這是一本充滿實戰經驗的成功學，也是一場殘酷的失敗學！ 不管是一人公司、新創或企業， 80堂一定要先預習的成長關鍵與關卡。 ★《商業週刊》1662期選書推薦 ★美國亞馬遜讀者4.5顆星推薦，分類榜第一名 營收五年漲4412%、取得全球一億用戶的新創App公司， 看上去有著光明前景，為何在十年內黯然退場？ 早在Tinder、Bumble等App問世之前，「AreYouInterested?」作為首款臉書交友App，成功在紅海中異軍突起，吸引超過一億名用戶。 幕後推手Snap Interactive是個只有十二人的新創公司，一度彈盡援絕，創辦人克里夫．勒納從當時不受看好的臉書上，嗅到巨大商機，決定押上全部資源奮力一搏。配合成功的病毒式成長策略，每天暴增十萬名用戶，而且幾乎沒花一毛行銷費用！ 優異的表現和精準的判斷，受到媒體和投資人矚目，公司股價應聲暴漲2000%——但，這也是一連串經營危機的開始。一夕暴紅的小公司，該如何應對急速擴張的壓力？ 本書除了告訴你： 用不同凡響的產品驅動爆炸性成長 辨別三項真正重要的指標 探究重要的病毒式成長策略，藉此快速成長 實行幫助他們取得一億名用戶的絕妙媒體技巧 打造欣欣向榮的公司文化，培育出充滿熱情的員工 還公開作者從艱難時刻學到的慘痛教訓： 建立並保有經濟護城河非常重要 僱用並設法留住一流人才，這些人的價值比其他人高上百倍 抱持健康、正向的心態，以實現終極目標 債務利上滾利的危險性 見好就收的重要性 如今創業機會隨手可得，成功案例卻不成比例，正是因為失敗風險高。在這本充滿故事和案例的書中，作者詳述每個決策的思考過程，將助你提前了解潛在的經營難題，做好準備，然後帶領公司邁向爆炸性成長。 【各界推薦】 林明樟（連續創業家暨兩岸跨國企業爭相指名的財報講師）、張國洋（《大人學》共同創辦人）、凱若Carol（暢銷作家．居家創業者）、游舒帆（Gipi）（商業思維傳教士）、謝銘元（iFit & ECFIT 雲端CRM創辦人）、龔建嘉（鮮乳坊創辦人）——盛情推薦 當您不知所措或是有所迷思時，也許書中的幾個觀點，就能幫您少走幾年創業彎路，購買本書的成本就能值回票價數千數萬倍，是一筆非常值得的投資，MJ五顆星真誠推薦您！ ——林明樟／連續創業家暨兩岸跨國企業爭相指名的財報講師 商業經營最好的學習從來都來自於失敗。這本書是一場戲劇性的成功與失敗，會讓有心想理解商業經營的朋友產生新的體驗。 ——張國洋／《大人學》共同創辦人 一開始拜讀就欲罷不能無法停止，許多章節又重複閱讀了好幾次！誠摯推薦給正同樣水裡來火裡去、泥巴裡打滾的創業同路人！ ——凱若Carol／暢銷作家、居家創業者 如果你問世界500大企業CEO他們目前最關注的問題是什麼，你會得到一致的答案：「成長」。如果你是創業者，或正在為成長而煩惱的企業主與專業經理人，絕對不要錯過這本書。 ——游舒帆（Gipi）／商業思維傳教士 作者跟我有類似的背景和經驗，都是金融投資分析師出身，也都掌握Facebook 快速成長的紅利，我讀了非常有共鳴，心有戚戚焉。作者從創業歷程，彙整了八十個爆炸性成長的訣竅，不管是創業者，或者是工作者，這些經驗絕對會有所啟發。 ——謝銘元／iFit& ECFIT 雲端CRM創辦人 本書對於如何打造成長引擎，提出了幾個核心的根本問題，並明確描述了用戶推薦等指標的重要價值。這對每一位創業者來說都是重要的提醒，在爆炸性成長的目標中，我們仍須回到本質。 ——龔建嘉／鮮乳坊創辦人

各界推薦 序言／沒有任何成功路徑是完全相同的 前言 1 我在雷曼兄弟工作時的領悟 2 早年從 IAmFreeTonight.com 學到的事 3 我們的產品是不是很糟？ 4 一場豪賭 5 火速成長（一天增加十萬名新用戶！） 6 兩年內，營收從三百萬元成長至一千九百萬美元！ 7 一星期賺進七千八百萬美元 8 金玉其外，敗絮其中 9 透過願景、價值觀和數據，解決問題並持續成長 10 Tinder 找到突破市場的方法 11 創新者的兩難 12 打造「The Grade」 13 重新啟動 附錄 ／傑森．卡茨的寶貴經驗傳承與關於收購公司的中肯建議 致謝辭

金玉其外，敗絮其中（節錄） 二○一一年十二月二十七日，我們受邀為納斯達克股市敲開盤鐘，距離彭博新聞社那篇報導讓我們的股價暴漲，幾乎過了整整一年。這一年內，SNAP Interactive經歷了許多事： ●Ÿ全球四大會計師事務所之一的「勤業眾信」（Deloitte），在其「二○一二年高科技高成長五百強」評選中，SNAP Interactive 因為在五年內營收成長了百分之四千四百一十二，名列第三十六位。 ●Ÿ我們在紐約所有高速成長的科技公司中名列第五。 Ÿ●我獲得另一家四大會計師事務所──安永（Ernst & Young）的「年度創業家大獎」提名。 Ÿ●我們吸引了大批媒體報導，其中包含CNBC財經台、彭博新聞，以及其他主流媒體的版面。 Ÿ●華爾街股票分析師的報告中推薦SNAP Interactive 的股票。 Ÿ●創業家名人堂的成員，像是馬克．庫班、提姆．費里斯和蓋瑞．范納洽，都曾與我聯繫，尋求合作的機會。 ●Ÿ我們是公認在Facebook 上造成瘋傳現象的專家（Facebook 甚至將我們列入案例分析）。 Ÿ●我們從機構投資人募得了八百五十美元的資金，使公司的市值攀升至近一億元。 ŸŸ●二○○七至二○一一年，我們的股價成長超過百分之一千。 所有我們當初設立的目標，都成了現在進行式，這當中包含獲得認可，以及取得爆炸性成長。因為被這些成功環繞著，更是激起我們的雄心壯志，想獲得更驚人的成長。 大肆揮霍 大多數公司在募得大筆資金之後，做的第一件事就是開始花錢，而二○一一年的我們也是如此。我們需要投入資金，以便繼續成長，不然何必大費周章地籌錢？此外，我們也必須證明SNAP Interactive 撐得起高股價，因此如果不做些什麼的話，股價不會一直維持在這個水位。有個方法可以做到這一點，那就是確保營收持續成長。因此，我們做了大多數有相同處境的公司都會做的事──在獲取用戶上花大錢。幸好出眾的即時分析已經是我們商業模式的一部分，所以並沒有出現漫無目的亂花錢的情況。 其次是找一些「成熟的大人」加入公司。SNAP Interactive 是由一群二十幾歲的小伙子所組成，負責帶領他們的創辦人（也就是我），年紀也不過是稍長一點的三十二歲。投資人和分析師不斷地要求，要像其他上市公司一樣，建立一個更「富有經驗」的管理團隊。所以，為了獲得華爾街的尊重與認可，我們非常積極招募管理人員。 我們聽取了那些華爾街「專家」的意見，將原本那群年輕的「必要成員」，擴展成一個人才庫，裡面集結了許多年薪二十萬美元以上的「老鳥」。這些「富有經驗」的老鳥，履歷看起來都很漂亮，不僅能使外人留下深刻印象，也讓大家覺得SNAP Interactive 是一個成熟的組織。但不幸的是，這也造成了公司內部的文化衝突。對於在辦公室裡捲起袖子幹活、開發產品的年輕員工而言，這些新進員工跟高檔商店裡的櫥窗擺飾沒什麼兩樣。諷刺的是，在我們身處的這個新興產業之中，真正有用、「經驗豐富」的人，通常都是二十幾歲的小伙子。 短短一年內，員工就從十二人一下子增加到近五十人。當時，作為一位欠缺經驗的執行長，我只知道這會帶來新的挑戰，但嚴重低估了它所造成的影響。 我們面臨一個巨大的問題，就是產品開發周期。我們原本是極為精實且靈活的組織，行程一般來說，會是一早就有了構想，接著進行開發，隔天就將成果提供給用戶。經常一天更新二十到三十行程式碼。然而，在僱用了這些高薪的資深主管後，這樣的做法就行不太通了，因為他們習慣一個月（甚或一季）才進行一次重大的功能更新，並希望在推出前，先執行完整的測試、評量，並且將每項功能都調整到完美。 事實上，這些規矩不僅大幅削弱我們本來的優勢─—快速、反覆學習的能力，也嚴重降低創新的速度。 有句俗話說：「完美是優秀的敵人。」這是SNAP Interactive 秉持的原則，過去的實戰經驗顯示，執著於建立十全十美的功能對我們沒有好處，快速推出新功能才是真正有利的做法。因為使用者會預期能夠一直有新鮮有趣的功能可以嘗試，才會願意重複使用我們的網站。 我們發布愈多功能與最佳化，就有愈多項目能夠測試。如此一來，就愈了解用戶，並且迅速擴展我們的商業智慧（business intelligence），就有能力開發更出色的產品。我們的信念是：「快點學習，如果必要的話，也快點失敗。」但這不是這些新進員工熟悉的做法。 日漸衰敗的組織健康 幾乎是在一夕之間，我們的資金消耗率（也就是支出與收入的比例）急速飆升，因為公司必須支付高額薪資，確保這些專業經理人才不會跳槽（儘管他們和我們有些格格不入）。為了滿足華爾街與其龐大的成長預期，我們變得對提升營收格外著重，以致失去了目標。我們依然瘋狂成長，但獲利能力和公司文化卻大受影響，整體的組織健康正日漸衰敗。 當我試圖處理公司內部的文化衝突時，我才學到，即便一位員工的履歷看起來很漂亮，若是他和公司價值不符，就應該盡快請他離開。可惜為時已晚。有時候，這個人就是無法充分融入公司文化，儘管他具備豐富的學術知識、不同凡響的經歷，或其他寶貴的特質也一樣。 如果你遇到類似的狀況，我建議自問：「若預先知道現在發生的狀況，我還會再僱用這個人嗎？」每當我遇到這種狀況時，答案幾乎都是「不」。在錯誤的人員身上繼續投入時間和金錢，只會帶來反效果。把這個人放在不對的位置愈久，對雙方都愈不利。所以，趕緊扣下扳機、請他離開，然後重新上路。雖然炒人魷魚不太愉快，但有時把話講開，並讓事情盡快落幕，對彼此都好。 【爆炸性成長訣竅40】 不要僱用一個你下班後，不想跟他去一起喝酒的人。你會想和大多數同事一起暢快地喝一杯嗎？ 【爆炸性成長訣竅41】 評量現有員工時，應該要先問這個問題：「如果可以重新考慮，我還會錄用他嗎？」如果你的答案是「不會」，就讓他離開。你是否正在進行這個「再次僱用」的測試，並且請那些沒有通過測試的員工離開？ 我們的股價依舊走勢強勁，直到那一年的二月為止。那時，由於重心搖擺不定、公司文化持續衰落，我們開始受到影響，並再度顯得愚蠢。 作為一家上市公司帶來的所有問題再次浮現。只要股價一下滑，那些未獲得滿足的巨大期待就會開始發酵，然後變成一個問題。 二月的某一周，我們的股價大幅下跌，沒有人知道為什麼。也許原因只有一個：若一支股票已經連續上漲二十天，到了某一個時間點，它自然會開始下跌。與此同時，似乎每兩天就有新的Facebook 交友App 出現，它們全都具備一、兩項新功能，以此進攻市場，並募得資金。 此時，各界對我決策能力的質疑和批評指教大量湧入，我的電話和電子信箱完全被塞爆： 你看到這些新的App 了嗎？ 他們會做得比你更好嗎？ 幹嘛不模仿他們正在進行的策略？ 你們的股價正在直線下墜！ 很明顯你現在根本不知道自己在做什麼。 只有三項指標是真正重要的 我們的組織健康日漸衰敗，為了找出解決方案、持續成長，我們自問：「為什麼成長速度變慢了？」由於太過執著於提升營收，為此不計一切代價，導致其他關鍵指標大受影響，最後連營收成長也跟著趨緩。那時，我們是非常數據導向的，所以蒐集並分析相關數據，似乎是解決一切問題最好的方法。 我們計算並試著最佳化數千項指標，無意中變得不再關注自己原本成功的原因──擁有一項特色獨具、不同凡響的產品，用戶們喜歡與之互動，並且談論它。 想知道怎麼重新打造成長引擎，我們就必須回到原點，然後弄清楚自己現在的位置。我們得回答三個關鍵問題： Ÿ●Ÿ我們的產品仍舊不同凡響嗎？ ŸŸ●人們是否很喜歡我們的產品，並且跟其他人談論它？ ŸŸ●用戶是否一直重複使用我們的產品？ 無論規模大小，公司都很容易在迷失在各種數據裡，不再關注這三個問題。這三點十分重要，因為它們提供有用的資訊，能夠預示未來的成功。即便在只有少量用戶的情況下，你也可以獲得寶貴的資訊，不管你們的產品周期處於哪一個階段，都非常適用。 然而，若是你們的產品不獨特，人們不喜歡它，也不繼續使用，到了某一個時間點，營收就會開始下滑，而且你可能還很難理解背後的原因。另一方面，如果這三個問題的答案都是正向的，其他指標也將自動歸隊，成功也只是彈指間的事。幸好衡量這三點，並獲得我們需要的答案，是很容易的。 上述這三個問題，對應到三項真正重要的指標： ŸŸ●是否存在獨特賣點？ ŸŸ●獲得多少淨推薦分數（Net Promoter Score）？ ŸŸ●用戶留存率是多少？ 顯然，為了管理並讓公司成長茁壯，你還需要計算許多指標，例如成長率、用戶參與度和獲利指標等。但大多數指標的問題在於，它們無法告訴你，為什麼產品的表現不如預期。只有獨特賣點、淨推薦分數和用戶留存率是真正重要的，它們能指出產品的表現為何差強人意，使你理解問題所在，並進行修正。 舉例來說，假設你只看到低落的成長率或獲利指標，就決定解僱表現不佳的員工，並且開始思考新的成長方式、提出不同的行銷構想。然而，這很有可能徒勞無功，因為一切問題的根源出在你們的產品很糟糕，基本上沒有任何成長訣竅、優秀人才，或是行銷策略可以克服這樣的狀況。 反之，若是你看到產品的淨推薦分數不佳（代表沒有人想跟朋友推薦你的產品），問題出在哪裡就很明顯了！在這不幸的情況下，你有很多改善措施要做，但至少明確知道問題所在，絕對好過瞎摸做白工。 指標1：獨特賣點 我們的產品是否不同凡響？當AYI剛出現在Facebook 上時，它有幾項值得一提的功能，像是用戶能夠得知哪一位朋友喜歡他，可以迅速註冊並建立個人檔案等。現在我們必須確定，自家產品是否依然不同凡響，足以在競爭對手中脫穎而出，接著重新藉由口碑宣傳獲得成長。為了評量這一點，我們決定進行一個簡單的調查。 這個調查裡包含了一項關鍵的顧客滿意度指標──「淨推薦分數」，關於這個部分，我會在下一個小節詳細說明。此外，調查中也加入了其他重要問題，這些問題和用戶體驗的整體品質與獨特性有關，例如： ŸŸ●你會使用AYI的哪一項功能？ ŸŸ●AYI最令你感到沮喪的地方是什麼？ ŸŸ●AYI有什麼特殊的地方，讓你願意跟朋友分享？ ŸŸ●你有對AYI有任何建議嗎？ ŸŸ●如果只能用一句話描述AYI，那會是什麼？ 最後一個問題極為重要，因為它會告訴我們，多數用戶是否對我們的產品感到驚奇。任何產品或服務的成功，都非常仰賴用戶感受到其想要傳遞的特殊訊息，並且願意跟朋友分享，否則口碑是無法廣為流傳的。比方說，Amazon 早期獨有的服務，就是提供比其他書店更便宜的書籍，這一點就在消費者之間取得巨大的成功。 我們不僅必須了解產品是否具有獨特性，並提供絕佳的用戶體驗，也要知道品牌策略是否發揮功效。 雖然沒有明確規定怎樣的「獨特賣點」才算好，但我認為，若有至少百分之五十的用戶都指出同一個不同凡響的項目，並且都用一句話來形容它，那就是出色的獨特賣點。 【爆炸性成長訣竅42】 你能否用簡單的一句話來描述你們產品的獨特賣點？它真的不同凡響嗎？ 【爆炸性成長訣竅43】 你是否曾經要求過用戶，用一句話來形容你們的產品？是否有至少一半的回覆都提到相同的概念？ 然而這個問題的答案，真是讓我們大開眼界，得到的回應五花八門，意謂著我們的產品沒有任何令人驚奇之處，沒有一個能讓用戶愛上、真正獨特的賣點。這樣的結果只有兩種可能：使用者要麼覺得我們的產品各個方面都棒透了，要麼就是沒有什麼值得一提的特點。 以敝公司的狀況來看，顯然是後者，這也說明了為什麼我們公司的成長──特別是內生成長──停滯不前。 AYI不再與眾不同。我們應該從頭來過，因為如果沒有找回自然成長的能力，我看不到長遠成功的可能性。依靠Facebook 取得用戶的成本正日漸增加，因為已有其他公司募得數億元的資金（其中不乏比我們更具規模的公司），而他們也正在開發自己的Facebook App。 結果，我們花了整整一年的時間，將AYI改造並重新推出，並努力主打我們是「社群發現平台」，大家可以在這裡透過共同的朋友和興趣來認識新朋友。 藉由這次重新上架，我們創造出一個強而有力的方法，將使用者連結起來，而且市場上沒有其他人在做這件事。這似乎是一項很棒的功能，因此在重新上架數個月後，我們再度進行同樣的調查，並且問了同一個問題：「如果只能用一句話描述AYI，那會是什麼？」沒想到，統計數字沒有什麼變化，表示大家對我們的產品還是沒有深刻的印象。 你沒有第二次機會讓對方留下第一印象 從這項調查中，我們學到極為慘痛，但也很寶貴的教訓──要改變既有用戶對產品的印象是非常困難的。我們推出了一堆肯定會使用戶體驗變得更好的功能，卻沒有人發現，更令人沮喪的是，其他的新交友網站卻因為相同的功能而大受歡迎，快速成長。 一個名為Hinge 的App 運用了相同的概念，讓大家透過共同朋友互相認識，因此打響了知名度。他們一開始就內建這項功能，所以這也成為該品牌的核心價值。 相較之下，大家並沒有把這項功能和我們的品牌連結在一起，因為他們對我們的既定印象，就是「最早的Facebook 交友App」，所以無論AYI這段期間有多少進步，想法也不會改變。 此外，率先變成付費制App 也對我們造成傷害。當時其他公司的新產品都是免費的，Facebook 用戶也沒有付費使用App 的習慣，因此儘管我們新增了很棒的功能，卻無法改變品牌定位、解決不了問題，更無法改善獲利。 針對那項調查裡的重要問題：「如果只能用一句話描述AYI，那會是什麼？」我們收到令人震驚而且難過的答案，大多數用戶都說我們是「收費的Facebook 交友App」。 很明顯，我們最大的問題在於，不管喜歡不喜歡，我們的服務要「付費」這件事已經成了品牌識別。

作者：克里夫．勒納(Cliff Lerner) 譯者：実瑠茜 出版社：遠流出版 書系：綠蠹魚 出版日期：2019-09-27 ISBN：9789573286493 城邦書號：A1201036 規格：平裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm