★《從零開始讀懂》系列原著書籍累印51萬冊！ ★日本亞馬遜網路書店暢銷書 廣度與深度兼具的流通業初讀本 基礎概念 X 系統架構 X 個案分析 ~瞭解~ 從製造到終端消費者的中間環節 零售、批發、運輸、倉儲、物流的基礎知識 活化商店街、社區營造的方式 ~案例~ 7-11、Amazon、P&G、Uniqlo、大創、花王、思夢樂、松下電器、唐吉訶德 本書總共分為十五章： 第1章：從讀者最切身相關之處，開始導覽何謂「流通」 第2~5章：零售業的主要業態，介紹最具代表性的一些通路型態 第6章：業態技術 第7章：支撐整個業界的物流運籌 第8章：網路電商 第9章：批發業 第10~12章：流通的整體結構、日本的買賣習慣和交易制度 第13~15章：與流通有關的基礎理論，並展望物流方面的新議題 本書特別之處在於市面上關於流通業的書，多從歷史或基礎理論開始談起。 但本書從讀者的生活周遭開始談起，以具體案例為主，逐步走向理論。 讓初學者也能輕鬆入門，更能從中讀出興趣。 作者以深入淺出的寫作方式，並且搭配圖表及知名企業案例，讓讀者即使毫無基礎，也能對流通業有初步認識。 ■深度推薦 唯品風尚集團執行長 周品均 國立政治大學企管系教授 洪叔民 國立陽明交通大學運輸與物流管理學系教授 陳穆臻 台大商學研究所教授 蔣明晃

第1章 何謂流通 1 前言 2 站在消費者的立場看流通 零售商與批發商 零售商是發掘（創造）欲望的機構 3 站在生產者的立場看流通 擴大的市場 傳統流通機構 4 流通的主導權 製造商主導型的流通 零售商主導型的流通 5 本書學習目標 專欄1 – 1盤商才不會那麼便宜賣 專欄1 – 2流通是經濟上的「黑暗大陸」 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第2章 百貨公司與綜合超市 1 前言 2 百貨公司的創新 　沒有百貨公司的年代，人們這樣購物 　百貨公司的誕生 3 百貨公司與綜合超市誕生的歷史背景 　日本的西化與百貨公司的誕生 　高度經濟成長與綜合超市的成長 4 綜合超市的成長與其幕後機制 　「百貨公司夠大」、「超市夠多」 綜合超市改變了銷售方式 5 結語 專欄2 – 1連鎖經營 專欄2 – 2面對面銷售與自助式銷售 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第3章 食品超市與便利商店 1 前言 2 追求新鮮的關西超級市場 日本的餐桌與生鮮食品 創新的「關西超做法」 3 追求方便的日本7-Eleven 日本市場想要的便利商店 運用資訊與物流保鮮 4 結語 專欄3 – 1 POS 專欄3 – 2 行動超市「篤志丸」 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第4章 廉價商店與SPA 1 前言 2 廉價商店 廉價商店的營運機制 大創的概要與歷史 大創的營運機制 3 SPA SPA的營運機制 優衣庫的概要與歷史 優衣庫的營運機制 4 結語 專欄4 – 1 規模經濟、經驗效果 專欄4 – 2 商品週轉率、速度經濟 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第5章 商店街與購物中心 1 前言 2 商店街：自然發生型的商業聚落 商店街的形成 商店街的現況與組織特性 管理商店街的難處 對商店街發展方向的期待 3 購物中心：管理型商業聚落 購物中心的發展 玉川高島屋購物中心的開發 SC在營運、管理商業聚落上的創新 4 結語 專欄5 – 1商店街活化專案裡的「三種神器」 專欄5 – 2 SC與社區營造 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第6章 何謂零售業態？ 1 前言 2 便利商店問世 中小零售業與加盟連鎖 掌握暢銷商品 確立共同配送體系 3 業態創新與業態技術 4 結語 專欄6 – 1流通政策與業態 專欄6 – 2零售之輪理論 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第7章 支撐零售的運籌 1 前言 2 物流的角色與主要功能 物流的角色與定位 運輸功能與運輸工具 保管功能與倉庫 3 物流的輔助功能：輔助功能的發展與運籌 包裝 裝卸 資訊 運籌 4 思夢樂的運籌 思夢樂的創設與成長 思夢樂的物流 門市間的移動機制 零售業裡的運籌 5 結語 專欄7 – 1倉庫裡的裝卸創新 專欄7 – 2第三方運籌 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第8章 網路科技與全新零售業態 1 前言 2 亞馬遜的成長與網路科技 傑夫・貝佐斯（亞馬遜創辦人）為什麼會在網路上開書店？ 一鍵下單（對「購物方便」的追求） 為顧客消除選購疑慮的推薦功能與顧客評論 在物流上所做的投資 3 網路科技帶來全新業態問世與商業交易 網路上的資訊搜尋與消費者的購買行為 網路購物如何改變商業交易 網路科技創造欲望與全新業態問世 4 結語 專欄8 – 1 C2C交易與履約保證 專欄8 – 2 什麼都能賣 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第9章 支撐零售的批發 1 前言 2 介於生產與消費之間的批發商定位 3 批發的功能 4 批發流通的多階層化與功能替代 5 支撐零售的批發「Cosmos Berry's」 6 結語 專欄9 – 1扮演商人角色的中世冒險家與幕末志士 專欄9 – 2江戶時代的商人就是盤商 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第10章 流通結構與轉變 1 前言 2 何謂流通結構 流通結構 流通結構的重要性 3 流通結構的變化 經營策略的變化 技術創新與消費市場現況 鏡框的流通 4 流通結構的分析 如何審視流通結構 流通結構的長短 流通結構的分析 批發對零售營業額比例 5 結語 專欄10 – 1建議零售價與市價 專欄10 – 2流通構造的廣狹與開閉 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第11章 日本式商業習慣 1 前言 2 花王股份有限公司與花王顧客行銷股份有限公司的案例 花王股份有限公司概要 花王販賣的誕生 花王販賣的發展與花王CKM的誕生 花王交易制度的形成與變化 3 交易結構、交易制度的確立與變化 交易結構中的流通系列化 交易制度中的批發價與銷售折讓制導入 批發價與銷售折讓制廢止 4 從事後協調到事前協調 5 結語 專欄11 – 1花王VS P&G 專欄11 – 2流通系列化的三種類型 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第12章 圍繞零售的商業習慣 1 前言 2 家電業界裡的權力轉移：從製造商到零售商 家電流通當中的通路領導者變遷 製造商主導型流通的躍進——以松下為例 家電量販店的崛起與製造商主導型流通的動盪 3 零售主導型流通裡的商業習慣問題 強化自有品牌在零售業界造成的影響 入倉代送費問題 不收入倉代送費的案例：唐吉訶德 4 結語 專欄12 – 1山田電機派遣員工引發的糾紛 專欄12 – 2食品耗損衍生的日本市場惡習——何謂「三分之一規定」？ 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第13章 集中交易法則與商品搭配的形成 1 前言 2 中間商與中間商的行為 何謂中間商 中間商的行為 中間商的社會性格與商品搭配的形成 3 中間商在社會上的存在意義 何謂「中間商的存在根據」？ 為消費者創造的方便 為生產者創造的方便 集中交易法則 中間商的角色 4 中間商的多元面貌與集中交易法則 集中交易法則的制約因素 五花八門的中間商，各顯神通的品項搭配 以聚落為單位所設定的品項搭配 5 結語 專欄13 – 1中間商的角色 專欄13 – 2調節交易計劃性高低的中間商 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第14章 商業與社區營造 1 前言 2 元町中華街的社區營造 元町中華街概要 元町中華街的營運主體與活動 社區營造第1期：牆面線退縮（Setback） 社區營造第2期：重新修整道路 社區營造第3期：重新修整人行道與車道，並導入共同配送 3 商業與社區營造 商業聚落與商業的外部性 由中間商來進行社區營造的合理性 商業社區營造中的營利性與非營利性 4 結語 專欄14 – 1商業聚落裡的依存和競爭 專欄14 – 2營利性與非營利性在商業社區營造中的複雜關係 動動腦／參考文獻／進階閱讀 第15章 產銷合作的發展 1 前言 2 從投機因應轉型為延遲因應 投機與延遲的概念 銷售週期縮短 3 延遲因應促成產銷合作的實現 零售主導的產銷合作 分散風險讓延期因應更有效率 4 結語 專欄15 – 1生產與流通當中的庫存週轉率 專欄15 – 2產銷合作與自有品牌生產 動動腦／參考文獻／進階閱讀

　　第4章 　　 　　廉價商店與SPA 　　 　　1 前言 　　 　　「什麼？就連這種東西，都只賣100日圓？」「用了高機能素材的商品，價格竟然這麼親民？」——想必這些都是我們在逛百圓商店大創（DAISO），或是優衣庫（UNIQLO）等商店門市時，所感受到的醍醐味。大創百貨所屬的零售業態，是所謂的「廉價商店」；而優衣庫則是所謂的製造零售業（SPA）業態。其實這兩家企業，都在各自的業態當中打造出了嶄新的機制，因而得以快速成長。零售業界的詳細理論內容，後續會在第6章仔細學習，在此我們先從銷售與採購方式的差異，來探討幾個業態。 　　 　　那麼，所謂的「廉價商店」、「SPA」，究竟是什麼樣的業態？它們是在什麼樣的背景下，壯大成今日的規模？而在這些業態當中的大創或優衣庫，又是什麼樣的企業？各在哪些機制下發展業務？本章將為各位介紹這些內容。 　　 　　接下來，我們會先複習「廉價商店」的概要，再探討大創的營運機制；然後會再確認SPA的概念，並探討優衣庫的營運機制。最後，我們會整理這兩種業態的特色，為本章做個總結。 　　 　　2 廉價商店 　　 　　所謂的廉價商店，顧名思義就是訴求低價，會隨時打折出售，或以低價銷售的一種零售業態。綜合超市或食品超市固然也會祭出低價銷售，但多半僅限於特定商品與特定期間；相對的，廉價商店則是以「持續走低價路線，隨時都以低價銷售」為特色。 　　 　　而這樣的廉價商店，可依銷售品項和定價策略的差異，分為綜合廉價商店、專門廉價商店，以及均一價商店等幾種不同的類型。 　　 　　首先要看的是綜合廉價商店。它銷售的品項廣泛，從食品到日用雜貨、藥品等都有。唐吉訶德（DON DON DONKI）、MrMax 和rogers 等，都是綜合廉價商店中極具代表性的翹楚。 　　 　　專門廉價商店則會主攻某個特定品類，例如家電、藥品、酒水、鞋類或玩具等，銷售品項的路線較專精且深入。各位應該都在家電量販店看過商品的折扣標價旁，還寫著一句「比同業更便宜」之類的廣告。這是他們為了要對抗綜合超市與綜合廉價商店等同業，而選擇發動攻擊，在特定品類祭出深度無與倫比的商品結構和低價。也因為這樣，他們有時還會被稱為是品類殺手（Category killer）。其中最具代表性的通路，包括山田電機（YAMADA DENKI）、友都八喜（Yodobashi Camera）、必酷（Bic Camera）等家電量販店，松本清（Matsumoto kiyoshi）等藥妝店，以及玩具反斗城（Toys“R”Us）之類的玩具量販店等。 　　 　　最後要介紹的種類是均一價商店。包括本章探討的大創百貨、Seria、CanDo等百圓商店，或是全店商品均一價300日圓的3COINS等，都是以單一價格，銷售多樣商品的通路。 　　 　　◇廉價商店的營運機制 　　 　　廉價商店能持續以低價銷售各項商品，背後自有一套獨特的採購與銷售機制。以往，多數企業都是從製造商的暢貨中心（outlet）或現金批發商等非正規管道進貨，才能做到長期低價供應。然而近年來，越來越多零售通路挾著無與倫比的銷售能力，直接與製造商共同開發商品，並壓低進貨價格。接下來要介紹的大創百貨，就是這樣的例子。換言之，這些企業運用大量銷售、大量採購所帶來的「規模經濟（專欄4 - 1）」來採購商品，才得以持續以低價銷售各式商品。再加上自助式銷售和連鎖經營等手法，讓廉價商店還得以做到低成本經營（圖4 - 1）。 　　 　　【圖4 – 1 廉價商店的營運機制】 　　 　　 　　◇大創的概要與歷史 　　 　　大創產業（DAISO）目前（二〇一六年四月到二〇一七年三月）年營收是4,200億日圓，日本國內有3,150家門市，海外則有1,800家門市。一九七二年創業之初，大創是在綜合超市的店面前，以擺流動攤位的方式起步，扮演暫時性的攬客工具，負責炒熱超市氣氛。當時的銷售品項是以日用雜貨為主，價格也還沒有統一設定為100日圓。 　　 　　就在這樣的營運條件下，有一天，因為大創延誤了開店的準備時間，為了省下麻煩，（當時的）矢野博丈董事長不加思索地說了一句「那就全都賣100塊好了！」成了開啟大創以百圓均一價銷售商品的契機。然而，當年大創的商品品質並不好。有一次，上門的客人嘀咕了一句「省小錢買便宜貨，到頭來反而吃了大虧」，讓矢野董事長大感震驚。自此之後，大創便重新調整商品內容，大刀闊斧地改善商品品質，甚至還大膽地把商品利潤降到幾乎勉強打平的水準。這一番改革的結果，讓大創銷售的品項，看起來都很不像是用100日圓就能買到的商品。 　　 　　【照片4 – 1 大創的門市】 　　 　　Tooykrub/Shutterstock.com 　　 　　如此優質的商品，推出後大受顧客好評，帶動營收大幅攀升，結果使得大創的商品採購量大增，連批發業者都調降了出貨給大創的價格。大創改變了他們對利潤多寡的觀念，而這一點成了日後帶動企業營收與獲利成長的契機。 　　 　　後來，到了一九八〇年（昭和六〇年）前後，大創更積極發展在綜合超市店門前擺攤的行動銷售模式。當時大創的政策，是想爭取過路客的衝動購買，所以研判不容易讓顧客厭膩的行動銷售，是最理想的銷售方式。 　　 　　後來到了一九九〇年（平成二年）時，超市打烊的時間，從原本的晚上8點，延到了晚上9點。這個變化，促使大創做出了新轉變。當時到晚上6點半過後，行動門市就已經少有顧客上門，但因為超市還在營業，所以行動門市的攤位就不能擅自打烊。在超市門前擺攤營業，反而變得效率不彰。於是自一九九一年（平成三年）起，大創調整營運政策，決定逐步增加固定店面；到了一九九五年（平成七年）時，旗下所有門市都已轉型為固定門市。這樣的轉變，讓大創可以擴大陳列空間，並更進一步增加銷售品項。大創為了讓顧客百逛不膩，便引進了各種可以100日圓銷售的商品。 　　 　　歷經這樣的變化之後，光是製造商所供應的商品，顯然已經不足以應付大創的需求，於是大創便想到與製造商合作發展自有品牌或共同開發。時至今日，大創在許多品類當中，都有銷售自有品牌或共同開發商品。此外，為了更進一步充實銷售品項，大創也上架了一些非百圓價位的商品。 　　 　　同時間，大創展店的腳步，更走進了購物中心、馬路邊和商店街等各種不同的區位，門市規模也越來越大。直到現在，大創仍以每月新開約10家門市的速度展店；甚至從二〇〇一年（平成十三年）進軍台灣市場後，事業版圖更發展到亞洲、北美、中南美和中東等地，跨足海外的動作相當積極。大創的業務規模，就這樣迅速地擴張。 　　 　　◇大創的營運機制 　　 　　矢野董事長曾說，要把大創的門市打造成「讓顧客買得到歡樂的商店，就像遊樂園一樣」（《日經Venture》一九九九年四月號）。以這樣的概念為基礎，大創打造出了以下這些營運機制（圖4 - 2）。 　　 　　第一套機制是讓消費者能感受到「挖到寶的樂趣」。大創提供給消費者「不知道賣場裡有什麼商品」的驚奇，避免讓消費者萌生「大創逛膩了」的感受。因此，目前大創銷售的商品品項約有7萬種，每月還會引進500到700種的新商品。 　　 　　第二則是無與倫比的大量採購機制。據說大創有時會以「100萬個」為單位下單，因此能爭取到相當可觀的規模經濟效益。於是大創就能祭出低於常理的價格水準，並把價差所帶來的驚喜提供給消費者。 　　 　　第三是共同開發的機制。大創所銷售的品項，99％都是和製造商共同開發的獨家商品。這些商品都是以售價100日圓為前提，由大創與廠商共同開發。矢野董事長表示，「思考如何用100圓來開發出想要的商品」是為大創孕育新創意的泉源。此外，也因為是這樣的售價，所以消費者可以放心採購多項商品。 　　 　　第四是貫徹低成本經營的機制。由於店內商品絕大多數都是100日圓，所以不必貼價格標；況且商品隨時都賣親民的100日圓，也不需要再印傳單。這些在一般零售通路視為日常的成本，在大創都不會發生，讓大創更能落實低成本經營。 　　 　　【圖4 – 2 大創的營運機制】 　　 　　 　　專欄4 – 1 　　 　　規模經濟、經驗效果 　　 　　所謂的「規模經濟」，是指放大生產規模後，平均每單位產品的生產成本就會遞減，生產的效率和效能則會隨之提升，在日文當中又稱為「量產效應」、「數量效應」。換句話說，它是以大量生產、大量銷售為基礎的一套邏輯。 　　 　　製造商的工廠越蓋越大，或越設越多；而零售通路也不斷地擴大門市規模與數量。零售通路的採購量——也就是製造商的產量越多，越能把購置設備等固定費，以及共通專業製程的成本，均攤到大量的產品上，進而壓低生產成本。換言之，產量越多，平均生產成本就會隨之遞減（圖4 - 3）。 　　 　　【圖4 – 3 規模經濟】 　　 　　平 　　均 　　生 　　產 　　成 　　本 　　 　　　　　　　　　　　　　生產量 　　 　　而「經驗效果」則是指當某項產品的「累計」生產量增加時，每單位產品的成本就會遞減。這是因為在生產線上的人員，在熟悉特定生產業務的過程中，會不斷地推動各項改善，點滴累積之下，生產成本就會逐步降低。也因為這樣，它又有「學習效果」之稱。 　　 　　還有，經驗效果不只出於上述這樣的人為因素，生產設備或製程的改善，也都是讓經驗效果發酵的主要因素——因為在生產製造經驗不斷累積之下，企業會將生產設備或製程調整得更有效率，或可將零件、原料換成價格更低的選項（圖4 - 4）。 　　 　　【圖4 – 4 經驗效果】 　　 　　平 　　均 　　生 　　產 　　成 　　本 　　 　　　　　　　　　　　　累計生產量 　　 　　這些規模經濟和經驗效果，不僅在生產面，更可以說是在其他各項企業活動當中，都能看得到的特性。 　　 　　3 SPA 　　 　　接著讓我們再來看看SPA。SPA（speciality store retailer of private label apparel的簡稱，銷售獨家品牌服裝的零售通路）意指製造零售業，從零售到開發、生產，都由同一家企業垂直整合、一貫操作的業態，尤其特指那些在時尚業界採行這種機制的企業。不過，採行SPA路線的企業，即使會進行生產管理，但會實際自行產製商品者，其實只佔少數。此外，近年來，當時尚產業以外的零售通路或製造商，跨足到從零售、研發到生產的一條龍事業時，也有人稱之為SPA，意味著它的涵義已越來越廣。 　　 　　舉凡像是從零售通路到商品開發功能一應俱全的優衣庫，整合成衣製造到零售的和亞留土（WORLD），以及從車縫到零售通路皆一手掌握的颯拉（ZARA）等，都是較具代表性的SPA。 　　 　　一九八〇年代（昭和五十五年前後），為了對抗在美國興起的廉價商店， 促成了這些SPA企業問世的契機。企業追求供應鏈管理，也就是從生產到銷售，所有與這一連串流通過程相關的企業通力合作，致力撙節交易成本，並根據POS資訊補充貨量、開發產品。然而，企業之間的合作，大家終究還是會以自家企業的利益為優先考量，因此不論再怎麼努力，還是有它的極限。於是單純只負責管理整條供應鏈的企業，便應運而生——這就是所謂的SPA企業。美國的蓋璞（GAP）公司，在一九八六年（昭和六十一年）的股東常會上，公開宣示自家企業就是SPA，成了SPA問世的濫觴。 　　 　　而日本的SPA，正是在模仿美國SPA的過程中，逐漸崛起的一種業態。日本的時尚業界在流通上，同樣面臨了市場漸趨成熟，各個流通階層都庫存過多的問題。日本時尚業界的業務分層繁多，有「紡織、車縫廠」、「成衣廠」、「批發商或盤商」、「零售業」，生產和銷售的資訊破碎，導致每個流通階層都有賣不出去的庫存，而暢銷商品卻總是缺貨的窘境。因此，處於流通各階層的企業，商品週轉率（專欄4 - 2）都偏低，收益表現也日益惡化（圖4 - 5）。 　　 　　【圖4 – 5 時尚產業的傳統分工機制】 　　 　　銷售與生產資訊的破碎，導致各階層都有賣不掉的庫存，以及暢銷商品的缺貨問題 　　 　　◇SPA的營運機制 　　 　　相對於傳統時尚業界的做法，SPA會根據店頭的POS資訊來進行需求預測，再搭配紡織、車縫廠的生產資訊，以及各流通階層的庫存資訊，進行供需調節（調整供給與需求）——暢銷商品要盡快生產，以免缺貨；出現賣不掉的庫存商品時，就要盡速減產，甚至還可能會祭出停產、折扣出清等。因此，在SPA當中，即使預估銷量再多，也不會一口氣大量生產，而是分多次下單，以降低每次生產的平均產量，再視銷售狀況追加下單。換言之，就是提高整個供應鏈的商品週轉率，進而達到「速度經濟」（economy of speed，請參照專欄4 - 2）的境地（圖4 - 6）。 　　 　　【圖4 – 6 SPA的營運機制】 　　 　　 　　◇優衣庫的概要與歷史 　　 　　目前（二〇一七年（平成二十九年）八月底），優衣庫在日本國內的年營收為8,107億日圓，海外則為7,081億日圓；日本國內的門市有831家，海外則有1089家。優衣庫（UNIQLO）是「獨特的服飾倉庫」（UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE）之意。優衣庫母公司迅銷集團董事長柳井正表示，這個名稱當中，帶有「隨時都能選購的倉庫」的涵義。 　　 　　一九八四年（昭和五十九年）優衣庫在廣島開設了第一家門市。當時優衣庫以十多歲青少年男女為目標客群，以低價向廠商採購剩於庫存商品，再以低價銷售，營收表現亮眼。不過，由於門市租金昂貴，整體而言實在算不上是成功。 　　 　　隔年，優衣庫在下關市 所開設的郊區店，為日後優衣庫的發展打開了契機。開設郊區店的投資成本較低，可望吸引開車上門消費的家庭客，也比鬧區更有展店空間。據說當時柳井董事長認為郊區店未來更有發展潛力，於是優衣庫的原型——郊區型、不分男女老幼皆為目標客群的「基本休閒款」，就此誕生。 　　 　　到了一九八六年（昭和六十一年），柳井董事長造訪香港之際，結識了當時在全球逐漸開始崛起的SPA企業。運用這些交流所學，柳井董事長大刀闊斧地推動業務轉型，從原本的一般零售轉往SPA發展，同時也萌生了在全球生產、銷售商品的念頭，即現今優衣庫的經營概念。自此之後，優衣庫便開始加快展店的腳步。 　　 　　不過，事業發展看似一帆風順的優衣庫，到了一九九六年前後（平成八年前後），卻爆發了相當嚴重的問題：產銷資訊不對稱，導致賣不出去的庫存必須降價出清，造成「降價損失」；還有暢銷商品缺貨，導致「機會損失」，讓現有門市的營收連年衰退。於是，柳井董事長施行了一項名叫「ABC行動」（ALL BETTER CHANGE）的改革。針對ABC行動，他曾做過這樣的說明：「從『如何賣完生產出來的商品』轉型為『如何更快速地生產暢銷商品』。」（《日經商務周刊》二〇〇一年一月十七日號）。以往，優衣庫都是根據銷售預估，在進入該季前就將商品生產完畢，接著再努力銷完。在這一波改革當中，他們調整了做法，以「銷售預估會失準」為前提，轉換為「可依銷售狀況追加」的生產機制。為了落實這一套機制，優衣庫從原有的中國代工廠當中，挑選出表現特別優異者，更加強了雙邊的合作關係。 　　 　　在改革過程中，優衣庫拍板將於一九九八年（平成十年）秋天，在東京市中心的原宿展店。對東京的年輕族群而言，當年的優衣庫根本沒沒無聞，該如何展開銷售攻勢，成了優衣庫內部熱烈討論的議題。最後，他們決定集中火力，聚焦銷售優衣庫最有信心的商品。這是因為以往優衣庫的門市總會陳列出多款商品，使得「強力推薦」的主打商品不夠明確；顧客也常因為缺貨，而買不到想要的商品尺寸或顏色。 　　 　　在這個概念之下，最後原宿店裡擺滿了各式刷毛服飾，並成功創下銷售佳績，成了優衣庫廣受各界矚目的契機。而採用同一個銷售策略的現有門市，營收也紛紛回神。其實這一套銷售策略，就是聚焦在消費者最想要商品上，並於賣場上大張旗鼓地陳列出各種色系、尺寸，以刺激消費者的購買欲望。再加上少有缺貨狀況發生，營收自然一飛衝天。而這樣的銷售表現，也使得布料、車縫的成本下降，更帶動營收成長，形成正向循環。光是一九九九年（平成十一年），優衣庫就賣出了800萬件刷毛服飾。這一套聚焦策略，後來也套用到其它商品上。據說後來大型超市連鎖也跟進，賣起了刷毛服飾，但和優衣庫相比，銷量竟差了一個位數。 　　 　　然而，到了二〇〇二年（平成十四年），刷毛服飾的熱潮退燒，優衣庫在日本的事業營收，也呈現衰退局面。後來，優衣庫又大幅調整商品搭配，推出與人造纖維大廠東麗（TORAY）共同研發的機能素材產品，例如HEATTECH吸濕發熱衣（二〇〇三年（平成十五年）～）、BRATOP罩杯式上衣（二〇〇八年（平成二十年）～），以及ULTRA LIGHT DOWN特級極輕羽絨（二〇〇九年（平成二十一年）～）等，都成了熱銷商品。還有，優衣庫除了忠於基本休閒款的路線之外，也導入了一些流行性較強的商品。 　　 　　專欄4 – 2 　　 　　商品週轉率、速度經濟 　　 　　「商品週轉率」是以庫存量來比對商品銷售是否夠有效率的一項指標，計算方式是用「銷售額」除以「平均存貨金額」。 　　 　　【表4 – 1 商品週轉率】 　　 　　商品週轉率＝銷售額 ÷ 平均存貨金額 　　（例） 年銷售額 2,800萬日圓 平均存貨金額 400萬日圓 　　⇒　　商品週轉率 7次 （商品約每1.7個月換新1次） 　　 　　商品週轉率越高，代表庫存管理的效率卓著；反之，數值越低，代表庫存管理的效率不彰。就算式而言，庫存越少，商品週轉率越高，但一味降低庫存，會導致營收也隨之減少。商品週轉率管理的關鍵，其實就和SPA所做的努力一樣，要利用POS等資訊，精準掌握需求動向，調節生產，盡可能以最少量的庫存來衝高營收。 　　 　　而所謂的「速度經濟」，則是要透過提升商品週轉、資訊取得、商品研發和服務等項目的速度，以提升組織效率與效能的一套邏輯。落實速度經濟，能推升顧客價值與企業的投資報酬率，減少因存貨所造成的損失。 　　 　　【照片4 – 2 優衣庫的門市】 　　 　　kuponjabah/Shutterstock.com 　　 　　=== 　　 　　另一方面，優衣庫自二〇〇一年（平成十三年）在英國倫敦展店後，陸續拓展海外版圖，觸角延伸到中國、美國、香港和韓國，目前在海外的門市數量，已超越了日本國內。 　　 　　◇優衣庫的營運機制 　　 　　優衣庫的概念是「穿著舒適，高品質又具流行性，價格親民，人人都買得起的終極日常服飾」（迅銷公司〈2017年年報〉），並根據這個概念，打造出了以下這些機制（請參照圖4 - 7）。 　　 　　第一是根據POS資料調整供需的機制。為了讓消費者隨時都能穿得到自家商品——也就是為了避免發生機會損失，優衣庫會視銷售情況追加生產。同時，優衣庫也會調整變更售價的時機，以管控庫存水位，避免降價損失。這是SPA模式最核心的機制，也是速度經濟所帶來的效益。 　　 　　第二是無與倫比的大量採購機制。優衣庫為了要以最親民的價格供應商品，不僅要發揮速度經濟的優勢，還要追求規模經濟。以熱銷商品「HEATTECH吸濕發熱衣」為例，年銷量可逼近1億件。挾著如此強大的銷售能力，優衣庫甚至有部分商品是以百萬件為單位採購，規模經濟的效應相當顯著。 　　 　　第三則是生產高品質商品的機制。根據二〇一七年所發佈的公開資料顯示，優衣庫的主要代工廠多達146家，分佈在中國等七個國家。優衣庫把這些位在全球各地的代工廠，視為長期往來的事業夥伴，由設置在上海、胡志明市和達卡等地的生產辦公室負責督導產製業務。這些據點都有優衣庫的生產團隊和「匠團隊」常駐，總人數多達數百人。所謂的「匠團隊」，指的是一群在紡織產業擁有豐富經驗的技術人員團隊。他們的任務，就是要把從紡紗、整經、織布、染色、車縫、整燙到出貨等，所有與工廠管理相關的「工匠技藝」，都傳授給合作廠商。生產團隊負責每週前往代工廠督導，「匠團隊」負責技術支援，以此維持產品的高品質，同時也因為經驗效果（請參照專欄4 - 1）的加持，而降低了生產成本。 　　 　　【圖4 – 7 優衣庫的營運機制】 　　 　　第四是全球化的研發機制。優衣庫在世界各地，包括東京、紐約、倫敦、巴黎和上海等，都設置了研發中心，進行商品開發。在這些研發中心裡，匯集了來自各主要都市的市場、集團企業門市和廠商等管道的全球流行資訊、新聞訊息、生活型態和素材等最新消息。研發中心會根據這些資訊，訂定每季的概念，再配合各國市場狀況，進行產品開發。 　　 　　4 結語 　　 　　在本章當中，我們針對廉價商店、SPA的概要，以及它們最具代表性的企業——大創和優衣庫的營運機制，做了一番探討。 　　 　　我們發現這兩種業態都各有強項。廉價商店是因為有獨特的機制，故能持續以低價銷售商品；而SPA則是能有效率地銷售暢銷商品。而大創和優衣庫之間，其實也有共通點。大創是以行動銷售起家，優衣庫則是以一般零售業起步。但在壯大事業規模的過程中，兩家企業都開始對流通上游的生產部分，握有舉足輕重的影響力。而這樣發展的結果，使得大創能帶給消費者「什麼？就連這種東西，都只賣100日圓？」的驚喜，優衣庫則是讓消費者感受到「用了高機能素材的商品，價格竟然這麼親民？」的詫異。 　　 　　此外，不斷重新檢視現有機制，同時又持續發展新方向，也是這兩家企業的共通之處。拿他們的新動向，和他們所屬業態的一般特性相對照，有助於讓我們更了解各項新機制。包括大創和優衣庫在內，建議各位下次造訪那些看來新奇有趣的門市，感受新的潮流動向，並想一想背後有著什麼樣的機制在支撐。

作者：石原武政、竹村正明、細井謙一 譯者：張嘉芬 出版社：商周出版 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2021-07-13 ISBN：9789860734881 城邦書號：BW0776 規格：膠裝 / 單色 / 328頁 / 14.8cm×21cm