◆想幫老產業轉型、開拓新市場，或創建個人事業，規畫藍圖卻欠缺想像？ ◆《商業周刊》送上30年精彩成功案例！ ◆8大創新面向 ╳ 58則實例故事 ╳ 87個秘訣 ◆讀一則，偷學他人十年功！ ★他們這樣開創新事業 旅遊業搶客、湊團競爭激烈→可樂旅遊建立共享平台，成同業最大夥伴 美妝品牌林立，紅海難突破→@cosme藉網友評論大賺數據錢 經營秘訣必須絕對保密？→珂珂瑪大方教新手，掀起娃娃機店新氣象 老企業問題解決不完→宏碁直接走新路，跨越各種疑難窠臼 在乍看飽和、處處紅海的市場環境，因為科技、產業、社會的變化，仍然有消費者未被滿足的空間，潛藏著創新機會。有些人運用技術能力開闢藍海，有些人身為後進者仍搶得一席之地、有些人帶領老企業打開新途徑，靠的就是為實踐目標不屈不撓的「創業精神」；包括綠河到泰國做木材生意、維京集團足跡遍及各大行業、老絲襪廠變接案平台串聯同業……。 這些企業為什麼能走出自己的路？曾經歷哪些困難與如何克服？ 本書精選《商業周刊》30年歷來成功的企業創新實例，針對： ①意外事件 ②現象不一致 ③流程所需 ④產業和市場改變 ⑤人口結構改變 ⑥觀念改變 ⑦新知識 ⑧創業精神等8大面向，提供讀者國內外經典創業案例，透過看前人故事，壯自己心志。 【本書特色】 1.《商業周刊》30年淬煉、台大名師黃俊堯審訂導讀的精華案例全集 精選《商業周刊》歷年報導中58則中外成功案例，由台大工商管理學系暨商學研究所專任教授黃俊堯老師以8章節完整思維架構深度分析，幫助讀者藉由這些想法與經驗，順利創業。 2.隨翻隨用！知名創新案例大補帖 跨時代、跨業種、跨規模，徹底解析創業機會與成功關鍵，無論是大學生、社會新鮮人、一般工作者、創業者、組織改革者，只要想在既有環境開創新路，本書都能成為最佳案頭書，隨手翻讀，立即激發事業鬥志！ 3.案例精彩，關鍵提示一點就通 名人企業真實經驗＋精闢解讀一語中的＋輕鬆速學創業關鍵，讀一則偷學他人十年功！ 【名人推薦】（依據首字筆畫序） 短文推薦 Mr.6 劉威麟（網路趨勢觀察家） 于為暢（資深網路人） 何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長） 許景泰（SmartM世紀智庫執行長） 葉明桂（奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長） 萬惡的人力資源主管（知名職場部落客） 劉鴻徵（全聯福利中心行銷部協理） 謝文憲（知名講師、作家、主持人） 掛名推薦 王文靜（商周集團執行長） 林大涵（貝殼放大執行長暨共同創辦人） 趙質忠（台灣微軟行銷營運長） 鍾子偉（關鍵評論網執行長暨共同創辦人） 《商業周刊》是二十世紀末、二十一世紀初台灣知識分子共同的回憶，過去三十年，我們曾在多少輛晃動的電車上、多少個從冷坐到熱的馬桶上讀過它幫我們挖掘出來的企業案例故事，伴我們從社會基層一路上升，給了我們繼續和這個世紀纏鬥的動力。藉由這套三十年案例精選套書，商周將這些行銷、管理、創業故事加入了學理架構，成為馬上可以放進公事包的MBA教科書。我毫不猶豫地想預訂三套，一套給自己，一套給我接班的部屬，另一套則給自己的孩子，給他做為告別校園、進入職場的第一套課本。 ——Mr. 6 劉威麟／網路趨勢觀察家 我曾是忠實的《商業周刊》訂閱用戶，但由於忙碌常常沒時間翻閱，一週又一週很快過去，未讀的雜誌越疊越高。我身為快節奏、高效率的網路工作者，常想有無可能出版「《商業周刊》精彩內容懶人包」，讓我一次看完所有報導和案例，跟上其精彩內容。這個願望實現了！《商業周刊》三十年精選套書不但蒐集歷年來重要的國內外案例，我特別喜愛「一點就通」的 key point 整理，這是一本所有管理者、創業家、自媒體工作者的實用教戰手冊，在事業卡關時可隨時翻閱尋找靈感。 ——于為暢／資深網路人 《商業周刊》見證了台灣過去三十年的經濟發展史，其中最重要的就是企業的興衰起落。這些經典的企業案例，都是經濟長河中值得展讀再三的典範，發人深省，啟迪智慧。 ——何飛鵬／城邦媒體集團首席執行長 創業、管理、行銷，在我看來已不是專業技能，更非只是商管學生必修學科，在網路快速變遷時代，我認為它就是職場、商業必須具備的競爭能力！因為，創業思維純熟者，對於商業洞察、思維、解決能力會比一般人強上數倍；掌握管理訣竅者，對於職場晉升、薪酬倍增上也會來得更迅猛；而擅長行銷者，對於個人品牌、工作崗位上，則有助拓展人脈與開創更多機會。相信閱讀完這三本書，將在你職涯突破口上，給予最大的養分及助力！ ——許景泰／SmartM 世紀智庫執行長 只有經過時間考驗還能歷久彌新才是趨近真理的東西。一個歷經三十年仍然不朽的知識，就是有用的知識。《商業周刊》出版的全套書籍就是這樣的屬性。每篇都是當時應景，事後可以回味，最終可以參考的文章。放在書架，一旦思路有點糾結，就信手翻閱，就像點子的抽籤筒，跳出相關又不相關的案例，正是刺激點子，獲得啟發的好方法，好書！值得向您推薦！ ——葉明桂／奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 很多商場上的道理，就算再多人拍胸脯保證「這次不一樣」，事過境遷以後再回頭看，其實都不是新鮮事。我一直很喜歡閱讀其他公司的案例。而這是一套讀起來簡單，但一邊讀一邊想就變得很不簡單的書。書裡的很多案例，都不僅僅是個故事。倘若能把背後的道理拿來應用，對自己的工作，將會有相當大的助益！ ——萬惡的人力資源主管／知名職場部落客 念書的時候，我讀日本企畫高手寫的書，他說企畫是用腳寫出來的，不是用手寫出來的；就業以後，老闆告訴我要用心去融入顧客情境——看來用心體會比用腳旁觀更重要。這套書累積了很多好的案例，幫大家節省了很多腳程，值得一看；但更重要的是，要找機會去體驗這些案例，才能夠學到門道喔！ ——劉鴻徵／全聯福利中心行銷部協理 《商業周刊》對我而言，有三個意義： 1.我從信義房屋業務與主管時期就看的雜誌。 2.我在管理與行銷創意的點子和新知的來源。 3.商周專欄是我在創業階段最重要的助燃器。 由黃俊堯教授導讀與審定，三合一的《商業周刊》三十週年紀念好書，一面觀看、一面《商業周刊》咋舌，嘖嘖稱奇，令人讚歎，我彷彿沉浸台灣經濟起飛過程中，最重要的洪流裡。我用以下幾句話推薦這套書籍： ◎行銷點子製造機，市場廝殺搶先機； ◎管理妙招便利貼，對上對下服服貼； ◎創業基因啟動碼，攻城策略翻轉法； ◎三冊合一商周慶，三十週年讀者心 ！ 誠摯推薦給每一位辛勤工作的您。 ——謝文憲／知名講師、作家、主持人

導讀　創業面面觀／黃俊堯 第1章　找出市場缺口 機會：意外事件——創業者掌握意外狀況的本質 01 大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品 02 把「在地」賣上國際／研究生創立台灣雜糧啤酒品牌，打開新市場 03 利用剩餘資源／運用不同市場特性，仲介、轉手，賺價差 04 信任是資產／美妝評論網 @cosme，把認證貼紙變鈔票 05 放大小生意／路邊攤芒果冰，賣到亞洲五國 06 開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王 第2章　痛點就是商機 機會：現象不一致——創業者用創意填平期待與現實間的落差 07 媒合閒置產能／把婆婆媽媽拉進來，e袋洗創造洗衣業新模式 08 打造即時、共享新生態／可樂旅遊互利共榮，成就四百億旅遊帝國 09 建立管理平台／把投資商品變網購，十分鐘完成專屬套餐r 10 小工具大改變／一顆小插座，智慧家庭立即成真 11 實踐減廢思維／過期食品超市，打擊浪費兼做公益 12 解決麻煩事／代辦同學會，輕鬆重溫「那些年」 13 別被問題綁架／跳過問題，宏碁靠專注而逆轉勝 14 鎖定消費者需求／維京集團先找到「價值帶」，然後搞破壞 第3章　改變方法把餅變大 機會：流程所需——創業者解決別人怎樣都解決不了的問題 15 分散式組織形態／二十八人總部啟動全球二萬八千員工 16 去中心化的製造業／最大3D列印平台，工廠分散一百六十國 17 同業共利模式①／老絲襪廠變接案平台，串聯同業來搶單 18 同業共利模式②／五金加工小廠，靠交叉持股吃全球復古車市場 19 同業共利模式③／大和宅配運用外部資源如同內部資源 20 用人脈做生意／「我在旅行」透過網路蒐集同好與人才 21 做B2B串聯者／宜睿智慧專幫企業搞定電子票券繁瑣流程 22 配角修煉成主角／美德耐把醫院「邊陲」業務做成專業 23 「切身」貼近消費者／handy 旅遊手機，打入飯店客房生態圈 第4章　洞燭機先的本事 機會：產業和市場改變——創業者敢於違背市場既有的遊戲規則 24 拒絕追隨老大／網飛擊敗一千倍大的對手百視達 25 看到市場就衝／兩歲小電商，破解陸客團一條龍模式 26 做商業化平台／英國啤酒補習班，把釀酒變熱門行業 27 新零售思維／蔦屋書店：手機能做的一律放棄 28 社群網站轉型／中國醫界批踢踢，先做信任再做生意 29 店面不賣產品／下一個優衣庫，Factelier 推翻快時尚規則 第5章　要比客戶更善變 機會：人口結構改變——創業者對焦經營沒人在乎的客群 30 擴大目標市場／日本嬰幼兒食品轉攻銀髮族 31 切合新價值觀／跟團旅遊不為享樂，卻做公益 32 消費族群轉移／全台最大藝術電商，靠年輕消費者崛起 33 體驗經濟這樣玩／一小時公主夢，大學生願花一萬三 34 拒絕過路客／比爸媽還挑剔，親子餐廳每逢假日必滿座 35 別讓顧客傷神／驚奇「盲旅」，去哪玩上機前才揭曉 36 去中間化／瞄準自助客，KKday 重塑旅遊業生態 37 職家平衡方案／帶小孩上班 ！親子工作室超搶手 38 為一棵樹造一片林／亞洲最大設計電商 Pinkoi，專門滿足小眾需求 第6章　換個腦袋思考 機會：觀念改變——創業者用與一般人不一樣的角度看事情 39 倒過來想生意／正瀚生技先鎖定大客戶，再尋找突破口 40 改造生態系／把代工廠當夥伴，萬魔聲學三年當上中國耳機王 41 槓桿商品價值／好萊塢最賺錢片商，漫威不賣大咖賣智慧財 42 善用弱者優勢／繩索理論：資源越少，越能激發潛能 43 有錢大家賺／打破框架，珂珂瑪讓街機店賺通路錢 44 長線思維／找出讓客戶一再上門的營運模式 45 認清服務的核心／彩生活物業公司，成為社區生活的大平台 第7章　知識創新 機會：新知識——創業者用還沒人有的真本事打天下 46 轉型再轉型／廣達花二十年養出雲端伺服器小金雞 47 C2B模式／車聯網小兵，以客製化實力賺取高毛利 48 開放帶來創新／向外部找幫手，淘金更省力 49 以技術突破傳統困境／運用大數據徵信，WeLab 成中國最大P2P借貸網 第8章　創業精神 50 找到對的位置／二十九歲台灣青年，生意遍布一百三十八國 51 贏在企圖心／台灣爆米花，成高端品牌征服十一國 52 把自己變品牌／親身試用才推薦，部落客變超級團購王 53 打破本位思考／海爾打造創新平台，向全球人才借腦袋 54 內部創業文化／台達電轉型就磨一招：幫別部門賺錢 55 莫忘初衷／智遊網跳出財務迷思，回頭拚技術 56 用「相信」扭轉挫敗／從魯蛇翻身為改變世界資金流動的創業家 57 成長管理／擴張時的「一、十、一百」法則 58 跨國創業／沒有背景、創投支持的自力更生須知

◎文／黃俊堯（台灣大學工商管理學系暨商學研究所專任教授） 　　致力創新組合，改寫遊戲規則 　　我們在創業者（entrepreneur）身上，可以清楚看見兩種並不互斥，但未必共存的強烈動機。其一，是想巨幅改善自己的財務狀況（利己）；其二，是想讓這個社會發生自己想看到的顯著改變（利他）。現代意義的創業者動機光譜，以上述兩種動機為兩個端點，涵蓋各種可能。 　　從這個角度來說，大家有點熟又不太熟的孔子，便是個不折不扣的（利他型）創業者。如果把《論語》當作閒書看，在框架了不知多少代中國讀書人的連篇大話間，還是有些縫隙，能讓我們看到以本來面目示人、有人味兒的孔子。話說，子貢有回向某高官大力吹捧自己的老師，直道上天不只讓孔子作聖人，還讓孔子多才多藝。孔子聽了，不免苦笑感嘆，於是有「吾少也賤，故多能鄙事」這段大家都聽過的自白，後頭還酸了啣金湯匙出生的達官貴人一句。晚近「創業」成為顯學，「創業精神」（entrepreneurship）跟著廣被談論。孔子以言行感召生徒，為傳揚理想而周遊列國、席不暇暖，在在就是「創業精神」的質樸實踐。 　　這些年來接觸到若干事業有成，回學校進修的社會人士。其中不乏媒體鮮少報導，但奮鬥歷程鮮活精彩的各業開拓者。這些廣義的創業者，過去幾十年間的拚搏，在社會各角落創造了一個個小奇蹟。昔日所謂的台灣經濟奇蹟，除了媒體版面上常提及的醒目企業故事外，基底其實是由一群並不知名的小奇蹟所撐起。若要盤點這些小奇蹟的交集，則公約數大致難脫「少也賤，故多能鄙事」的背景，以及席不暇暖的拓荒行徑。 　　當今談論創業精神，最常被溯源提及的思想家，是藉由創業精神概念解釋長期經濟發展的經濟學家熊彼德（Joseph Alois Schumpeter, 1883~1950）。生於歐陸、擔任過奧地利財政部長、納粹興起後轉往哈佛發展的熊彼德，不似同期聲名遠播的凱因斯般體系完整，也不落新古典經濟學追求工整均衡的窠臼。他定義創業者為在「不斷變動崩解的土地上」站穩腳跟，敢於改寫遊戲規則，並且有本事重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡既有元素的人。重要的是，這樣的創業者足以打破市場中或者既有的均衡狀況。「動態失衡」不斷發生，便是經濟發展的主要動能。 　　無論古今，社會上都找得到創業精神的蹤影，都有著勇於走自己的路的創業者。按照熊彼德的詮釋，創業者的每一項成功，都建基於其直觀的洞察。而此直觀的洞察，是種明辨事象真偽的本事，也是種判斷什麼是事象本質、什麼是枝節的能力。此外，按照熊彼德的說法，創業者不是個職業，也不是個階級；一個人只有致力於創新組合的過程，才擔得起創業者的名號。而不管過往如何精彩，一旦安逸地用和大家沒兩樣的方式經營，就不再是創業者了。 　　「創新」有其來源與特徵可循 　　本書的內容，擷取自《商業周刊》三十年來的報導精選。這其中的主角，有個人、有新創事業、有從零開始的白手起家，也有大型企業的內部創業。不同背景下，故事主角都用各自的方式挑戰既有規則以改變現實。貫串著不同故事的，就是這些廣義創業者的創業精神。編者在本書中，依照彼得．杜拉克的經典《創新與創業精神》討論，將案例按七種創新的來源（以及連帶而生的七種創業機會，如表1）編排。杜拉克所提及的七種機會，彼此間其實並不互斥；因此，每個案例到底應歸屬於何種機會，當然也就沒有所謂的「標準答案」。 　　表1：本書援引自杜拉克概念的編排架構 　　創新的來源　　創業機會的詮釋 　　機會一 意外事件 創業者掌握意外狀況的本質 　　機會二 現象不一致 創業者用創意填平期待與現實間的落差 　　機會三 流程所需 創業者解決別人怎樣都解決不了的問題 　　機會四 產業和市場改變 創業者敢於違背市場既有的遊戲規則 　　機會五 人口結構改變 創業者對焦經營沒人在乎的客群 　　機會六 觀念改變 創業者用與一般人不一樣的角度看事情 　　機會七 新知識 創業者用還沒人有的真本事打天下 　　如果換另一種角度解讀書中案例，我們可以看到書中羅列的當代創新創業之舉，還有以下幾種特徵： 　　●藉由新平台創造新價值 　　例如活化社區閒置資源的e袋洗、線上串聯中國醫師與病患的丁香園、媒合獨特設計品供需的 Pinkoi、讓顧客自行組裝旅遊體驗的 KKday、鼓動內部創業的海爾HOPE創新平台、讓社區警衛室變為平台的彩生活等。 　　●聚焦深耕特定客群 　　例如不收過路客的大樹先生的家、專注於回頭客經營的家島列島、聚焦於銀行不碰的顧客的我來貸、透過共享機制讓職業婦女也能安心照顧孩子的媽咪廣場、把自己嵌進酒店生態圈的香港 handy 手機等。 　　●積累獨特不敗的能耐 　　例如近期藉由技術創新與聚焦品牌經營而轉型的宏碁、藉由掌握關鍵數據而與同業共榮的可樂旅遊、在田野中不斷尋找機會的正翰生技、長期累積口碑的486團購、二十年磨一劍的廣達雲端伺服器事業等。 　　●以創新商業模式更合理地服務市場 　　例如以創新服務模式經營醫療布服市場的美德耐、以新時代企畫者之姿吸引顧客的蔦屋、從製造到銷售都改變遊戲規則的日本 Factelier 服飾、日本因應大量同學會需求而新生的同學會代辦服務、替企業仲介處理電子禮券業務的宜睿智慧、靠智慧財產而非大堆頭明星以營利的漫威等。 　　●重新定義市場競爭的規則 　　例如順著顧客心態改變既有經營假設的愛普生、貫串價值鏈讓在地冰品找到藍海的芒果恰恰、串聯合作工廠打群架的陸友纖維等。 　　不斷去做能讓自己覺得驕傲的事 　　本書中第二章案例14提及創辦維京（Virgin）集團的李察．布蘭森（Richard Branson），即是個典型的創業家。布蘭森憑藉獨特的行事作風，開拓新事業的過程，一幕幕就是創業精神的體現。 布蘭森打中學時期起就想賺錢。一年春天，他和朋友盤算，如果在家裡的空地種四百棵耶誕樹，十八個月後的耶誕節前，樹應能長到六呎高；屆時若以每株兩英鎊的市場價賣出，就可以賺八百英鎊─對於一九六○年代的中學生，這是筆天文數字般的大錢。於是兩人花了五英鎊買耶誕樹種子，在復活節假期間犁土播種。不料到了夏天，卻發現樹苗竟都被野兔吃了。一肚子火下，他們索性大量射殺野兔，再拿兔肉賣錢。 　　後來，布蘭森和朋友又辦起一份面向學生族群，就叫作《Student》（即「學生」）的雜誌。對於市場有敏銳嗅覺的年輕布蘭森，很快就從讀者群中觀察到：年輕人通常捨不得花多些錢吃飯，卻很捨得花錢買唱片，而且越難買到的唱片市場價格就越高。於是，在無意間取的維京（Virgin）名號之下，就著比別家便宜的市場定位，他做起了郵購唱片的生意。弄熟了郵購唱片的眉目，布蘭森接著開了唱片店；通路端熟了之後，又進軍做音樂產品。從發行一張風格與眾不同、一炮而紅、後來被電影《大法師》（The Exorcist）拿去當配樂的器樂唱片（Tubular Bells, 1973）開始，經營維京唱片公司。 　　幾十年過去，維京集團包山包海地把觸角拓展向航空、郵輪、零售、銀行、媒體、旅館、健康、太空等領域，不斷嘗試「重新組合產品、技術、市場、資源與組織等面向裡的既有元素」。 　　按照布蘭森自述，當他在倫敦西區的地下室開始辦雜誌創業時，並沒有任何規畫或策略藍圖，也沒意識到將要建立什麼商業王國。對他而言，創業就是不斷去做能讓自己覺得驕傲的事，把人才聚起來，創造新事物，從而改善眾人的生活。因此，創業並不是份工作，而是種「生活模式」。至於這種「生活模式」有沒有範本？布蘭森說：「沒有一個娃兒是按著手冊學怎麼走路的。邁步、跌倒，然後才學會走路。」 　　借前人故事，壯自己心志 　　創業有成者，大概多能同意布蘭森的見解。創業這檔事，不可能循著範本走，靠的終究是不斷摸索。但創業者如能從眼見耳聞的他人成與敗中有所體會，也許可以少走些冤枉路。 　　從類比時代到數位時代，對於廣義（涵蓋個人與組織）的創業一事，市場上流行著若干與事實不盡相符的刻板印象。幾十年來對於創業者的各種研究便屢屢指出，有所成的創業者，並不如一般以為的偏好風險，也少靠妥善的創業計畫把路走通。表2把傳統上對於創業的刻板印象與當代創業觀並列，供有興趣的讀者參考。 　　前頭提及的孔子和布蘭森，雖然背景、個性、事業、風格都千差萬別，但都一樣敢夢、敢戰、敢持續走和別人不一樣的路。他們都是致力創新組合、改寫遊戲規則的創業者。熊彼德曾說，這樣的人物，在任何社會中都不會太多。這本書整理、介紹系列的當代事例，或許能讓當下與未來的創業者做些參考、壯壯心志。 　　表2：兩種不同的創業觀 　　傳統的創業假設 當代的創業假設 　　創業者追求 財務報償 各種成就動機的滿足 　　世界觀 未來是可預測、可精細規劃的 未來無法預測，充滿各種可能 　　行事風格 依既有遊戲規則界定明確目標 突破既有框架，創造新的現實 　　關鍵條件 既有豐厚多元的資源 以旺盛的動機累積資源 　　行動型態 準備妥才上路，照規畫路徑走 摸著石頭過河，接受樞紐轉折 　　風險假設 創業者享受風險 創業者清楚可接受的最大風險 　　社群關係 傳統關係網絡 傳統關係網絡+數位社群新可能 　　失敗 丟臉的事，想方設法掩蓋 正常的事，是後續行動的燃料

【摘錄1】第1章．找出市場缺口 　　　　→機會：意外事件——創業者掌握意外狀況的本質 　　 　　　　1930年代早期，IBM 為銀行開發現代化計算機，卻因銀行不想購買新設備，而使公司陷入困境，後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救了公司。1957年，福特推出「艾索」（Edsel）車款的失敗，讓福特發現新的市場區隔原則，並推出「野馬」（Mustang）回應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業，經理人應該在「機會」與「問題」兩方面花費相同的時間。 　　 　　　　01：大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品 　　 　　　　二○○八年，愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時，正值平板電腦與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。然而，逾七成營收來自印表機的愛普生影像機器事業部，營業利益卻六年大增三．四倍（自獲利最低點二○○九年算起），使愛普生起死回生。除此之外，市占率更從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％，是全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者。 　　 　　　　碓井稔改變局勢的秘訣，正如他所說的：「重新認識自己。」 　　 　　　　在二○○八年之前，所有印表機的市場商業模式是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤。然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體，一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上的高價機種得賣出五組墨水才有獲利。 　　 　　　　相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。 　　 　　　　●消費者改機，破壞原有獲利結構 　　 　　　　這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。 　　 　　　　二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，因為「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障」，粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。 　　 　　　　這群改機業者，在光華商場隨處可見。他們會跟消費者收新台幣一千元到兩千元的改機費，把印表機改成「連續供墨」，就可以不受限制地使用其他廠牌墨水。後者的價格是原廠的一半不到，單張列印成本是原廠的十五分之一。愛普生等於用虧錢價格賣硬體，又賺不到墨水錢，形同兩頭空。 　　 　　在改機風潮中，愛普生受傷最深。惠普原廠耗材回購率高達八成，愛普生卻僅有六成，等於有四成消費者，都因為改機而不再埋單愛普生的耗材。 　　 　　　　多數人碰到這個窘境，直覺都是狀告這群改機業者，讓灰色地帶消失，或是警告消費者，這樣改機會損害印表機壽命。 　　 　　　　●向傷害自己獲利的對手學習 　　 　　　　碓井稔走入了光華商場，跑到各國市場看完後，回到日本卻問大家，為什麼不跟這群改機業者學習？他認為，很多人都去改機，就表示這是他們需要的；而做產品本來就應該做出客戶想要、需要用的東西。 　　 　　　　碓井稔希望內部可以開發連續供墨機種，等於不用消費者改機，而是直接推出改機後規格的機種。新的機種，硬體售價拉高兩倍到三倍，但是把墨水匣印量增加七倍，讓消費者單張列印成本是原本的十五分之一，等於讓消費者不用買他牌墨水就能享受低單價。 　　 　　　　但這個策略大轉彎，讓愛普生內部吵翻。新社長要跟光華商場的改機小店學習，而這群人就是間接吃掉自己獲利的人 ！甚至，這等於把過去二十多年深信的「賠硬體，賺耗材」信念，一次改為提高價格從硬體獲利。原本習慣賣便宜硬體的業務更是反彈：「價格太高了，賣不出去吧？」更何況，當時印表機市場還在走下坡。賣耗材的業務單位則質疑：「我們不再從墨水賺錢了嗎？」 　　 　　　　內部依照區域不同，還分成兩派。原廠墨水購買率低的新興市場國家贊成，但是反對最強烈的是歐美市場，因為當地消費者有九成都會買原廠墨水，現在不僅要改機，還一次給消費者比以前多七倍的墨水，等於自砍獲利。 　　 　　　　即便碓井稔已經決定要跟董事會報告策略轉變，但報告前卻發現，部屬提供的資料根本不齊，必須一再退回重修，顯示大家根本沒有決心轉變。 　　 　　　　●豪賭，是為回應消費者需求 　　 　　　　一邊是已經沿用超過二十年的成功模式，一邊是過去被認為非正規的灰色市場邏輯，大家都質疑，這是場豪賭。 　　 　　　　然而，碓井稔對內部說：「每個人都想要贏，但我希望大家想想，現在市場上，到底是誰回應了消費者需求？是改機業者最了解顧客吧 ！終究還是得回歸客戶的價值。」既然要聽消費者的聲音，就徹底、認真、放下姿態地傾聽，即便這個訊息是透過自己曾經看不起的競爭對手傳達出來的。 　　 　　　「與其說我們是學習改機業者做的東西，不如說他們定義了市場需求在哪裡。」他說。低迷的環境，給了碓井稔一股斷然改革的助力。二○一○年，愛普生就推出第一台連續供墨印表機。 　　 　　　　為讓內部方向一致，碓井稔強化了經營階層報酬與股價和獲利連結，並且簡化機型，由每年銷售二十五種機型減少一半為十二種，聚焦行銷資源。到了二○一五年，連續供墨機種已占全球出貨量四成以上，影像機器事業部的營業利益率也比二○○六年獲利創新高時多了五．六％。 　　 　　　　碓井稔坦承，從客戶心聲中，才讓愛普生看清自己─其實，他們的噴頭更耐用，因此也許不該採用跟對手一樣的策略，該發展出屬於自己的道路。 　　 　　　　更耐用的噴頭，讓愛普生可以大膽走大印量的連續噴墨道路，其他對手想學也跟不上。 　　 　　　　【一點就通】 　　 　　．真正把客戶聲音聽進去，即使要革自己的命，也要義無反顧地滿足顧客，才能看到新機會，受到顧客的熱情擁抱。 　　 　　　　【BOX】聽進客戶的聲音，愛普生社長這樣做 　　 　　　　狀況1：當客戶意見很多，什麼才該聽？ 　　 　　　　●到現場去：仔細觀察客戶怎麼使用產品。 　　 　　　　●自我檢視：回應需求前，先認清自己的強項，在自己能給目標顧客最大價值的地方發揮。 　　 　　　　狀況2：如何避免技術本位阻擋顧客傳達心聲？ 　　 　　　　●換位思考：技術只是一種手段、工具而已，真正滿足客戶，讓客戶開心使用產品，才是工程師的最高目標。 　　 　　　　【摘錄2】 　 　　　　06：開闢新市場／勇闖南洋打天下，綠河翻身泰國木材大王 　　 　　　　在泰國南端的宋卡府，有一片接近台灣大小的橡膠樹林，綠河公司就在此用廢棄的橡膠樹淘金，成為台商木材王。 　　 　　　　綠河是泰國前五大木材加工企業中，唯一一家台商，董事長謝榮輝和總經理黃登士，是一九九七年亞洲金融風暴後，勇闖南洋創業的國小同學檔。 　　 　　　　他們生產的實木板材和塑合板（Particle Board）是目前木質家具材料、建材主流，謝榮輝豪氣說，該產品原料一○○％來自當地橡膠樹，「做跟樹木相關的生意，這個地方是五星級環境。」 　　 　　　　當年，這條南洋拓荒創業之路的難度很高。敢挑難走的路走，正是他們的成功心法。 　　 　　　　最早選泰國，源自謝榮輝任職建設公司時曾外派泰國工程專案，三十歲時到泰國創業當貿易商賣主機板和零件，三年後賠了三百萬，只好回台做包裝棧板生意。 　　 　　　　沒想到，幾次和台灣南部木材前輩到馬來西亞、印尼東馬婆羅洲等地，深入原始熱帶雨林找木材的經驗，讓他發現了別人沒看到的機會。 　　 　　　　之前的泰國南部，沒有台灣人要去收橡膠木，因為早期在東南亞經營木業的台商，主要集中在華語較通的馬來西亞、印尼等國，加上和柚木、紫檀木、花梨木等傳統高價木源相比，橡膠樹樹徑僅約三十公分，須蒐集大量才能進一步運用，當年並非受歡迎木材。 　　 　　　　●做同業不要的生意，付現以取信農民 　　 　　　　但謝榮輝相信，環保是長期趨勢，東南亞熱帶雨林可能因禁伐無法長久使用，而橡膠樹屬於農作物，橡木過了二十五年採收期後，橡膠汁液便無經濟價值，許多膠農將其整片焚毀，再種新樹，正好可以把橡膠樹廢物利用。 　　 　　　　若和木材業前輩在紅海競爭，比快比不過，比大比不過，三十七歲的他要替自己找舞台，只能挑同業不要的生意做。 　　 　　　　原本在上櫃公司長鴻營造上班的黃登士，在老同學號召下來到泰國，看到泰國政府獎勵農民種橡膠樹取膠，木材來源無虞匱乏，團隊又有當地人沒有的橡木處理技術和管理能力，於是決定留下來和老同學一起打拚。 　　 　　　　儘管發現藍海，接下來的難關，卻是和當地人缺乏互信，買不到橡膠樹原料。人生地不熟、語言不通，建立第一個原料木材集散站時，他們連橡膠樹實際種在哪裡、農民是誰、道路、運送路線等都不熟悉。 　　 　　　　等到實際接觸到膠農，對方看他們是外國人，寧可優先把過了採收期的橡膠樹賣給同時崛起的泰國商人，或認為外國人早晚都會走，不如現在先騙，「他會跟你說我這一萊（編按：泰國面積單位，約合○．一六公頃）賣你多少，我們甚至到園裡面點一棵棵樹，要是不去算，看地籍圖上十萊，實際可能有五萊都死了，」謝榮輝回憶。 　　 　　　　雙方諜對諜，兩個月後收貨仍不順利，為爭取信任，他決定使出撒手鐧：付現，「付款快而且沒有減價，就賣方利益我們是第一選擇。」但這不是沒有風險，他們創業之初資金有限，若客戶訂單不如預期、週轉不及，流動現金很可能就會出現缺口。 　　 　　　　●和對手合作，用品質和數量綁住客戶 　　 　　　　溝通障礙也是大問題。 　　 　　　　原本，膠農習慣把木材剪成一百公分賣，謝榮輝卻因家具規格要求長度增加二五％，光這點就很難落實。因為泰國人跟台灣人不同，台灣人對買家，邊聽買家需求就邊在想要怎麼解決，但泰國人沒等買家講完，就已經說No。 　　 　　　　謝榮輝剛去的前兩年還不太能適應泰國人，後來他告訴自己：對方不改變，只好自己改變。畢竟急也沒用，只能耐著性子，花時間從基本觀念開始教。 　　 　　　　就在他第一年設廠苦熬時，天上掉下來一個機會。馬來西亞為保障國內家具業者，開始禁止木材出口，又遇上台商家具業在中國快速崛起，需求量大增，兩因素造成橡膠木材供不應求。而和泰國競爭者相比，他有人脈、技術和中文優勢，率先搶下中國家具製造代工台商客戶。 　　 　　　　他們也打破藩籬，和競爭對手合作，讓他們的木材集散站持續擴點，甚至二○○三年躋身泰國最大實木出口商，一個月能出口三百貨櫃。 　　 　　　　當時中國家具製造代工台商的木材用量非常大，光只有綠河一家也供不應求，與其和泰國對手惡性競爭，他們寧願攜手合作，用穩定的品質和數量綁住客戶。黃登士透露，當地競爭者不懂技術，他們就免費開放參觀，又替對方介紹客戶；對手拜訪農民時，發現有些區域離自己太遠，也開始釋出善意主動打電話轉介，就這樣一步步建起規格、勢力範圍等遊戲規則。 　　 　　　　泰國是全世界橡膠產量最多的國家，年底東協經濟共同體（AEC）上路，關稅與物流門檻更低，有助綠河把原料蒐集範圍擴大到馬來西亞等國，並拓展東協內需市場。市場與公司前景帶來的機會，吸引各國人才進駐。 　　 　　　　「我在全世界最好位置賣最好材料，潛力可以想像，」謝榮輝說，以地理位置看，泰南是東協的中心，距離中東、印度、南洋、中國、東北亞都不遠，整個亞洲都將是他的目標市場。 　　　　【一點就通】

作者：商業周刊 其他：黃俊堯／審訂 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2018-04-25 ISBN：9789867778222 城邦書號：5BWB0260 規格：平裝 / 雙色 / 240頁 / 14.8cm×21cm