成為領導者之後，我才真正學會問自己問題 文／劉奕酉 鉑澈行銷顧問策略長 曾經很長一段時間，我認為領導力來自「想清楚、說明白、做正確」這三件事。 但真正走進管理與決策現場之後，我才慢慢發現：讓人疲憊的，從來不是事情有多難。真正讓人苦惱的，是你必須在不確定中不斷做選擇，卻很少有人能替你確認：你現在走的方向，真的對嗎？ 你開始為結果負責、為他人的表現承擔壓力，也愈來愈少聽到真話。 外界看起來，你像是站在更高的位置；但只有你自己知道，那個位置其實更孤單，也更容易迷失。也正是在這樣的階段，讓我愈來愈確信一件事： 比起做出正確決策，領導者更重要的能力，是能否在關鍵時刻誠實地和自己對話。 這也是我在讀《領導前，先問鏡中的自己》這本書時，感受特別深的一點。 很多領導問題，其實早有答案 作者在書中不斷拋出的問題，對我來說並不陌生。 甚至說這些問題，我早就隱約知道答案也不為過；只是一直沒能真正坐下來，好好面對。 「我真的說清楚願景了嗎？」 「還是其實只是在腦中覺得大家應該懂？」 「我的時間花在哪裡？」 「和我說出來的優先順序一致嗎？」 「沒人反對我時，那代表達成共識、還是不認同的沉默？」 這些問題其實不難，但太過於直接；直接到讓人無法再用忙碌、制度或環境當藉口。所以我們總是一再拖延，不想去面對這些問題背後的答案。 我很認同作者在書中反覆提醒的一件事：領導的難題，往往不是不知道怎麼做，只是不願意承認，自己其實正在逃避某些該面對的選擇。 領導力的關鍵在於提問框架，而非提問技巧 我經常看到許多管理者不斷進修、學習新工具、吸收新方法，但內心的不安並沒有因此減少。 原因很簡單。你可以學會更多技巧，卻依然缺乏一套穩定校準自己的機制。 而這本書讓我驚喜的是，它並沒有試圖告訴你一套更厲害的做法，而是提供了一組能讓你定期停下來、重新對齊方向的提問框架。 從願景與優先順序、時間配置、回饋文化、接班與授權，到團隊調整與以身作則，這七個主題看似老生常談，但也正是因為太基礎，所以才最容易被忽略。 近二十年的工作與顧問經驗告訴我：一個組織是否能長期運作，關鍵往往就取決於領導者是否願意反覆檢視這些看起來不顯眼但重要的問題。 這一點，我也從許多優秀的領導者身上得到驗證。 成熟的領導者，願意對自己誠實 如果你期待的是一本告訴你「怎樣才算好領導者」的書，那這本書可能會讓你失望。 因為它幾乎不給標準答案，也不替你下結論。 那麼這本書說了什麼？我想原文書名《What to Ask the Person in the Mirror》或許更能直接的說明：你敢不敢對鏡子裡的那個人，問出真正重要的問題？ 成熟的領導者，並不是不會犯錯，但他們知道該在什麼時候停下來，重新問對問題。 這些問題，沒有人能替你回答；你只能一個人，對著鏡子，誠實面對。 領導力真正的起點，從來不是向外求，而是向內自問：我是否願意看清自己？ 推薦序 把公司帶向獲利，也把人帶向成長 文／吳家德 NU PASTA總經理、職場作家 每一年的歲末，我公司都會在外縣市的某個飯店，召開兩天一夜的策略會議，藉以回顧當年的績效，也開始讓各部門訂定明年的KPI。這是我在唯賀餐飲擔任總經理，年年都要做的事。 身為公司的領導人，我有責任與義務把公司帶到「獲利」的境界。事實也是如此。在我掌舵的這六年來，除了遇到新冠疫情爆發，政府實施三級警戒，導致當年度虧損外，每一年我公司的獲利都是屢創新高，也交出一張對董事會可以交差的成績單。 如同《領導前，先問鏡中的自己》這本書所言，領導人必須清楚描繪組織的「未來願景」，並聚焦三到五個最關鍵的優先事項，讓團隊成員知道方向與目標，以便一起眾志成城，點石成金。我在策略會議中，就是會跟夥伴分享，明年公司最重要的核心目標。所以，當我閱讀這本書時，彷彿跟作者心靈相通，共識一致。 接著，我請夥伴開始討論，明年度想要做到的幾個關鍵績效指標並訂出優先順序，這也符合作者提到「時間管理」的重點，就是先做重要的事，火力全開，再透過每季檢討會議的校準與追蹤，評核達成狀況。所以，當我讀到第二章時，又心有戚戚焉，覺得這本書完全驗證了我正在做的領導行為。 這本書實在太好看了。在我讀完這兩章之後，我先閉上眼睛，靜靜的問自己，什麼是領導的真正價值。又問自己，要當一位優質的領導人，應該要具備什麼特質才是。說實話，讀這本書，讓我回到領導的底層邏輯，探求自己的領導風格。 熱情、善待夥伴、具有遠見、願意傾聽、當危機來臨，可以指揮若定、以身作則、永遠樂觀正向。這些好的領導條件，是我讀完這本書之後，我對自己的期許。在我實際帶領組織的經驗中，我深刻體會到：好的領導，不是永遠衝在最前面，而是在適當的時候退一步，讓團隊有空間成長；不是事事親力親為，而是願意授權、信任、陪伴；不是只追求績效極大化，而是在成果與人之間，找到長久的平衡。 這本書有八大章節。書寫的順序非常按部就班，讓讀者慢慢進入領導的情境與思考模式。除了文章有系統的書寫，我另一個最大的收穫是「附錄」。也就是書中最後提到「不可不問的關鍵問題」。 這個不屬於正文的章節，反而是作者想要帶給讀者的彩蛋。而我深深覺得，能把「問對問題」與「後續建議步驟」寫得如此完整有序，真的很不簡單。 多給人鼓勵，會帶來動力。多給人機會，會帶來智慧。多給人祝福，會帶來幸福。多給人關懷，會帶來開懷。這本書，正是用理性與溫度，完整詮釋了這樣的領導精神。誠摯推薦這本書給所有正在帶人、也正在自我要求的領導者。願我們在帶領別人之前，都能先勇敢地站在鏡子前，成為自己也願意追隨的那個人。 推薦序 領導者的自我提問力 文／齊立文 《經理人》總編輯 作者在本書描述，有一位他相熟的企業執行長，能力好又能言善辯，而且「很歡迎反對意見」。讀到這裡，你或許開始推想作者想要講什麼了，就是公司要鼓勵員工勇於提出建設性批評，這樣組織才能在思辨中，不斷蛻變……。 但故事當然不是這樣走的，在那位執行長底下工作的高階主管們，是這樣反應的：「如果你敢跟他辯論，最好把依據的理由，條列得一清二楚，因為他會對你發動猛烈攻勢，甚至對你人身攻擊。」最終，當公司經歷危機，執行長決策失當，經營團隊裡，沒人想跟他講，也沒人敢講，有些人的解脫辦法是乾脆離職。 把探照燈轉向自己 坦白說，你翻開這本書的目錄時，可能會覺得甚無新意，這些都是你聽過、說過的道理和觀念，像是設定願景、時間管理、排定輕重緩急、提供意見回饋、規畫接班與授權、以身作則等等。我讀到第一章的時候，也都還有「老調」的感覺，又在談什麼設定願景、闡明組織走向云云。但是，耐著性子往下讀，就看出滋味來了。 想必是作者凱普蘭（Robert Steven Kaplan，不是寫平衡計分卡的那位）有豐富的管理經驗（曾在高盛證券任職二十二年，二〇二四年又回鍋擔任合夥人與副總裁至今）和教學經驗（曾經在哈佛商學院教學十年），書裡的個案和提問，都是他的親身經歷，能夠引導人反躬自省：領導者自以為熟知的道理，其實根本沒做到；更大的盲點是，領導者自以為有做到，旁人卻盡觀眼底。 例如，作者建議領導者連續兩週，十個工作天，用Excel表單記錄自己每小時做了什麼。他發現，絕大部分高階主管看到結果都震驚萬分，「大家沮喪地意識到，他們花上大把時間做的事，不論從哪一種合理角度來看，對工作績效、成功企業這些目標來說，一點也不重要。」 這就回應到本書的英文書名：What to Ask the Person in the Mirror（對鏡中人的提問）。很多管理書都在教，領導者要懂得提問，不要直接給答案，引領部屬思考解方。這本書教的提問力，是拿來問領導者自己的！ 行為經濟學有許多研究指出，人類有高估自己能力、高估自己相對於別人的位置，還有對自己自信過頭的傾向，領導者如果沒有經常攬鏡自問，「我真的像自以為的那麼好嗎？」「我真的沒有說一套做一套嗎？」便很容易迷失在組織高層的尖塔裡，領導者老是在找問題、看問題、提問題，都是對自己以外的人。對自己呢？恐怕缺乏自我覺察的能力，也沒有自我追蹤的習慣，說不定，更多情況下是自我感覺良好。 認清鏡子裡的自己 在《從A到A＋》（Good to Great）這本書裡，提到一個「窗口和鏡子」的觀念。該書作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）觀察到，很多卓越領導人都是謙遜又低調的人，他們在事業順遂時，會看向窗外，把功勞歸於歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，就歸於運氣）；當事情進行得不順利，他們會看向鏡子，勇於當責。 根據柯林斯的分析，上述領導人往往能夠帶領組織走向卓越。反之，在相同產業、環境及時空下，表現欠佳的公司，其領導人往往會在公司業績不好的時候看向窗外，找人怪罪：當績效優異時，就攬鏡自照，自鳴得意。 兩千多年前，「認識自己」（Know Thyself）就已經是被銘刻在希臘德爾斐（Delphi）阿波羅神廟（Temple of Apollo）的箴言。這門功課，永無休止。就如同作者在書中所說，這本書的「首要目標，不是給具體建議，而是鼓勵你反思，好好思考『該捫鏡自問哪些問題』。」至於是哪些問題，書裡每個章節都有附上許多，全書的結尾處也有整合歸納。作者建議，寫下你足以自我警醒的問題，貼在工作環境中，時刻提醒自己，而且不時更新，效果最好；若想要成為更好的自己，也想要協助團隊成就好的表現，這本書值得細讀。