會議室外的作為，決定了這個會要開多久！ 日本亞馬遜評價4.5星好評！ 向Google、摩根士丹利學習讓每場會議都有高效產出的關鍵鐵則！ 作者發現就連在一流企業工作的友人，都不願意在會上議陳述自己的真實意見。 反正開會時上司只會拘泥在瑣碎的數字上、否定新的想法，另一方面同事則是不想被注意，完全不發言。 「全體一致」通過的決定事項，在會議結束的那刻起就會聽到此起彼落的牢騷，然而卻沒有任何人願意改變現狀。 為何會出現這種毫無建設性的會議呢？ 作者認為原因之一就是不知道開會的「訣竅」，包括何時需要讓成員共享會議議程、如何消除無謂的會議等等。 會議需要一定的原則與機制。雖然很多人每天開會卻不懂開會的訣竅，所以才會造成這種滿腹牢騷卻無從改變的現況。 由國際頂尖人才培育專家親授！Google、摩根士丹利 超高效會議術的5大鐵則： ◆鐵則1「會議目標」 會議目標只有四種：「決定」做出決策、「創造」提出想法、「傳達」共享資訊、「聯繫」建立團隊。 只有主題、漫無目標的會議只會流於形式。 確認會議目標，才能「反向設計」會議條件，清楚掌握產出成果！ ◆鐵則2「會議進行」 遵循會議原則≠達成理想會議 原則只是支撐會議舞台的「骨架」，想要有好的舞台效果就必須重視溝通，所以需要「引導」。 ◆鐵則3「會議引導」 當遇到下列常見幾種狀況，該怎麼做才能讓會議順利進行？ ① 是否該現在下結論嗎？→用庫尼文架構（Cynefin framework）得出共識 ② 重提舊話題→六頂帽子思考法（Six thinking hats） ③ 避免有人未執行交辦工作→會議總結時，確認每個人下次開會前必須準備好的工作，並確實獲得「回覆」 引導技巧不易被AI所取代，不僅能在會議中發揮影響力，也是領導者不可或缺的能力。 會議引導者必須在事前準備就開始鋪陳，並要會掌控會議流程、發言時間、會議氛圍……等。 ◆鐵則4「事前溝通」 一場優質的會議，背後需要充分的「事前準備」。 正式開會才把資料丟出來，並無法有效利用團隊集體智慧。 做好事前溝通→成員獲得充分資訊、做好心理準備、騰出時間思考→最佳解決方案GET！ ◆鐵則5「打造團隊」 Google耗時5年的「亞里斯多德計畫」研究指出，「心理安全感」對團隊生產性有很大的影響。 要讓鐵則1~4發揮最大功效，就需要建立「團隊心理安全感」，也就是彼此之間無所顧慮可以說出想法的狀態。 人不是機器，是有感情的生物，因此需要處理情緒的方法。 本章將聚焦於情緒，教你如何為團隊建構心理安全感。 ▌讀者評論▌ 滿分★★★★★／讀者mi 推薦給公司管理層閱讀。 從打造團隊心理安全感、會議停滯不前時的建設性思考、到如何控制糾葛等等，我覺得對想學習會議引導技能的人來說是一本淺顯易懂，初學者也能輕鬆閱讀的書。 滿分★★★★★／讀者銀波 簡直就是我們公司的寫照！ 最先浮現在我腦海裡的感想是「希望彼優特先生能來我們公司~」(笑) 會議進行、引導等都讓我上了一課，但對我來說最需要的是最後一章的「『打造團隊』的鐵則：『安心感』才是最強的戰略」。 就算是很小的改變也好，希望我們公司也能慢慢成為一間提供友善工作環境的公司～

前言 誰也沒說出口，日本會議毫無改變的「真正原因」　3 第一章「會議目標」的鐵則 一切均依「反向計算」加以設計 太多只有「題目」，卻沒有目標的會議　24 會議的目標只有四種，「決定」、「創造」、「傳達」、「聯繫」　28 「決定型會議」的鐵則：必須要一次完成所有決定　31 「創造型會議」的鐵則：正因為是腦力激盪，更要確實準備　36 「傳達型會議」的鐵則：「激發情感」　42 「聯繫型會議」的鐵則：以零為基礎設計環境　47 在義式餐廳邊喝酒邊開會的理由　54 會議才是實現目標的「最快」方法　59 第二章「會議進行」的鐵則 能將生產力提升至極致的九項原則 會議議程：區分議程是「實務性」還是「創造性」　66 會議資料：嚴禁單機作業及電郵附件　72 會議記錄：在會議當中完成會議紀錄　77 任務分擔：「有計畫地」讓所有人公平輪替　80 會議開始：刻意讓所有人都發言後再開始開會　84 會議簡報：連一張紙都不發的零紙張會議　88 會議時間：以「二十五分鐘為單位」　93 會議總結：截止期限不可設定為「下次開會前」　97 會議檢討：將「會議進行方式」納入議程　99 第三章「會議引導」的鐵則 減少情緒層面的糾葛，增加想法層面的碰撞激盪 引導正是「AI時代的必備技能」　110 優秀人才在會議前悄悄進行的「溝通」是什麼？　114 在會議開場就設計「前提」，消除擔憂　118 將隨機性導入討論之中，營造緊張感　122 要提出能「釐清狀況的問題」　125 面對複雜的議程項目，要事先收集資訊　127 將水倒入紙杯中並故意打翻　129 難以下決定時的疑難排除法　132 問題①　因「該現在下結論嗎」而起爭執　132 問題②　討論重提　138 問題③　討論偏離核心　142 問題④　未執行交辦工作　144 問題⑤　直到最後都無法統合意見　146 轉換觀點，把「令人為難的人」視為「有幫助的人」　151 打造「所有人都是引導者」的最強團隊　154 第四章「事前溝通」的鐵則 為何Google 比日本企業更重視「事前溝通」 不在會議室之外進行溝通的日本企業　160 正面的「事前溝通」所產生的三大好處　164 培養出「上司的上司」視角　169 公開資訊，肅清「辦公室政治」　174 想要讓議題過關不該「巴結奉承」，而是要獲得信任　178 第五章「打造團隊」的鐵則 「安心感」才是最強的戰略 日本企業遠比外商更加冷漠　184 歡迎負面發言　187 主管要率先展現自己的脆弱之處　192 將悲傷、煩惱等情緒帶入會議　196 將所有牢騷都視為「請託」　198 定期開「發牢騷大會」　202 就算只是形式上問問也無妨，詢問同事的人生經歷吧！　205 慶祝團隊成員的失敗　208 淘汰道歉，建立機制　212 用魅力帶動他人　215 正因為處在沒有正確解答的時代，才更要向年輕人學習　219 以職業棒球隊為目標，而非家庭　222 不論是什麼行動，都要找到其「積極意圖」　228 後記　231

　　第一章 　　「會議目標」的鐵則 　　一切均依「反向計算」加以設計 　　 　　The goal 　　 　　我和日本人共事的感想就是，沒意義的會議特別多。所謂的「沒意義」換言之就是「沒有目的或是沒有目標」的意思。 　　 　　原本會議只不過是為了某個目的而討論，藉此產出結論的方法。假使目的不明確，寧可不要開會還比較好。 　　 　　一切都以目標為依歸。無論是「時間」、「對象」或「地點」，是否應該召開會議取決於目標，目標不同，正確答案也會隨之改變。如果想讓會議變得有意 　　 　　義，最重要的是先明確的用言語表達「想要獲得什麼」開始做起吧！ 　　 　　太多只有「題目」，卻沒有目標的會議 　　 　　這是我的公司與某家企業一起進行打造創新人才專案時的事情。我們固定每兩週舉行一次約莫兩小時的會議。 　　 　　一方面這是由「人事經理主導的專案」，每次開會的議程（agenda；指會議的議題。接下來均統一稱為議程）都是由那位人事經理製作，不知道是不是因為太忙的緣故，事前準備老是趕不上進度，一直要等到開會前一刻才會收到議程資料。 　　 　　當然，誰也沒能在事前閱讀會議資料，所以會議開始的時候，大家都是處在「那個⋯⋯今天是要討論什麼？」的狀態。會議結束時需要討論出什麼結果，就連負責主持會議的人事經理也不知道，總是什麼都沒決定就結束了。 　　 　　而且沒有任何一個參加會議的成員明確知道整個專案的目標到底是什麼、現在是處於哪個階段。 　　 　　等得不耐煩的我就開門見山的告訴人事經理：「直到開會之前才決定議程，大家也不清楚每次開會的目標，在這種狀態下就算出席會議也不會有成果。話說回來，這個專案的整體目標究竟是什麼啊？」 　　 　　結果人事經理告訴我：「這件事就交給我吧！我已經向總經理簡報過這個專案，也獲得他的同意了。」接著便讓我看那份簡報資料。 　　 　　簡報資料的內容是「所有行業的商業模式正在急速變化」、「科技也持續發展」、「因此我們需要一個可充分運用科技，並且從公司內部帶動創新的人才培育制度」等等，全都是些含糊不清、讓人無法評論的內容。至於「對於創新人才的要求條件是什麼」、「要從外部雇用人才，還是由公司內部培養」、「需要多少預算」這些重要的具體目標則是隻字未提。 　　 　　換句話說，只有決定創新人才這個當前流行的主題，卻沒有決定具體的目標。這樣一來，「正致力於有意義的專案」遂成為人事經理用來自我滿足，而大家只 　　 　　是陪著他團團轉罷了。 　　 　　這類只有「主題」沒有「目標」的會議，我不知道遇過多少次了。在什麼日期之前、要產出什麼結果、要向誰提出？本來一切都應該從「達到目標的必要條件」反向計算，結果卻是「反正就先試著討論看看吧！」，隨意的召開會議。 　　 　　如果我是那位經理，我會先找決策者討論，了解專案的目標為何，清晰掌握產出結果的輪廓。基本上與成員共享所有的資訊，包括「最終目標是這個，為此必須獲得某人的同意，會議資料要具備哪些資訊、最晚於何時提出」等等。假使目標缺乏具體的內容，無論聚集了多麼優秀的成員，也難以發揮力量。一切皆從藉由語言明確傳達以及共享目標開始。這就是凌駕一切，最重要的會議鐵則。 　　 　　會議的目標只有四種，「決定」、「創造」、「傳達」、「聯繫」 　　 　　我認為會議的目標類型大致上可分為四種。 　　 　　■ 做出決策（決定） 　　根據客觀的數據或事實關係提出明確的結論。必須從多個選項之中「選擇」結論。 　　 　　■ 提出想法（創造） 　　與會成員針對服務、商品或企劃募集想法。如果決策是減少選項的過程，那麼提出想法就是增加選項的過程，因此會議的設計方法將會大不相同。 　　 　　■ 共享資訊（傳達） 　　將已經決定的內容告知他人，在成員之間形成認同感並且實際採取行動。人類是基於自身情感採取行動的生物，因此並不會無條件的執行既定之事。就拿組織重組或人事異動這類重大的決定為例，比方說「佐藤先生，從下星期開始你就轉調到總務部。在那之前請完成工作交接。」沒有人願意突然收到這種職務異動指示的郵件吧？為了能夠將決策付諸實踐，尊重成員的情感、營造認同感也是會議的一大重要目標。 　　 　　■ 建立團隊（聯繫） 　　對於日本企業來說，或許鮮少將此項視為會議的目標。 　　即使有相同目的或目標，但是團隊成員畢竟是不同的個體，因此經常會產生情感層面糾葛的風險。為了管理情感層面的糾葛，成員之間的信賴關係相形重要。或許聽起來似乎是繞遠路的做法，但是未能建立起團隊信任感的團隊，微小的情感層面糾葛就能導致成員的表現下滑，也需要重新花時間來排除糾葛，反而更加耗費成本。所以徹底追求表現的外資企業才會特意重視團隊建立。本書將於第五章仔細說明相關內容。 　　 　　你現在參加的會議是屬於上述四類的何種類型，你能立刻回答出來嗎？如果目標明確，符合目標的適切的會議進行方式、環境營造，會議需要的所有條件都能夠反向計算。 　　 　　「決定型會議」的鐵則：必須要一次完成所有決定 　　 　　在進入會議要領的細節之前，先從大原則開始說明吧！「決定型會議」最重要的原則。不言而喻，那就是「一次完成決定」。 　　 　　日本會議常見的場景就是無止盡的討論，「啊，已經這個時間了，那麼今天會議上提出的意見，就請各位回去之後思考一下，下次開會時再決定細項內容吧」，就這樣輕易的延後決定的時間。在不清楚會議需要產出什麼結論的狀態下進行討論，因此也難以承諾開會就能做出決定。 　　 　　懸而未決的會議大致上可分為「缺乏整理」與「資訊不足」兩種模式。所謂缺乏整理是指沒有整理會議成員所提出的意見的優點及缺點，或是尚未確定討論的問題點，因此即使資料充足卻無法做出結論的狀態。由於想要解決這個問題必須仰賴會議的引導技巧，相關內容將於本書第三章詳細解說。 　　 　　我認為有問題的部分是「資料不足」，只要補齊資料應該就能夠解決的事，但是日本的會議卻是延宕到之後再說。 　　 　　出現意料之外的觀點或意見就是會議的存在意義，因此無論是多麼萬全的事前準備，無可避免的還是會發生必須要其他資料才能下判斷，或是以現況而言無法做決定的情況。 　　 　　「需要其他部門的資料」、「結果會依據那個部門○○先生的的想法而有所改變」⋯⋯在這種情況下我會立刻用Messenger（類似聊天軟體的應用程式）或是當場打電話給對方。 　　 　　和其他公司一起進行專案工作時，曾經有人對我說：「彼優特先生，你對工作的速度感和我們不一樣呢！」不過對我來說，這是理所當然的事。只要聯絡握有資料的人就能夠立即解決問題，卻為此而延宕無法提出結論，完全是浪費時間。 　　 　　會議之後再發電子郵件給對方，雙方你來我往的發送郵件，然後協調時間召集所有成員再開會一次，考量到上述流程所耗費的成本，其實讓會議中斷個一兩分鐘真的沒什麼大不了的。不妨先試著打電話給對方吧！假使對方沒接電話，那就改發訊息，常常就在進行其他議題的當中，就會收到對方的回覆。 　　 　　總之就是一次完成決定。在我看來，日本的會議似乎理所當然般的太快放棄「現在當場決定」這件事。在商談的場合也是如此，日本企業儼然將「我們帶回去研究看看」這句話當成口頭禪，很遺憾的是這種欠缺效率的做法，也是其他國家的企業所詬病之處。 　　 　　我想大家不太意識到這個部分，為了在這個時候能夠立刻輕鬆的聯繫對方，不只是自己部門內的同仁，平常就要與其他部門的同仁建立關係，這也是為了提高生產力的重要「工作」之一。 　　 　　即便如此，偶爾也會遇到對方因為忙碌既無法接電話也沒有回覆訊息的情況吧。就算是遇到這種情況，也不可以任意延後做決定的時間。 　　 　　我會提醒自己在會議的最後，一定要區分「已知」及「未知」的事情。 　　 　　即使無法當場決定所有事項，「我們已經了解這個部分，決定這件事。至於那個部分雖然還不清楚，不過●●先生很了解那個部分，所以下次開會之前不妨詢問他的意見。▲▲小姐，請妳彙整今日會議所聽取的資料並於下次會議的兩天前提供給大家」等等，至少在下次開會之前，應該由誰負責什麼工作，必定能夠採取一些具體的行動。 　　 　　不是什麼都沒決定就結束會議、也不是胡亂的延後決定的時間，為了在有限的時間內做出結論，就要當場獲得必要的資訊。這就是「決定型會議」的鐵則。

作者：彼優特．菲利克斯．吉瓦奇(Piotr Feliks Grzywacz) 譯者：郭書妤、駱香雅 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2019-02-12 ISBN：9789864776146 城邦書號：BW0701 規格：PUR膠裝 / 單色 / 240頁 / 14.8cm×21cm