根據倫敦金融時報與美國《商業週刊》評鑑，2002年迄今，全球最好的商業管理學院與MBA課程，就是西北大學的Kellogg凱洛格管理學院。想知道凱洛格管理學院如何栽培出全世界最好的企管碩士嗎？您不能錯過此書。 本書是凱洛格管理學院榮登全球頂尖學府之後的第一本策略與經營作品，《凱洛格管理學院》為那些對企業策略已經有些許觀念的人士，在選擇策略與執行上提供實際的解決方案與觀點。企業主管、經理人、企管碩士學生將在這本書裡直接找到關於策略選擇與應用，而不需要經過商學院策略入門書籍的冗長初步介紹。 將企業趨勢與時髦用語拋開，作者以不耍花招的方式審視策略。每一家企業都是獨一無二的，因此本書的戰術與範例強調的是如何找出你的企業的獨特性，然後發展此種特色的策略，並且幫助你斬獲利潤。 本書的策略分析以四個步驟的程序協助你決定應該如何：成長、縮編、進入新市場、掌握一種利基、成為業界領袖、將競爭對手逐出市場、快速的創新、模仿競爭對手。本書精彩解析許多世界級的大公司做為範例，你將可以學到有哪些策略使得這些大公司得以成功，也使你的企業可以獲得最佳的機會。 運用作者所提供的專業工具，你可以發現你的企業的真正績效表現，並且據此研擬一種能盡快讓你達成目標的策略—不論你設定的是哪些目標。經由實證案例，本書已經遠遠超過理論層次，能針對每一家公司的需要，提供實際而且行得通的策略解決方案。 【名家推薦】 ◎楊千 (交通大學EMBA執行長暨交大管研所所長教授)　審定 ◎洪明洲 (台灣大學工商管理學系教授)　導讀 ◎許士軍 (元智大學教授)　推薦

【導讀】做策略　　◎洪明洲
【推薦文】可操作性強的策略管理代表作　　◎楊千
第一章　為採行策略做好準備 範例：三星 第二章　B 減 C：面對競爭，定位你的公司
範例：美國航空．默克藥廠．沃爾瑪百貨 第三章　確認你的競爭優勢：資源與能力審查
範例：西南航空．葛蘭素藥廠．耐吉．Foot Locker．麥當勞．迪士尼 第四章　估算你的競爭優勢：工具箱競爭的癌症：如何診斷 第五章　競爭的癌症：如何診斷
範例：德州Rangers棒球隊．Commonwealth Edison．可樂戰爭．製藥業．全國足球聯盟．聯合健保．Lucent Technologies 第六章　競爭的癌症：如何治療
範例：沃爾瑪．西南航空．Garanimals．Kellogg’s．通用電器．OPEC．Sky Television 第七章　進入市場的威脅以及如何對抗此種威脅
範例：空中巴士與波音．聯合航空．通用電器與西門子．沃爾瑪．菲利浦莫里斯．全錄．亞馬遜與Barnes & Noble．Netscape 第八章　如何維持你的競爭優勢
範例：Circuit City．Topps棒球卡．西南航空．任天堂．Nucor．洛克希德．AT&T．eBay．芝加哥Bears足球隊 第九章　二個實際的策略
範例：西南航空與芝加哥醫院市場

【導讀】做策略　　◎文／洪明洲 (亞洲管理經典研究中心總顧問、台大工商管理學系退休教授)
　　很少策略的書能像本書一樣，讀起來簡單生動，卻蘊含相當深厚的理論。 　　作者標榜實務上的策略最好都要有經濟理論與實證研究的支持，這是非常艱難的功力，不過，本書當之無愧。它得力於David Dranove（本書作者之一）是「策略經濟學」（Economics of Strategy）一書的作者，所以，理論部份接續了「策略經濟學」的論述，將策略背後的經濟理論之精隨，全部移植到本書。 　　嚴格講，本書不強調策略的執行面，而是強調執行的策略必須要有理論的支撐：經理人（實際執行策略的人）必須知道自己玩的策略背後的道理，不要玩「不知所以然」的遊戲──看來很有道理，實際上卻是花拳繡腿的策略。 　　何謂「花拳繡腿的策略」？當經理人只會將所玩的策略用「打敗競爭對手」、「追求成長」、「培養競爭優勢」……等概念來詮釋，絕大多數只是花拳繡腿的策略。以「打敗競爭對手」為例，真要成為有理論支撐的策略來操演，經理人還要深究： ．為什麼要打敗競爭對手？
．誰才是真正的競爭對手？
．如何打敗競爭對手？
．競爭對手真能打敗嗎？
．打敗競爭對手後，又如何（會變得比較好嗎）？ 　　上述問題不是一般人、作一般分析，可以回答出來。但是，問過這一系列的問題，策略才有堅實的理論基礎，不是「中看不中用」的策略。 　　當經理人思考策略背後更深厚的理論基礎時，策略就不是「講的」（Speak out），而是「做的」（Do out），這也是作者用Do strategy（做策略），來強調策略必須有深厚道理──策略不能以看來很有道理而草率執行。 　　所謂「深厚道理」就是經濟原理，這是任何策略要玩到具有優勢絕不能違背的原理。本書從兩個「根本問題」（Principal Questions，PQs）著手，建議經理人要不斷問：（1）公司是否擁有能轉變為利潤的優勢？（2）環境能否使公司的優勢轉為利潤？ 　　回答這兩個問題必須運用經濟分析，試算「做策略」所獲得的利潤，以確認策略的優勢內涵，才能為策略的優勢成敗定調。 　　以「打敗競爭對手」為例，算計策略攻勢所需花費的成本效益，是「做策略」不可或缺的一部份。用經濟原理來說，「賺錢」是所有策略的最高目的，有賺錢的機會才值得去做策略。不過，「賺錢」在經濟學上有極其嚴格的定義和運算公式，它是損益表上「稅後營業淨利」減去資金成本的「經濟利潤」（本書第一章第二十六頁【圖1.1】列示很詳盡的計算方法）。當「經濟利潤」為正值時，才叫做「賺錢」，或稱之「超額利潤」。 　　成功的策略必須獲取投資的超額利潤，但是，根據古典經濟學的理論，超額利潤是「天上掉下來」的意外之財（英文稱之Windfall profit），不是倚賴公司擬定的策略去「奪取」的。經濟學從不將「賺錢」當作廠商正常行為，原因是：經濟理論最核心的價值是市場機制──市場是有效率的（Efficient market）。在市場機制的運作之下，廠商奪取的只是「正常利潤」──廠商都在為正常利潤，打得你死我活（真悲哀！）。 　　有一則故事說明經濟學家對效率市場的「迷戀」：兩位經濟學家走在路上，一位是崇尚市場效率，閱歷豐富的老教授，一位是年輕的助理教授。突然年輕的助理教授彎下腰，想撿東西。 　　「你在幹甚麼？」老教授問。
　　年輕教授回答：「有一千塊掉在路上。」
　　「胡說，」老教授說：「如果真有一千元在地上，早就被別人撿走了。」 　　這個故事說明經濟學視「超額利潤」為意外之財，而不是人為製造，最終成為企業專屬的利潤。簡單講，經濟學的廠商理論根本沒有「超額利潤」或「競爭優勢」這回事；如果有，它是短期的失衡，絕非長期正常的現象。 　　經濟學否決的超額利潤，正是策略要追求的報償，此一追求也是策略最深墜的意涵。雖然市場「沒有超額利潤」、企業「沒有競爭優勢」這回事，這正是策略要玩的地方：策略是「明知不可為而為之」──在多數人不看好（不認為有競爭優勢）的地方「玩」出競爭優勢。 　　以市場效率理論來說，如果有任何賺錢的機會，市場上必然擠進很多想大撈一筆的投機客，愈多人想撈一筆，能撈到的機會愈容易消失。策略家必須觀察時勢與風向──知道那裡會有一千元掉落，卻無人去撈的地方；在沒有人去撈之前，趕去撈；而撈到後，知道「好景不常在，好花不常開」，一千元不會永遠躺在路上等人來檢，所以，要不斷測風向，知道那裡是另一個會掉落一千元的地方………。 　　換言之，市場效率理論所延伸的策略理論是：策略是「測風向」，並且捷足先登，在沒有人敢來撈錢的地方，大撈特撈。在被一大堆人撈盡的地方，等待一千元掉落，不是策略。 　　這本書沒有教我們如何「撈錢」，它反覆教人如何「測風向」：第二章到第四章要測度公司自身優勢的風向，第五章到第八章要測度環境存在的時機風向。第一章列舉如何測風向的四個步驟（將資訊加以組織、定義公司的定位、產業分析、評估耐久能力），最後總結「十大策略」。不過，這十大策略是優勢策略的檢測，也是策略能有「超額利潤」的檢測。 　　本書作者之一所撰寫的「策略經濟學」，是大學研究所講授策略理論所使用的進階讀本，它深入闡述策略背後的經濟理論模型，幫助我們從經濟理論找出有「超額利潤」的策略。這本書接續「策略經濟學」的精神，直接教讀者建構具有超額利潤（競爭優勢）的策略做法。我特別喜歡作者用「做策略」來描述策略的研擬，它反映：策略不能只在「想」，要做；不能「亂做」，要有理論地「實做」。 　　希望正在「亂做」策略的經理人，能聽到本書的呼喊。  

第一章　為採行策略做好準備
　　阿勒格尼醫院教育與研究基金會（Allegheny Hospital Education and Foundation（AHERF），以下簡稱阿勒格尼基金會）於一九九○年代初期曾發動一項策略，計畫成為一個大型的整合性健保體系。阿勒格尼基金會當時不是唯一倡導此項策略的健保提供業者。事實上，這是產業分析師與經理人異口同聲建議的主流策略方向。幾年之內，阿勒格尼基金會果然成為美國最大型的健保提供業者之一，該基金會的執行長也被譽為高瞻遠矚。不過到了一九九八年，阿勒格尼基金會也宣告破產。 　　三星公司（Samsung Corporation）於二○○○年代初期發動一項策略，以重振其消費性影音電子業務。長期以來被視為低品質的三星，希望能在數位家庭娛樂的新興市場中，包括高畫質電視（HDTV），成為高品質的領導品牌。他們所擁有的數位光源處理（digital light processing，DLP）科技，較電漿（plasma）更低廉、利潤更高，較傳統的背投式電視（rear projection televisions，RPTVs）更昂貴、更薄，所提供的畫面品質不亞於這兩種替代性產品。 　　三星的第一代DLP電視獲得專業雜誌與網站的大力讚揚。早期研究且不在意品牌代表性的HDTV主力用戶，深受此項科技的吸引。事實上，自從DLP推出之後，三星的名聲便大有改善。該公司已經成功進入高級的DVD播放器市場，同時也為高級電漿電視市場的競爭做好準備。 　　想出一種策略並不需要太多想像力。事實上，絕大部份經理人很容易就會發現公司所需要的策略選項。以下列出一些很風行的企業策略，並且致力於這些策略的企業： ˙擴大企業規模（奇異電器、阿勒格尼基金會）。
˙企業瘦身（雅芳（Avon），Sara Lee（譯註：美國Hanes內衣褲與Kiwi鞋油製造商））
˙新市場的多角化經營（沃爾瑪（Wal-Mart），百事可樂）。
˙掌控市場利基（星巴克，Jiffy Lube（譯註：美國首屈一指的快速換油連鎖公司））。
˙委外製造（Nike，IKEA）。
˙整合生產程序（亞曼尼，Tiffany）。
˙成為低成本的領導品牌，即使犧牲品質也在所不惜（Kia，Motel 6（譯註：美國連鎖汽車旅館集團）。
˙成為高品質的領導品牌，即使成本增加也堅持到底（BMW，四季飯店（Four Seasons Hotels，譯注：加拿大的高級連鎖飯店），三星）。
˙將競爭對手從市場中驅離（菲利普莫里斯（Philip Morris，譯註：以生產「萬寶路」和「駱駝」香煙享譽全球的美國煙草和食品巨擘），微軟）。
˙與競爭對手攜手合作（菲利普莫里斯，新力）。
˙成為創新者（英特爾，飛利浦電子）。
˙成為模仿者（微軟，戴爾電腦）。 　　要想出一種策略可能很容易，但是要選出一種合適的策略就困難的多。每出現一家三星，就會出現一家阿勒格尼基金會。一些顧問在偏好某一種策略時，可能會提出令人信服的論點；其他人則可能會建議完全相反的策略。讓事情更為混淆不清的是，某種讓一家公司運作順暢的策略，有可能在「相同」產業中的另一家公司不能順利運作。因此想出一種策略或許不怎麼需要太多想像力，但是要想出一種理想的策略，卻可能非常辛苦。 　　簡單說，當你從事下面兩件事時，你就是在描述一項策略： 1.描述你的產品在哪方面是獨一無二的（你的公司在哪一個產品市場擁有獨占地位），或是你的公司在哪些過程上有無與倫比的效率。
2.描述將如何防止這獨一無二的產品或過程面臨競爭以及模仿。 　　本書的分析將有助於使你明確發現自己目前或想要的「獨占」地位。
■ 做出策略 　　本書是關於發展與分析策略的程序。我們將介紹如何在各種替代性策略中選擇必要的原則、工具與樣板。這個程序（通常被稱為策略分析或策略評估）的目標是為解決下列兩個「根本問題」（principal questions，PQs）： 1.該公司是否擁有能轉變為利潤的優勢？ 　　為解決這個問題，我們需要找出該公司因為什麼而能超越競爭對手。該公司可能擁有某種優良的產品，使市場認為值得付出較高的價格。或者該公司可能擁有優越的生產程序，而使該公司擁有成本優勢。 2.該公司的商業環境是否能使這些優勢轉為利潤？ 　　高品質與低成本不是利潤的保證。首要之務在於確認公司的環境特性是否能使其從優勢中茁壯成長。透過對商業環境的瞭解，將能解決諸如競爭會如何損耗利潤，公司應該如何因應競爭，以及從長遠觀點來看，公司如何維持利潤等問題。 　　在分析各種替代性策略時，為什麼提出這兩個「根本問題」有下列幾個原因： 1.解決「根本問題」能讓經理人更透徹地瞭解該公司創造財富的程序，以及該程序所仰賴的情況。 2.此種深入瞭解是為了確保經理人不會為了改變而更改策略方向，而是為了因應真正的問題與挑戰。 3.透過解決「根本問題」，經理人更能判斷選定的策略是否直接針對眼前的問題。胡亂的選擇策略是不大可能會有成效的，不論是因為這項策略聽起來很不錯或因為這是最新的潮流。以解決「根本問題」為基礎，評估與進行策略的選擇，將能獲得長期性的利潤。 4.光是解決「根本問題」，通常就會有策略上的選擇。因此策略被視為在分析過程中，面臨選擇時一個必要的過程。本書中我們將會接觸到許多例子，在這些例子中，透過分析「根本問題」，就會顯現出正確的策略。 5.正確的分析可產生有效的策略選擇，有效的原因在於經理人比較可能會選擇發揮該公司真正優勢的行動，而能適當因應競爭對手的反應。
■ 一份家庭作業 　　本書實際上是一門策略課程，我們認為從西北大學凱洛格管理學院的課程大綱抽出一部份將會有所幫助，特別是該課程中對家庭作業的描述部份： 　　對於一家公司的策略評估，只用像是「優異的行銷」、「優異的存貨管理」、「優異的產品多樣性」之類的詞藻來形容是不能讓人接受的。解決兩個策略評估的「根本問題」，需要足足七到十頁不空行的打字報告。 　　別擔心，你不需要繳交家庭作業。與七到十頁不空行的打字報告對照之下，許多經理人常常會被問到的陳腔爛調諸如「這家公司的優勢何在？」或是「市場競爭有多激烈？」 　　本章將提出解決「根本問題」的全面行動計畫。本書的其餘章節將填補相關細節，並且提供許多的實際策略案例。第二至四章主要處理兩個「根本問題」中的第一個問題。第五至第八章轉向第二個「根本問題」。第九章是以兩個非常詳細的策略評估案例做為總結，一個是西南航空，一個是芝加哥的醫療市場。雖然這些分析相當詳盡，我們仍然受限於大眾所能使用的資訊。經理人在對本身公司進行分析時，可以有更深入的探討。 　　在我們開始之前，要先提出一項警告。我們知道一體適用的策略評估架構是不夠充分的。從另一方面來看，完全從案例來傳授策略評估，可能會讓讀者深受啟發，但是我們擔心讀者將無法自己做出分析。因此我們提出一套「一體適用」的工具與架構，但是我們也提醒讀者，這些工具與架構可能必須適應讀者本身「獨一無二」的策略情況。 　　還有一項警告：我們所提出的方法可能多到讓你吃驚，不過針對其中的分析，我們會提供詳細的指引，但不會是全部。在一本書裡納入策略評估所需的全部工具是不切實際的。更有甚者，任何教科書宣稱已經擁有足夠的資訊，足以引領讀者完成整個程序的說法似乎有誇大之嫌。本書沒有討論到的一些主題，有許多良好的資訊來源可以參考，我們會適時指出。 ■ 第一個步驟：將策略分析所需的資訊加以組織 　　策略應該由事實所驅動：關於公司的事實、關於其競爭對手的事實、關於消費者的事實。沒有任何經濟理論或顧問的範例能取代原則性知識。不過，所謂的原則性知識似乎是一種沒有界限的廣泛概念。更有甚者，此種知識通常缺乏組織、零零落落。透過某種有規律的方法，將這些知識加以組織且有助於發展策略的程序，是有可能辦得到的。 　　在思索如何將知識加以組織時，記住策略分析的目標，是要協助公司判斷哪些會是使收入超過成本（包括資金成本）的最佳方式。根據經驗，經理人通常從「質的主張」開始分析他們的公司，但是此等主張不能由該公司實際表現的數量資料加以證實。因此，將知識加以組織的一種好方法是透過檢視公司實際的財務狀況，越接近營運部門的層次越好。    　　我們相信最佳的估算方式是眾所周知的「經濟利潤」。圖1.1提供如何計算經濟利潤的一種版本，以及經濟利潤常見來源的名單。為了向學生介紹策略的主題，凱洛格管理學院核心策略課程創始人之一的大衛．畢桑科（David Besanko）教授開發出這個圖解。圖中最上方的等式指出，經濟利潤等於「稅後營業淨利」（net operating profits after tax，NOPAT）減去一筆資本費用，該筆費用是涉及資本的「加權平均資金成本」（weighted average cost of capital，WACC）。該等式的下一行，進一步將這些數項細分為幾個組成部份，每一個部份都可以被視為良好經濟利潤的數字或財務的證明。 　　此項圖解顯示，除非一家公司能將其優勢轉變為數字或財務軌跡（例如「毛利」或「銷售、一般、管理費用/銷售額」），而能凌駕同行業者的平均值，否則該公司並未擁有良好的經濟利潤。透過知道哪一（些）項數字是一家公司優異表現的基礎，就可以知道應該如何保護與善用其優勢。展開你的策略程序是計算你的經濟利潤，然後列出促使成功的策略驅動因素。 【圖1.1】 　　計算經濟利潤並且找出經濟優勢之處（如果可能的話，按照營運部門區分），絕對不是輕而易舉的任務。然而對於任何有意義的策略而言，不這麼做也不行。如果一家公司宣稱自己較其相對競爭對手擁有策略優勢，但卻不能以財務數字或經濟分析做為憑據，那麼我們對於這家公司的說法，將持高度懷疑。在帶有懷疑的前提下所擬定的策略，將經不起考驗。不是所有公司都擁有財務與會計制度，而能進行這種讓人信服的分析，不過如果一家公司能仰賴財務數字做為策略選擇的指標，將會擁有較佳的策略。先以不太完整的資訊開始，然後經過一段時間逐步開發必要的制度，結果必然會優於完全忽視此種分析的方式。 　　第二個對於組織資訊很有用的練習是所謂的「公司地圖」（firm map ）。這是一種能明確顯示出公司在產業中定位的地圖。如圖1.2所示。圖中每一個階段代表一種產業或一群公司，其產出被顧客視為相當接近的替代品。在垂直鏈中（第一個階段至第四個階段），這些產業是以從加工最少到加工最多依序排列（也就是從離顧客最遠，到離顧客最近的方式排列）。同時那些黑點代表產業中個別的公司。    　　雖然在任何一個階段的公司，可能會有很多家供應商，不過這項分析應該專注於最關鍵的供應商。我們任意將公司設定在第三個階段。我們已經將第三個階段中的一個黑點圈上圓圈，顯示這家公司的位置。這家公司（以及其他第三個階段的公司）的位置在圖裡顯示該公司是從三個產業（A、B、C）獲得供應來源。 【圖1.2】    　　在每一個方格中，橫軸與縱軸分別代表消費者價值與產品的多樣性。在這個例子中，我們已經選出Ｘ軸的消費者價值與Ｙ軸的產品多樣性，因此可以看出我們的樣本公司具有相當高的消費者價值，但產品多樣性卻相當低。我們也加上第三個變數，就是以黑點的大小，代表一家公司市場占有率或銷售額的高低。說實在的，只要資料許可，分析家還能以彩色或其他創意方式加以發揮。    　　這些格子的其餘部份，顯示各個產業的產出是我們樣本產業產出的替代品或互補品。當完成這張地圖時，這些方格可以表示所有的競爭對手、替代業者、互補業者。例如，君悅飯店與喜來登飯店是屬於同一個方格（旅館業），露營營地是替代業者，租車公司是互補業者。 　　與財務分析一樣，公司地圖也需要詳盡評估。根據眾人所熟知的，要繪出一張屬於「質」的（qualitative）公司地圖是有可能的。為了要更精確繪出這張圖像，我們提供一些工具：第四章顯示如何將公司在市場的定位數量化。以及第五章討論如何準確的找出競爭對手。行銷方面的書籍也對如何繪出地圖的議題提供指引。     　　在擬定公司策略時，先瞭解公司定位是不可或缺的一部份，同時你應該嘗試為自己的公司繪出一張圖，即使這張圖不完美，你還是應該盡力而為。如同經濟利潤的分析，有總比沒有好。「將眾所皆知的知識組織成策略擬定與分析的核心部份，是你不可忽視的責任，缺乏完美的資訊不是藉口。」
■ 第二個步驟：定義公司的定位    　　如果想要享有優異的經濟利潤，企業必須在一個產業中擁有優異的定位，因而享有平均水準的報酬率（例如沃爾瑪），或者是在一個擁有優異報酬率的產業中，具有平均水準的定位（例如禮來公司（Eli Lilly），譯注：全球前十大藥廠）。在一個優異產業中又享有優異的定位（例如微軟）十分罕見，而且獲利能力特別驚人。下面兩個策略程序步驟中，將檢視相對其產業的公司定位，同時檢視整個產業的獲利能力。我們在產業分析之前將先行介紹公司定位，介紹順序的孰先孰後倒是無所謂。    　　定位分析的第一個步驟是找出公司的顧客。公司地圖應該能提供此項資訊。下一個步驟是認定公司的「價值創造主張」（value creation proposition），也就是公司如何為消費者創造「效益」（B，Benefit），同時此效益也高於生產「成本」（C，Cost）。就最低的水準而言，一家公司必須創造出有正數的B-C（效益減成本），否則這家公司最好關門。    　　第二章將全面討論B-C架構。在第二章裡，我們主張一家公司的B-C數值是正的還不夠。如果一家公司想要超越競爭對手的表現，就必須比競爭對手有更高的B-C數值。第二章中將再用B-C來解釋一些策略的基本觀念，包括一般的策略與破壞性科技。增加B-C的數值，並不是一家公司唯一該做的事，而是該公司選擇服務哪些人的問題。找出正確的顧客，代表進行正確的市場區隔。在討論區隔之後，該章將提供一些創造效益減掉成本所產生數值的戰術做為結尾，同時討論公司應該如何定價，以充分獲得B-C的優勢。     　　在正確情況下，公司能為所有人或股東將B-C所獲的成果轉為利潤。第三章透過一種被稱為「以資源為基礎的觀點」（resource-based view of the firm）的理論找出這些情況。以資源為基礎的觀點主張，是否能將B-C所獲的成果轉為利潤，必須仰賴該公司是否擁有價值創造程序的所有權。一家公司如果想從B-C所得到的成果獲得利潤，該公司必須擁有稀有（scarce）、不可移動的（immobile）、可以發揮的（scopable）資源與能力。第三章將把這些觀念更加以明確的分析，並且提供一種「資源與能力審查」（resources and capabilities audit），使分析家能完全專注於公司的優點。我們用迪士尼的動畫電影部門為範例，解釋如何使用此項審查。如先前所提，沒有任何東西能取代「原則性知識」，同時此類的分析結果必須與事實一致，否則一家公司可能會因高估其優點，而未能採取適當的行動。    　　這些分析大抵上都是質的分析，其中包括一些資源與能力的清單與對價值創造的主觀評估。第四章介紹從經濟學、會計學、行銷研究借用的工具，使分析家能將價值創造予以數量化。有了這個最後的步驟，分析家在找出公司的策略定位後，會有更加明確的方向。這種分析將大大改善你常在一般策略分析下所做的粗略定位。

作者：大衛．卓藍諾(David Dranove) 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2006-08-09 ISBN：9789861247106 城邦書號：BW0222 規格：膠裝 / 單色 / 288頁 / 17cm×23cm