小時的靈魂出竅大戰蜘蛛精的故事，才意外多了「不給糖就搗蛋的股東會」這篇教案及後續的鄉民提問。也因為她每年都邀請我參加中華公司治理協會的年度高峰會，我才明白明明我覺得《公司的品格》是本很正經嚴肅的書，怎麼會大家都覺得很有趣？ 　　事實上，一本書的完成要感謝的人還很多，ptt-stock 版和我 blog 的讀者依舊是我許多靈感的來源。其中我要特別感謝知名作者——總幹事黃國華先生，事實上早在上本書我就該感謝他，在最初沒有人要幫我出書時，是他的引介才有和圓神出版集團合作的機會，沒有什麼知名度的我在新書問市後，也是黃先生在個人網站大力推薦才讓上本書更廣為人知。但事實上我和黃先生根本不認識，而且慚愧的是迄今也未曾碰過面，這種素昧平生的仗義相助真的讓人感動。 　　真的是最後，我想談一下為何想寫這本書。雖然在幾場受邀的演講中，我常提及第二本書，但我其實從來沒有打算寫這本書。理由很簡單，寫書太累、投報率太低、我又不想紅、第一本書風評已經夠好，我沒有必要冒險。但去年一個變化改變了我的想法： 我的父親過世了。在守喪的百日期間，除了追憶他的過往，我常在想我的一生有什麼事是讓我父親覺得驕傲的？在朋友眼中我最大的才華，很遺憾地就是我爸的才華，而且不管是考量時空環境還是絕對數字，這點才華我老爸都要遠勝於我。我想了想，或許可以讓他驕傲的，是我在他人生的最後一年出了一本風評還不錯的書，讓他一直好奇我的寫作能力是從何而來？是的，就是這樣的想法，在他的百日過後我決定開始重拾寫作，希望藉由這本書傳達我對他的敬意和懷念。 　　李延品先生，我的父親，高雄市立志中學和正義高中創辦人。他是一個大時代的無辜流離者，也是造就一個家庭最偉大的父親。謝謝您！ 也希望您在另一個世界裡過著愉快的生活。 ◎文／孔繁華 　　本書延續前一本《公司的品格》以本地實際企業案例來探討台灣公司治理問題，並嘗試以更多元的角度來切入更廣泛的議題。近年來台灣當局一直致力於推動公司治理，從修訂相關法規、推動公司治理評鑑，甚至編製公司治理指數，認為這麼一來就可以引導台灣企業健全公司治理，進而提升競爭力，增進股東們的投資信心，吸引更多外資前來投資。但現實世界是，台灣的股民根本不相信政府這一套，覺得政府政策只是在作作樣子，企業也只是虛應配合，即便是外資也不太買單。為什麼會是這樣？事實上，我一直認為「沒有品格，公司治理只完成一半」，很多台灣企業在心態上都只是扮演著被動的法規遵循者，只要評鑑能得到高分與好排名，便認為這樣已算是實踐公司治理，也盡到該盡的責任。然而，企業要落實公司治理唯有形塑企業文化、價值與操守，內化為品格內涵。忽視公司品格之養成恐生更多的危機企業。 　　多年來，我在淡江大學會計研究所負責公司治理課程，發現相關主題對同學來說過於嚴肅，大部分內容若非太艱深就是牽扯繁雜的法條或準則，不易引起學生學習興趣。我嘗試把個案帶進課堂上的討論，讓同學可以經由分析個案與參與討論的過程，達到理論與實務連結。然而，大部分現成個案並非以本地企業為對象且難以與本地商業環境與法規結合，也缺乏同學的共鳴，因此，我開始與華驎合作，著手撰寫本地案例。為了讓個案配合議題，我們將個案公司化繁為簡以聚焦於某一理論觀念，讓同學可以快速掌握公司治理的本質。在此過程中也讓我們開始有了把這些案例集結出書的想法，讓更多「非專家」能藉以認識公司治理這個議題。撰寫本書時刻意以輕鬆的口吻敘述這些案例，我們希望讀者能透過書中的案例了解公司治理的內涵與警訊，同時也能享受閱讀之樂。

　　．個案1 你不知道的控股神器——財團法人面面觀 　　2015 年 1 月，台灣多家財經媒體不約而同以「台灣最有權勢（錢）的女人」為標題介紹長庚醫療財團法人（以下簡稱為「長庚」）新出爐的董事長李寶珠女士。只是令人不解的是，長庚雖然是台灣最大的醫療體系，2013 年全年營收超過 500 億元，但相較於同為女性董座且同一年度營收超過 1,800 億元的宏達電子，長庚仍差距甚遠，何以是長庚董座而非宏達電子董座為台灣最有權勢女人？若以掌控的資產來看，長庚持有超過3,300 億元的資產的確遠勝過宏達電子的 1,600 億元，但問題是長庚屬性為財團法人，依現行法規其本質上是一個社會公益團體 ，「理論上」它應該是屬於社會大眾的公益資產。曾幾何時，台灣社會已經演化到一個公益團體女性負責人可以成為台灣最有權勢女人？讓人不禁懷疑媒體只是為了吸引讀者而故意誇大其辭。 　　其實，台灣的財經媒體只說對了一半，李寶珠女士——已逝台塑創辦人王永慶的第三房遺孀，她不僅僅是台灣最有權勢的「女人」，實際上她應該是台灣商場上最有權勢的「人」。因為在我國現行制度下，誰控制了財團法人的董事會，誰就控制了整個財團法人，而長庚又正是台灣最大製造集團——台塑關係企業的控股核心。換言之，長庚的董事長掌控的不只是檯面上看起來資產超過 3,300 億元的長庚醫療財團法人，而是總資產超過 3.2 兆元的台塑集團。 　　◎帶動醫療改革的先驅 　　長庚醫院為王永慶及王永在兄弟於 1973 年為紀念其父親王長庚先生，以各捐助 200 萬股台灣化纖公司股票成立 。原名為「財團法人長庚紀念醫院」，2009 年 3 月配合「醫療法」的修訂，更名為「長庚醫療財團法人」，一直沿用至今，為私人捐助興建醫院之先河。長庚成立時，台灣社會正值由農業社會轉型，醫療資源普遍不足，且多數為區域型小型醫院。王氏昆仲有感於當時台灣經濟雖然高速成長，但醫療體系發展仍相對落後，醫院普遍存有不少制度面問題，如醫院為了避免呆帳，往往要求病患住院開刀前需預先繳交保證金，造成不少窮困家庭因而錯失醫療機會，或是醫生薪資依年資採固定薪制計算而不以績效為導向，造成醫生追求本俸以外的收益，形成如紅包文化或是引導病患到自己診所看診等問題。因而決定透過結合台塑集團管理系統，強調將醫療專業與醫院經營管理分開，成立一間與眾不同的醫院，也成為各醫院借鏡的對象。 　　目前長庚醫療財團法人在中華民國境內共計有八個醫院、二個護理之家，以及長庚養生文化村，是台灣亦為東南亞規模最大的醫療體系。然而，長庚醫院在台灣評價褒貶不一，肯定者認為長庚將原本昂貴的醫療普及化，將醫管分工合治以革除傳統醫院的陋習；反對者則認為長庚過度商業化及績效至上，往往造成醫療資源浪費及醫療品質下降。特別是近年來長庚不斷擴增，排擠了小型醫院的空間，形成了醫療界的酷斯拉。 　　◎淪為集團控股中樞 　　拋開醫療問題不談，長庚另一項備受爭議的是其在台塑集團所扮演的角色。長庚由台塑集團創辦人王氏昆仲捐助成立，而如今卻又是台塑集團旗下四家主要公司：台塑、南亞、台化和台塑石化的最大股東（如表一）。再加上台塑集團旗下公司彼此間均密集交叉持股，等於誰掌控了長庚誰就幾乎掌控了台塑集團。是否王氏家族有以長庚這個公益財團法人作為家族控股中心之疑？如果真是如此，那豈不是公器又回到了私用？ 　　非營利的公益團體卻持有營利目的上市櫃公司的相當股權，並非只有長庚——台塑這個案例。例如大同公司董監持股總計為 7.2％，其中大同大學即占了 6.1％。遠東集團的旗艦公司——遠東新世紀，主要股東包括有財團法人徐有庠先生基金會（亞東醫院）3.6％，元智大學 2.7％，亞東技術學院 4.8％，以及徐元智先生基金會 2.99％ 等。這些公益團體普遍的現象是：（1）原始捐贈者和所控股公司董事長為同一人，或為密切的親屬關係。（2）董事會多半和所控制的上市公司由同一家族主導。（3）與所控股公司多半有密切的關係人交易。 　　何以這些大企業要選擇用非營利組織來擔任家族主要控股工具呢？答案就在於我國現行法規對於非營利組織規範的不完善所衍生出的「特性」。……..（未完） ．個案 2　怎麼了？你變了！說好的接班呢？ 　　2016 年 1 月 20 日台灣最大運輸集團——長榮集團創辦人暨總裁張榮發先生逝世，龐大的家產與旗下四家上市公司的經營權何去何從，自然引發關注。特別是張榮發共有二房妻室所生的一女四子 ，且生前因為迎娶二房為合法配偶而與大房子女意見不和，檯面上雖有長子張國華擔任旗下長榮海運董事及三子張國政擔任中央再保險副董事長，但真正參與集團運作的僅有二房獨子張國煒，分別擔任集團副總裁及長榮航空董事長，集團接班會將所有權力歸於一人？還是如同傳言般「海空分治」，由大房掌海運，二房掌航空？張榮發遺產分配是否能讓所有子女心服口服，還是會因而引發家族內鬨？這些議題都令人注目。 　　2 月 18 日在律師和所有家屬共同見證下，張榮發遺囑正式公開，張榮發以手寫遺囑及有四名見證人方式，宣布將名下所有財產全數由張國煒一人繼承，並指定張國煒為接班人並升任集團總裁，要求集團副總裁們要輔佐張國煒順利接班，及期望「眾子女和孫輩們皆能和睦相處，互相照顧」。當天傍晚，長榮集團即發布公告「奉 總裁遺囑，自 2 月 18 日起，原長榮航空董事長張國煒，職務升任為長榮集團總裁兼長榮航空董事長，管理全集團國內外各公司事務一切」，但這紙公告卻引發大房的反撲，不久後亦透過集團發表聲明，表示集團繼承人之事仍在協商之中，並對張國煒片面宣布接任集團總裁及將遺囑公諸於世一事表示遺憾。兩房之爭似有「山雨欲來風滿樓」之勢！ 　　2 月 22 日長榮集團總管理部發布公告，宣布自即日起廢除總管理部，同時裁撤總裁職務，讓各公司決策回歸公司董事會。如此一來，大家才發覺雖然張國煒為張榮發的指定接班人，並依遺囑可以繼承張榮發多數的財產及股權 ，但由於張榮發在生前已預做分家，在集團各主要公司及主要控股公司——長榮國際公司及海外的巴拿馬商長榮國際，這些公司的股權幾乎都由張榮發和四子平均分配下（詳表一），即便能順利繼承張榮發名下所有持股，張國煒在長榮集團主要公司的持股，依舊比不上大房三位兄弟的持股總和，在講求持股權的上市公司中，有繼承人之名的張國煒實質能掌握的股權卻遠不如大房，自然只能受制於人。……..（未完） 　　．經典案例　　不同的家族控股模式——台塑與長榮 　　近年先後有二位大企業家相繼辭世，一位是台塑集團的創辦人王永慶先生，另一位則是長榮集團的創辦人張榮發先生。這二位企業家的共同點，除了眾所皆知的「業」大之外，私底下生活的「家」也很大，二位都有來自不同母親的多名子女，不同房子女彼此之間相處也不見得融洽，也因此一旦老爸不在，子女是否會因為爭產而造成集團崩裂也就格外引人注目。 　　以台塑集團而言，檯面上主要是由屬性均為財團法人，有「白雪公主與七矮人」之稱的長庚與七小長庚 １為集團最大股東，加上王氏家族控制的賴比瑞亞商萬順國際投資及秦氏國際投資，大量持有集團四大主體公司（台塑、南亞、台化、台塑石化）主要股權，再配合上四大主體公司的交叉持股，讓王家得以緊緊將台塑集團掌控在手中。然而後因王文洋爭產，揭露王家在海外還有市值約 170 億美元的五大信託，估計持有台塑四大主體公司 19％ 股權，王家在海外的布局才一一浮現 。整體來說，財團法人、海外信託、集團主體公司交叉持股是王家維持台塑集團控制權的鐵三角，個人持股反而不明顯 。 　　相較而言，長榮集團控股模式較為簡單，除了同樣部分公司由集團下各公司交叉持股之外，主要公司（長榮海運、長榮航空）股權分別由已故董事長張榮發及家人以個人名義持股、張家掌控的二個私人企業——長榮國際與巴拿馬商長榮國際，以及二個財團法人：張榮發基金會及張榮發慈善基金會  為主要股東，其中海外持股的巴拿馬商長榮國際也是由張榮發及四個兒子各持有 20％。 　　從以上例子不難看出，財團法人（基金會、醫院、學校）、信託、家族私有企業再結合個人持股，已經成為台灣大老闆熱愛的家族控股模式。之所以要用這麼多且複雜的模式，除了大老闆們真的錢很多以及傳統基於「租稅規畫」想少繳點稅外，主要也是各項工具都有其特性和限制，透過不同工具的交叉運用，除了可以將控制權發揮到最大，另一方面也為了達成大老闆深怕自己過世之後，子女因為爭奪家產造成集團崩裂所作的預先規畫。 　　那麼這些工具又有些不同優勢與限制呢？ …..（未完）

作者：李華驎(Russell H. Lee)、孔繁華 出版社：先覺出版 書系：財經系列 出版日期：2016-11-01 ISBN：9789861342887 城邦書號：A440079 規格：平裝 / 單色 / 304頁 / 14.8cm×20.8cm