Intel、Google、Facebook…….一流公司相繼採用OKR， 讓越來越多企業躍躍欲試， 但如果一知半解，執行起來容易變成半吊子。 Google人才培訓主管用33張圖解和不同產業的案例， 讓你對OKR駕輕就熟！ ★ 日本Amazon讀者評價五顆星 ★ 6個不同產業導入OKR的實際案例＋33張圖解說明 ★ 適用於傳統產業、物流電商、資訊業、顧問、門市、行政、行銷、業務…… OKR（目標與關鍵成果）， 是一流企業首選、重「質」又重「量」的目標管理法， 也是一套改革、獵才、溝通、創新的達標工具， 不僅能激發個人潛能、凝聚團隊向心力，也能屢創高績效， 因此讓時下各企業相爭導入。 Google人才培訓主管彼優特・菲利克斯・吉瓦奇， 具有豐富的OKR導入和執行實務經驗， 他發現，許多公司以為只要導入OKR，就能像Google高效成長， 但本質卻對OKR一知半解，導致執行後以失敗收場。 因此，他歸納出，在執行OKR最常見的七大關鍵， 以不同產業的案例，搭配化繁為簡的圖解，說明OKR運用的重點與方法—— 【為什麼要導入OKR？】 ．過去的成功經驗，已經無法應付前所未有的挑戰 ．個人目標紛歧，與公司整體目標不同調 ．看不出公司、團隊和員工有什麼目標，彼此沒有共識 【如何成功導入OKR？】 ．不心急，也不躁進，從嘗試錯誤中修正 ．導入可讓OKR可視化、共識化的機制 【如何無礙運用OKR？】 ．維持團隊成員恰到好處自的信 ．設定健康、健全指標，確認成員的身心健康與工作動機 【如何高效「一對一面談」？】 ．每週一次，一次至少1小時 ．保障成員的心理安全感，讓問題浮上檯面 ．不該是主管說教的時間 【OKR如何改變企業？】 ．包容多元的意見，就算有分歧，目標也能一致 ．讓員工即使不進公司，也能辦公 ．設定職涯發展目標，促進員工成長 【如何進階活用OKR？】 ．只有部分部門導入OKR也可行 ．打造溝通平台，分享讓OKR運行更順暢 【為什麼現在企業需要OKR？】 ．「人」的問題，是每個企業面臨的課題 ．管理法到了汰舊換新的時刻 對於追求挑戰、面臨市場變動的企業，想達成很難但有機會辦到的目標， OKR無疑是首選的管理法， 本書藉由不同產業導入OKR的實際案例， 讓尚未熟悉或完全不懂的你，也能快速上手， 打造出專屬於你的OKR模式！ 【專業推薦】 何則文｜作家、人資主管、職涯教練 李河泉｜華人知名企業講師、世新大學傳播學院副教授 孫治華｜策略思維顧問有限公司總經理 劉俊佑｜生鮮時書創辦人 劉家昇｜團圓堅果創辦人 盧鄭麟｜兵法管理顧問有限公司總經理 「近幾年，OKR已經成為海內外企業在目標與跟績效管理上的顯學，相關書籍如雨後春筍般百花齊放。本書是來自西方，又有多年豐富亞洲職場經驗的前摩根史坦利、谷歌亞太區前培訓主管，同時身兼暢銷作家的彼優特．吉瓦奇多年的實戰經驗分享，完整融會貫通東西方管理哲學的優點，把OKR用深入淺出的方式暢談圖解，適合從職場新手到資深管理階層的所有讀者深入挖掘。」 ——何則文，作家、人資主管、職涯教練 「假如你想要導入企業OKR，很推薦這一本書，除了有原理，更有企業情境的說明，可以讓創業家更了解在導入與執行的過程中可能會遇到的問題。」 ——孫治華，策略思維顧問有限公司總經理

好評推薦 推薦序　調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟 推薦序　最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉 本書閱讀方式 前言　為什麼現在OKR備受矚目？ 第1章　為什麼要導入OKR？ 01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長 02｜決定導入OKR的「重點」為何？ 03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？ 圖解1. 導入OKR的目的是什麼？ 圖解2. 認識「目標」必備的要素 圖解3. 「射月型」和「攻頂型」 圖解4. 了解「O」與「KR」的關係 圖解5. KPI與OKR的差異 圖解6. MBO與OKR的差異 專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？ 第2章　如何成功導入OKR？ 04｜喚回高成長企業的「凝聚力」 05｜導入OKR的「重點」為何？ 06｜導入OKR的「常見情況」為何？ 圖解7. 如何導入OKR？ 圖解8. 各階層OKR，相互協調整合 圖解9. OKR設定的確認與調整 圖解10. 運作OKR須安排的進度表 圖解11. 導入讓OKR可視化、共識化的機制 專欄2. 設定OKR時的「陷阱」 第3章　如何運用OKR？ 07｜讓全體員工達成企業使命感的共識 08｜運用OKR的「重點」為何？ 09｜運用OKR的「常見情況」為何？ 圖解12. 維持成員恰到好處的自信 圖解13. 設定健康、健全指標 圖解14. 共享達成度和KR進度 圖解15. 視情況和進度修正KR 圖解16. OKR可與人事考核分開運用 圖解17. 人人各司其職又互助 專欄3. 「速度感」是永遠的課題 第4章　如何高效「一對一面談」？ 10｜讓員工自我實現、落實學習 11｜一對一面談的「重點」為何？ 12｜一對一面談的「常見情況」為何？ 圖解18. 讓一對一面談發揮效果 圖解19. 不會因為呈報事實，蒙受負面壓力 圖解20. 由團隊成員自主安排 圖解21. 鼓勵員工報告、決策、共創與內省 圖解22. 在議程寫上優先順序和產出成果 圖解23. 確保「OKR如何與實際行動連結」 專欄4.赫米如何安排一對一面談？ 第5章　OKR如何改變企業？ 13｜包容多元意見，目標也能一致 14｜活用OKR的「重點」為何？ 15｜活用OKR的「常見情況」為何？ 圖解24. 了解公司目標，提升員工滿意度 圖解25. 設定職涯發展目標，促進員工成長 圖解26. 積極承擔高難度工作 圖解27. 對公司懷有歸屬感 圖解28. 「射月型目標」鼓勵員工適應變化 專欄5. OKR還有「公關工具」的功能？ 第6章　如何進階活用OKR？ 16｜聚焦目標的最佳利器 17｜進階活用OKR的「重點」為何？ 18｜進階活用OKR的「常見情況」為何？ 圖解29. 只在適合的組織或部門導入OKR 圖解30. 活用OKR，讓員工對公司願景有共識 圖解31. OKR讓新進員工穩定任職 圖解32. 舉辦工作坊，讓OKR在組織內扎根 圖解33. 舉辦教育訓練，深化OKR 專欄6. 習慣「自己決定」 第7章　為什麼現在企業需要OKR？ 結語　OKR，是改革、獵才、溝通、創新的達標工具 附錄　OKR 案例集錦

前言　為什麼現在OKR備受矚目？ 英特爾、谷歌、臉書……都在用 近來，「OKR」備受日本企業關注，不時會聽到又有哪家企業導入這套方法的消息。 所謂的OKR，其實是「目標與關鍵成果」（Objectives and Key Results）的英文縮寫，它是一套適用於企業或組織的人才管理法，由美國科技公司英特爾（Intel）一手打造，後來谷歌（Google）、臉書（Facebook）等企業也相繼導入，成效卓著，讓OKR一炮而紅。 「OKR」由三個英文字母組成，其中包含兩個主要元素，也就是「目標」（Objectives）和「關鍵成果」（Key Results）。為整個企業、內部的各部門和個人，分層設定「目標」（O），再設定2到3個能衡量目標是否達成的具體「成果」（KR）指標——這就是OKR的基本概念。 不論是當年在谷歌擔任人資主管，或是現在身為普羅諾伊亞集團（Pronoia Group）的負責人，我曾參與OKR的導入、運用，看到OKR目前在日本廣受矚目的盛況，內心感當相到欣慰。因為只要妥善運用，OKR就能成為一套改變員工意識，驅動組織發展的有效工具。 另一方面，我也感受到OKR變成一個「熱搜關鍵字」，有些企業因為它夠新、夠潮，就紛紛一窩蜂地導入。會有這種現象，或許是因為「谷歌也在用」、「日本的Mercari也採用」等說詞，也就是所謂「當紅企業的管理手法」的印象，在各界發酵的緣故。而這種印象，讓企業高層認為「只要導入這套做法，公司就能躋身成長企業的一員」，卻對OKR的本質一知半解。 用跨國企業經驗，解決管理課題 2000年，我到日本千葉大學擔任研究員。日本博大精深的文化、完善的社會基礎建設和安全宜居的環境，促使我選擇留在當地工作。我先是在貝立茲（Berlitz）、摩根士丹利（Morgan Stanley）和谷歌等跨國企業的日本據點任職後，在2015年成立自己的公司「普羅諾伊亞集團」。 會選擇在日本創業，是因為我認為自己長年在企業累積了人才培訓、組織發展的經驗，應該可以對日本的企業組織，甚至是對日本人有所助益。我在日本認識很多人，也得到了很多寶貴的機會，才得以成長茁壯，所以我想把自己在日本得到的東西，盡可能回饋給日本。 我雖是歐洲的波蘭人，但出社會後的商務經驗，卻都在日本累積。因此，我相當了解日本企業的魅力與優勢（事實上，我的日語和英語都說得比波蘭語流利）。 不過，因為我過去的資歷，都是在跨國企業任職，所以也發現日本企業組織特有的一些課題。尤其日本企業管理人才的方法，長年來都是我心中的疑慮。 OKR能有效解決新時代的挑戰 早上8:50，在市區捷運站應該會碰到很多為了要趕上班9:00前打卡，而匆忙的上班族。每次看到這種景象，我總不免擔心：「走得那麼匆忙，都不會發生意外，或鬧出什麼糾紛嗎？」 這可不是導入彈性工時或時差通勤，就能解迎刃而解的問題。這種現象的背後，其實是日本企業在人才管理上出了問題。 工作原本該依績效好壞給予適當的評價，換言之，也就是在評估每個人的工作內容後，設定目標，並就工作績效進行量化的考核。然而，許多企業並沒有做到這一點。因此，監視員工是否每天早上9:00前進公司坐在座位上，便成了基層主管的工作。 如果每位員工都只要處理完眼前的例行公事，那麼統一用時間來管理員工，或許是個有效的方案。然而，如今市場上的各家企業，恐怕都不是用這種管理方法來面對激烈的生存競爭。 重複做例行公事就能賺大錢的時代已經過去，企業不能耽溺於昔日的成功經驗，必須挑戰前所未有的無人之境。 因此，企業應該從管理人才的方法開始改變，建立「用績效管理人，而不是用時間」、「人才管理不是只聽公司組織的命令，而是要懂得尊重個人的想法和獨特性」等。我想這就是現今許多企業面對的課題。 而OKR正是可以有效解決這個課題的利器。 「設定難以輕鬆達成的高水準目標」是關鍵 事實上，OKR人才管理法，除了用績效來管理人才，更重要的，是有助於提高員工的工作動機，改善工作表現。 看到「人才管理法」的詞彙，或許很多讀者會覺得「就是要把員工全都套入某種框架」。其實，就某種涵義上來說，OKR是用來拿掉那些框架的工具。換言之，OKR是要營造出讓人更能自在工作的環境，以創造工作績效。 所以，在已導入OKR的企業中，通常都會為員工設定難以輕鬆達成的高水準目標。而這些目標，因為實在是遠大到堪比登陸月球，因此又稱「射月」（moonshot）。可能有些人會覺得「把遙不可及的事當作目標，會不會只是空談？」然而，這樣的目標設定，其實是要改變員工心態，要讓大家敢對企業組織或個人規劃「夢想」，進而刺激工作動機，提升工作表現。 不過，這不代表夢想終究只是夢。讓員工在追夢的過程中，感受到「我們為了一個不可能的目標而努力，最後得到前所未有的佳績」，這一點也很重要。因此在設定OKR之際，也要顧慮目標難度與員工感受之間的平衡。如果每次都能100％達標，那就表示目標設定得太低，需要重新審視是否將目標設定在可達到六成至七成的水準。 另外，OKR不見得一定要和人事考核連動。雖然谷歌把OKR的達成狀況與員工考績綁在一起，但還是有很多導入OKR的企業，並未以此做為考核標準。其實只要妥善運用，不見得一定得把OKR的達成績效與人事考核連結，同樣能為企業、組織創造佳績。 更何況導入OKR的目的，不是為了要訂出一個幾乎不可能達成的目標，再奴役員工做牛做馬，不達成絕不罷休。導入OKR真正的目的，是要標舉出明確的目標，讓員工知道「大家要同心協力，往這個方向衝刺」，凝聚眾人目光焦點，同時提高達成動機。再者，訂定高水準的目標，讓大家為達成目標而努力，也能催生出前所未有的新觀點、新方法。 根據企業各自的使命和特色，設定遠大目標 企業導入OKR很重要的一個目的，在於讓組織中的成員看到遠方有個遠大目標，讓每個人思考自己能為追求目標採取什麼行動，並加以落實，進而催化更多突破。 反過來說，要讓OKR有效發揮該有的功能，就必須先明確標舉出「公司追求的遠大目標」。若不釐清這一點，只因為「谷歌都在用OKR」就一味盲從，應用起來也不會太順利。畢竟谷歌有自己的企業目標，自己的企業特色，有其獨特的競爭環境。 同樣地，各位任職的公司，也會有想達成的使命，或自己原有的特色，甚至有別於其他企業的競爭環境。各企業應根據這些條件綜合評估，訂定出自家公司的目標。 訂出目標後，企業或組織還要研擬一套政策，例如：是否與人事考核連動、該項目標的適用期間等，以規範目標的運用原則。目標的運用政策，應仔細考量企業組織的商業模式、企業文化，還有員工的專長與志向等因素後，再做決定。 靈活運用與修正，才不會脫離OKR本質 事實上，即使做好萬全的準備，鮮有企業在導入OKR之初就能得心應手。因為就某些層面而言，OKR的概念非常簡單，但必須配合實際需求靈活運用，還要不時修正運用政策。 所以在本書中，我會以實際導入、運用OKR的企業為例，詳加解說運用OKR時的必備知識與技能（know-how），讓大家對OKR有更深入且正確的認識。各章的基本結構，均由「導入、運用OKR的企業案例」、「導入、運用OKR的重點與可能遭遇的問題」和「導入、運用OKR的關鍵概念說明（講解）」組成。 書中所介紹的企業實例，除了Mercari科技公司，也有小橋工業的家族企業，或是為企業提供業界分析資訊服務的優則倍思（UZABASE），甚至還包括我自己的普羅諾伊亞集團等，涵蓋領域相當多元。 在概念說明的部分，除了會介紹導入、運用OKR時的操作手法和工具，還會講解相關的前提觀念，我認為，要通盤了解OKR的概念，才能為自家企業、組織量身打造合適的OKR運用政策，而不致於脫離OKR的本質。 期盼透過本書，能在企業導入、運用OKR概念，轉型成更具創新體質的企業之際，提供些許指引。

作者：彼優特．菲利克斯．吉瓦奇(Piotr Feliks Grzywacz) 譯者：張嘉芬 出版社：采實 書系：翻轉學 出版日期：2020-04-30 ISBN：9789865071141 城邦書號：A2050338 規格：平裝 / 單色 / 216頁 / 14.8cm×21cm