杜拉克被稱為管理學界的「祖師爺」，他的每一本著作都備受尊崇，但不論你是新讀者或是杜拉克迷，只有透過《一本讀通杜拉克》，才能真正接觸不同面向的杜拉克，並領悟他一生的論述精華。 杜拉克的話，為何能打動人心？ 杜拉克的魅力在於，他可以根據自己的大量知識與豐富經驗，告訴你原則與方法論。他會說「雖然我不知道為什麼」，又說「但是又沒辦法等到原因完全釐清」，然後告訴你行動的原則與具體作法。他不會提供固定的處方，而是告訴你基本觀點與原則。因此，應用起來很方便。 他講的話雖然平凡，卻是日新又新。本書作者以杜拉克作品的譯者身份與杜拉克相交三十餘年，首次藉由本書對外公開管理大師杜拉克世界的全貌及其魅力。

〈前言〉杜拉克，何許人也？

◎第一章　人需要什麼才能幸福？──杜拉克的問題意識
◎第二章　此後是轉型期的高潮──杜拉克對時代的認識
◎第三章　不能光靠邏輯就以為什麼都懂了──社會生態學者杜拉克
◎第四章　追求人人可用的帝王學──管理學之父杜拉克
◎第五章　你希望別人如何記得你？──自我管理的方法論
◎第六章　能否成為全球典範？──杜拉克愛上的日本

◎結語──與杜拉克的相遇
◎附錄──杜拉克年表以及相關著作

第五章 你希望別人如何記得你？ ──自我管理的方法論

工作能力強的人、差的人

　　在這世界上，有人工作能力強，有人工作能力差。這和每個人頭腦的好壞或體力之有無，多少有點關係。但即便有關係，也只是「多少有一點」而已。

　　中世紀的國王、貴族、領主，也是如此。無論頭腦的好壞或體力之有無，有好的國王，也有壞的國王。有能幹的國王，也有不能幹的國王。再怎麼心地善良，能力差的國王，依然讓人民感到困擾。因此，如何造就能幹的國王，一向是最大的問題。從蘇格拉底到馬基維利的這段期間，都很重視如何造就能幹的國王，也因而造成了帝王學的興盛。

　　然而，現在讓組織運轉、讓世界運轉的，是做著普通工作的每個普通人。是幾百萬、幾千萬名普通人。這群普通人的生產力與創造力，讓世界運轉與改變。其結果可能是文明的進步，也可能是文明的停滯。

　　而且，這群普通人，並非單靠一己之力在工作，而是在組織中工作。我們身邊幾乎所有財貨與服務，都是過組織創造出來的。我們身邊幾乎所有人，也都在組織中工作。

　　中小企業也一樣，社長的工作能力再怎麼強，如果員工的工作能力都很差，未來如何可想而知。而且對於在組織中工作的普通人而言，工作能力的高低，會造成不同的工作價值與生存價值。

　　因此，如何讓每個人成為能幹的人，如何多增加一名能幹的人，就帶有很重要的意義了。這樣的時代，是首次出現在歷史上。

人們尚不擅長於這些事

　　然而，學校幾乎不教我們如何才能做好工作，或是如何才能在組織中成為能幹的人。為普通人而寫的帝王學，並不存在。一言以蔽之，這是出於教育者的怠慢。公立學校的老師並沒有為我們所付出的稅金做到應有的工作，私立學校的老師也沒有為自己所領到的教學費用做到應有的工作。

　　之所以這麼說，是因為世上存在著一套方法論，可以讓每個人無論頭腦好壞、體力有無，都能在工作中變得能幹。明明有這麼一套任何人都能學會的能幹工作法，卻沒有人教給我們。

　　不過，這樣的現況，也是無可奈何的。自灌溉文明以來的數千年歷史中，人類開始懂得運用自己的知識，與他人共同朝同樣的目標工作，也才區區兩百年而已。嚴格來說，只有五十年的歷史而已。

　　杜拉克卻把這套能在組織中創造成果的方法教給了我們。在一九九○年出版的《非營利機構的經營之道》（Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices）中，他是這麼寫的。「有成果的人，與沒成果的人，差距並不是來自於才能。問題在於是否把某些態度培養成習慣，以及是否學會了某些基礎的方法。但由於組織這種東西是最近才出現的發明，因此人們尚不擅長於這些事情。」

　　當然，光是工作能力好，並不是一種才能。不過，創造不出成果，也就無法自我實現。工作迷迷糊糊的人，即使到了晚上，也很難在嗜好的世界中自我實現。

　　根據這樣的觀點，杜拉克在一九六六年寫出他唯一一本為每個人的工作方式所寫的作品、堪稱現代帝王學的《有效的管理者》（The Effective Executive）。原文書名的意思是，「能幹工作者的條件」。歷經四十年，目前仍有很多人閱讀這本書。

　　杜拉克認為，任何人都能變得能幹。這無關於頭腦的好壞、體力之有無。他認為，能幹者並沒有某種特定的典型。由於杜拉克曾與無數工作能力強的人合作過，他所講的話，一定不會錯。

誰都能學會

　　工作的能力，並不等同於知識或智力。杜拉克認為，工作能力是一種習慣能力，任何人都學會。因此，只要教導當事人、培養當事人即可。只要讓他們習慣化即可，與才能無關。

　　當然，第一步在於針對任可人都擁有，卻普遍浪費的「時間」資源做好管理。這一點做不好，就不會有成果。

　　第二步，把焦點放在貢獻上。必須以應該達到的成果為起點展開時間管理。

　　第三步，要建立在自己強項上。以強項為基礎，不要以弱項為基礎。

　　第四步，集中。要決定集中於哪些事之上。最重要的事情要先做，不要去做第二重要的事。這是杜拉克觀點的了不起之處。最重要的事情完成後，再重新思考此時最重要的事情是什麼，不能夠自動讓原本第二重要的事情直接遞補。

　　第五步，為創造成果做必要的決策。

　　杜拉克擔任企業、政府機構與NPO顧問，有六十多年的經驗。我們只要能學會他根據這些經驗所提出來的觀點，就能讓工作與人生為之丕變。 了解自己的時間狀況

　　杜拉克說「根據我的觀察」，也就是「in my opinion」。根據他的觀察，創造出成果的人，不是從工作事項上著手，而是從時間上著手。

　　第一，要紀錄時間。不只是記在腦中而已，要實際記錄。自己記錄或交由秘書記錄都行。你會發現，你原本想像的，與實際記錄的，有大到讓人訝異的差距存在。

　　第二，要管理時間。不必要的東西就丟掉、不必做的事就不做、該交給部下做的就交給部下。

　　第三，藉此可以整理出自由時間。這樣子，才算是為創造成果做好了事前的準備。

　　記錄時間、去除不必要的時間、整理時間，是時間管理的三個步驟。這套東西，是杜拉克高度讚賞的生產力革命之父泰勒所主張的科學管理手法之應用。這一點，杜拉克自己已經在《彼得．杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management）一書中明白提到了。就這樣，杜拉克把原本對勞力工作者的時間研究，轉化為對知識工作者的時間研究。他等於是以「現代」的手法，為我們處理有機而連綿不絕的時間。

　　當然，任何人的時間都不該浪費。因此，我們必須不斷檢查，組織的管理系統、人員配置、內部結構、資訊系統，是否會浪費到所有成員的時間。

貢獻與自我實現

　　當然，所謂的「工作能力強」，並不是指能夠連續工作多長的時間，而是能夠創造出多少成果。也就是說，要想創造成果，就必須在一開始就把焦點放在貢獻上。

　　問題不在於自己擁有多少權限，而在於自己能夠提供多少貢獻。也就是在別人問你，「你在公司裡做什麼？」的時候，你所給的答案。如果平常沒有經常思考自己在公司裡應該要什麼，一碰到這種問題，會變成講出自己的職稱當做答案。

　　既然要思考自己應有的貢獻，就必須去思考組織的目的與使命。當然，也必須思考到身處組織外部的顧客觀點。這麼一來，工作的質就改變了。當事人就變成工作能力強的人了。藉由這種對貢獻的思考，將會有助於自己的成長。

白莉安護士的原則

　　是我自己原本就容易掉淚，還是杜拉克的寫作功力太好呢？在閱讀《旁觀者──管理大師杜拉克回憶錄》（Adventures of a Bystander）一書時，好幾個故事都讓我熱淚盈眶。

　　在另一本《有效的管理者》之中，也有個讓人熱淚盈眶的故事。不是什麼感傷的難過故事，而是溫暖的故事。杜拉克會講這故事給人聽，是他讓人開心之處。

　　這個故事是這樣的，某家連鎖醫院中，有個新來的院長首次參與了會議。其中有個困難的問題，大家似乎找到了讓人滿意的解決方法了。然而，其中一名與會者卻發言說，「這件事合乎白莉安護士的原則嗎？」大家便重新檢討，最後找到了遠勝於此的解決方案。

　　新來的院長了解到，白莉安護士是院裡一名資深的護士。雖然她很資深，但是並未擔任過護理長。這名白莉安護士動不動就說，「這對患者而言是最好的作法嗎？」事實上，她所負責的病房，患者的身體狀況回復得比別人快。

　　就這樣，白莉安護士的原則，滲透到了整個醫院裡。每個人都學會了思考「這對患者而言是最好的作法嗎？」。現在，白莉安護士已經退休十年了，但她的這種原則，目前仍高度要求著教育或地位比她還高的人們。

　　像這樣的事，就是把焦點放在貢獻上。透過這種方式，人人會變得要求自己更多，也會變得要求別人更多。人對自己的要求如果太少，就不會成長；人對別人的要求如果太少，別人也不會成長。

　　不過，無論對自己或對別人，「在與毫無成就的人同樣程度的努力下，接受較多要求的人，可以成長為巨人」。這也是《有效的管理者》另一個小節中所說的。

養成繼續學習的習慣

　　要在不擅長的事情上獨當一面，得花費相當多的時間、勞力與成本。光是要達成一般水準，就很辛苦了。然而，在擅長的事之上成為一流，就相當簡單。不用多久時間就能成為鎮上的第一、公司的第一，甚至日本的第一。

　　那些無法讓自己在擅長的領域中提升能力的學校或大學，未來大家都不會再去了。學校會變成一個讓我們擅長的事情更加發展的地方，而不是補強我們不擅長之事的地方。杜拉克認為，到了那一天，真正的教育革命就完成了。

　　無可避免，每個人應該學習的專業知識，會愈來愈多。既然如此，就不該以「在十八至二十二歲上大學」做為結束，而是要每隔三五年就回到大學去，等學會新知識後再回到工作崗位上。學習與實踐的回饋是必要的。對於醫學、資訊科技、生物、環境問題等變動快速的領域，尤其如此。

　　為什麼在日本必須每隔一段時間就換發汽車駕照，但醫師的繼續學習與證書的換發，卻沒有成為義務呢？在日新月異的知識社會中，必須讓繼續學習成為一種習慣。杜拉克的一位姪子，是美國有名的放射線科醫師。即便如此，他還是每三年就會參加為期六週的新課程。

　　今後，每個人都必須著手於自我啟發。然後，杜拉克說，每個人都應該前往自己該去的場所。 隨時都能回來

　　即便在大學升學率高的社會，也有不少年輕人在十八歲就離開學校、開始上班。甚至還有連工作也不找的「尼特族」（譯按：即NEET（Not in Employment，Education or Training），指結束義務教育後，不升學、不就業、不進修或參加就業輔導，終日無所事事的一群人）。

　　然而，升學者、就業者、尼特族之間，在智力上並沒有太大的差別。有人是因家裡有事，因為學習意願，或是因為還有其他關心的事，才會做出不同選擇。不過，再過十年，這些人應該都會想要進大學。杜拉克認為，到時候，值得多加關注這類學生的學習意願，看看他們與自然而然進大學，或是在父母要求下進大學的十九歲學生，有什麼不同。

　　所謂的知識社會，就是知識的力量有所發揮的社會。那是一個在社會的要求下，高等教育的大門為任何年齡的人都敞開的世界。

　　如果少子化助長了社會人入學或甄試入學的風潮，可能就會像大量退休人員助長了雇用高齡者的風潮一樣，成為一種結構。剩下來的，就只要等各企業把積極採用接受過高等教育的人，變成一種習慣作法了。

　　對於新進人員的採用，最好可以不要有年齡之類的限制。問題在於，企業是否真的想追求人才的多樣化。如果社會整體無法像這樣進化為知識社會，別說是在全球了，就連在亞洲，日本都無法保住先進地位。

了解自己的強項

　　一個人能否完成事情，靠的是他的強項。如果靠的是弱項，就什麼也做不了。還好，組織奇妙的地方就在這裡。在組織之中，人事安排的要點在於，讓每個人都能活用自己的強項，而不必去管自己的弱項。

　　在工作的方法上，也是如此。工作的方法也是因人而異，那是一種個性。雖然不知道為什麼，但工作方法上的個性，是開始工作前很久，就已經形成的了。因此，工作的方法與個人的強項一樣，都是與生俱來的、原本就決定好的，無法變更。至少，並不容易變更。

　　像前面的說法那樣，杜拉克在講話時，常會出現「雖然我不知道為什麼」這句話。我們要活的是今天。每天都必須有一些進展出來。我們沒有時間去等待學者為我們闡明事情背後的「為什麼」。

　　要找出自己的強項與擅長的工作方式，並不困難。總有一天，大家一定都會知道在每一個領域中，什麼樣的工作方法可以帶來成果。但我們沒有辦法等待那一天的到來。一晃眼，我們可能就六十、七十歲了。

　　因此，杜拉克介紹我們一種快速的「回饋分析法」。有趣的是，它是在十六世紀中葉，由天主教耶穌會與喀爾文教派的新教徒幾乎在同一時期開發出來的方法。

　　在進行某件大事時，就預先把自己期待的成果寫下來，等幾個月之後再拿來和實際的成果相比對。這樣，就能從成果的角度找到自己擅長與不擅長的領域或做事方法了。

　　不過，杜拉克還介紹了另外一種簡單的方法，可以用來了解自己的強項──問別人。去問你的伴侶、親兄弟姐妹，或是親友；問到的事會讓你驚訝萬分。請各位務必試試看。我的研究室裡，也有學生逢人便問自己的強項，還把結果寫成了畢業論文，真的是教人瞠目結舌。

　　杜拉克還說，把一流提升到超一流的水準，會比把無能提升到一般水準，要簡單得多。像這樣的事，杜拉克到底是怎麼體悟出來的呢？

自己的價值觀最優先

　　但如果自己的強項與認為有價值的事物不相同，就會出現問題。此時，必須以自己的價值為優先。雖然在景氣不好下不容易做到，但還是應該為了自己的價值觀而大幅修正路線。為找到適合自己的去處，我們必須這麼做。

　　無論企業或其他組織，都有自己的價值觀。每個人，也都有自己的價值觀。要想創造成果，就必須讓自己的價值觀與工作的價值觀相契合。不一定要完全相同，但二者必須要能夠共存。否則，心情不會快樂，也不會有成果。

　　自己的強項領域與工作方法，很少會有不合的情形發生，因為二者有直接關係。不過，自己所擅長的事，而且是特別擅長的事，有時候會與價值觀不合。在這種時候，人會感到自己對世界沒有貢獻、感到不值得為人生或人生的某一部份花費時間。

　　年輕的時候，杜拉克也曾煩惱於自己所擅長而成功的事，與自己的價值觀間存在的隔閡。一九三○年代中期，杜拉克在倫敦一家商業銀行的工作一帆風順，因為那工作讓他發揮了強項。但光是這樣賺錢，讓他感覺不到自己對世人有貢獻。後來他聽了凱因斯的課，體悟到自己所關心的是「人」。於是，杜拉克辭了工作，到美國展開他後來的新人生。
在杜拉克一九六九年的名著《不連續的時代》（The Age of Discontinuity）一書中，他是這麼說的，「面對多種選擇，年輕人該回答的問題不是『做什麼才正確』，而是『你自己想做什麼』。對於每個人，多元社會都會詢問：『你是誰？』『你做什麼才正確？』以及『你自己想要做什麼？』這些問題看起來像是就業時的選擇問題，卻是事關自己存在的問題。」

組織的妙處

　　因此，真正能發揮加乘效果的，是了解自己的強項，它又和自己的價值觀一致的時候。

　　幸運的是，在我們所處的組織社會中，無論何種工作，都必須靠人與人間的共同作業來完成。組織的妙處在於，它能夠動員所有人發揮強項，而讓每個人的弱項都變得無關緊要。

　　然而，要想發揮組織的這種妙處，就必須先了解自己的強項所在，以及對自己而言，有價值的是什麼。現代社會，可以說是一個能讓人恣意發揮強項，也不得不發揮強項的社會。

　　自己的強項是什麼？自己採取什麼工作方法？對自己而言，有價值的是什麼？只要能回答這三個問題，就能明確找到適於自己的去處。

　　不過，對剛出社會的年輕人來說，這件事並不容易。只有極少數人，在自己年紀還小的時候就明確知道自己適合的去處。甚至可以說，只有少數幾位天才才做得到。就連杜拉克也是，他在二十七歲前往美國之前，都還耽擱在倫敦金融城的商業銀行裡。 了解適合自己的去處

　　杜拉克雖然蘊藏著相當的能力，卻是在過了二十歲後半，才了解適合自己的去處。而且還是透過回饋分析才做到的，或說是靠詢問別人才做到的。就是這樣，他才首次了解到自己擅長的事，與自己的工作方法。只要知道這些，自然而然就會知道適合自己的去處在哪裡。反之，也會知道什麼去處不適合自己。

　　於是，杜拉克告訴我們，如果發現自己在大組織中不會有成果，就應該回絕掉大組織對你的工作邀約，即使那是一份很好的工作也一樣。

　　光是在腦中規劃自己想做的最棒的工作，也一樣找不到它。唯有知道自己的強項、自己的工作方法與價值觀，然後做好準備，才能找到。

　　之所以如此，是因為只要知道自己適合的去處，就連沒有特別才能、卻很有工作能力的一般人，也能找到超一流的工作。這些事，八十九歲時的杜拉克都在一九九九年的《21世紀的管理挑戰》（Management Challenges for the 21st Century）一書中，鉅細靡遺地教給我們了。

人生只有一次

　　人生只有一次，如果把它拿來追求對自己而言沒有價值的東西，就太可惜了。杜拉克自己就是如此。他辭去高薪但看不到未來的工作遠赴美國，展開了新的人生。而且還是在二次大戰之前那個極其不景氣的時期。

　　關於自己，有很多重要的事都應該先知道。例如，緊張或不安的環境較能讓我們做好工作，還是安定的環境比較能讓我們做好工作？很少會有人兩種環境都無所謂。

　　還有，自己當個決策者會比較有成果，還是當個輔助決策的人比較有成果？有些人視做決策為自己的責任，也有些人在身為第二把交椅時工作能力很強，卻在升上第一把交椅後就承受不住的。坐上第一把交椅的人，就必須做決策。

　　最好不要根據這些事情，做出「我要大幅改變自己」的結論。雖然不知道為什麼，但這麼做的人，都會做不好。與其如此，還不如發展自己擅長的事、自己的工作方法，以及自己認為有價值的東西。

工作術

　　杜拉克認為，管理能力與智力沒有關係，只要有方法論就行。只要教給當事人幾種方法，也就夠了。他的這種說法，我很喜歡。

　　決策也有方法論。決策時，不是去看個別問題，而是要思考問題的根本。問題是一般性的，還是特殊性的？這個辨識的動作，是開始的第一步。

　　創業也有方法論。創業必須要先分析機會、觀察外面的世界，然後以成為第一為目標，小規模而簡單地去做。

　　不只如此，人事也有方法論。有一位幕僚告訴前美國總統林肯，總統打算任命為總司令的格蘭特（Ulysses S. Grant）將軍很好杯中物。林肯說，「去問問他喝什麼牌子的酒，也給其他將軍送幾瓶過去。」重要的是當事人具有工作能力佳的長處，而不是他喜歡喝酒的短處。

　　像這樣的思考方式，非得要有人教，我們才會懂。問題在於，沒有任何人教我們。我們沒有機會學習。等到自己弄懂的時候，已經六十歲了。但到了六十歲，還是會有很多事不懂。杜拉克就教我們這些事。

　　杜拉克最讓人感激之處在於，他會根據自己的豐富經驗，告訴你原則與方法論。他會說「雖然我不知道為什麼」，又說「但是又沒辦法等到原因完全釐清」，然後以豐富知識與經驗告訴你行動的原則與方法論。

　　就是這樣，如果組織中的所有成員無法像社長那樣行動，組織就不會有發展。他們會馬上落後、逐一脫隊。以國家而言也是如此。根據杜拉克的看法，知識社會中的每個成員，都是主角。

從整體掌握，就看得見真實

　　杜拉克雖然從小就有很好的邏輯能力，但他卻認為，要想透過組織創造成果，就必須具備知覺的能力，以整體的角度來看待包羅萬象的所有事物。

　　光靠邏輯是不行的。邏輯不過是相對而言最粗的一條線之下的抽象而已，它捨棄掉了太多抽象以外的東西。這個世界，已經不能只有抽象了。因此，觀察的動作也很重要。在杜拉克教給我們的方法論中，這一點最珍貴。

　　觀察、詢問、感覺，是直接掌握整體的重要能力。有時候理論上雖然說得通，但一從整體角度來看，就會出現很多錯誤的地方。這是因為，整體並非部份加起來的總合。

　　特別在於今日這種資訊在一瞬間傳達到全球的時代中，一件事與另一件事間的關係，無法用邏輯就說得清。如果硬要抽象化，就會捨棄掉重要的因素。如果光以邏輯就能說明得很好，反而很危險。

　　重點在於，要培養觀察的能力。為此，身為人類的我們應該要有所成長。我們應該努力的方向，是杜拉克所說的，「內部要成長，外部也要成長」。

「你希望別人如何記得你？」

　　為此，我來介紹一句箴言。這其實不是杜拉克講的，而是他早年上的升學高中裡，宗教課的老師講的。這句話就是「你希望別人如何記得你？」

　　杜拉克說，只要經常記得這句話，人生就會改變。

　　應該沒有人會希望，別人記得他是因為他是個「把相撲好手朝青龍摔出去的男人」吧。希望別人記得的自己，應該會是自己可能成為的樣子、自己做得到的樣子。這麼一來，一舉手、一投足，就會因為「你希望別人如何記得你」的夢想，而漸漸改變。於是，在五年、十年後，不知不覺間，我們會愈來愈近似於那樣的自己。人生會改變，工作也會改變。

　　我們是日本人，所以選在除夕夜或許不錯。每年一次，把自己的理想，而且是可能達成的理想描繪出來。這麼一來，日常生活中的小事，全部會朝那個方向而去。

　　在睽違幾十年召開的同學會上，杜拉克的同學們都表示，他的這句話，改變了每個人的人生。

　　杜拉克還告訴我們另一件重要的事。那是《不連續的時代》裡的一個章節。「每年，我都會閱讀諾貝爾獎受獎者的紀念演說。他們大多都表示，讓自己獲獎的功績，都是因為恩師的一句『你要多做一些能改變世界的研究』，才促成的。」 人活得比組織長命的時代

　　知識工作者，已經活得比雇用自己的組織要長壽了。最好先有「自己會活一百歲」的心理準備。我們眼前所面對的高齡化社會，是一個七十歲的老者必須照顧一百歲老者的社會。

　　或許會是兼差性質，但任何人應該都能工作到七十五歲、到八十歲。現在的社會已經是這樣了，出乎我們意料地快。雖然社會一直在進步，但在人口不斷高齡化的狀況下，社會的生產力似乎尚未高到可以讓人只工作到六十五歲就強迫他退休。

　　杜拉克具體覺得，這方面會是個問題。如果在六十五歲就強迫大家退休，社會將會無法承受扶養的重擔。社會需要的不只是延長退休年限，甚至是禁止強制退休。

　　工作者，尤其是知識工作者，都希望能繼續工作。這樣的話，他們可能的工作期間，將會長達五十年。以花來比喻的話，五十、六十歲就只是花蕾而已，七十、八十歲才是工作上的壯年期。杜拉克常提到，自己六十歲之後，有趣的日子才正要開始而已，還說他的生產力是在六十歲之後才呈現飛躍性的成長。

　　杜拉克寫下《不連續的時代》一書，是一九六九年、他五十九歲時的事。過了六十歲，果真是他工作狀況最佳的時期。杜拉克在《華爾街日報》（Wall Street Journal）長達二十年、每月一次的連載專欄，就是在一九七五年、他六十五歲時開始的。

　　企業的平均壽命原本約莫三十年。但在現在這種劇烈變動的時代，甚至可能撐不了三十年。原本想當然會長期存在、以大學為首的教育機構、醫院、政府機構等組織，現在全都必須大肆改變。即便它們能夠存活下來，也必須改變構造、工作，以及所需要的知識才行。

個體的確立

　　因此，工作能力比較強的，比較不是「倚靠組織就沒問題」的那群人，而是「不倚靠組織也沒問題」的那群人。對組織言，也是這群人的存在更值得他們感謝。

　　杜拉克是這麼說的。「公司對於自己的管理幹部，會有一種希望他們以公司為生活中心的期待。但一個人如果只有工作，視野會變得狹窄。公司會變成他們的人生，他們也會巴著公司不走。」

　　這不是在鼓吹大家反體制。在五十多年前的一九五四年，管理之神杜拉克就已經在《彼得．杜拉克的管理聖經》一書中講過了。

　　今後的知識工作者，會活得比自己所屬的組織要長壽。杜拉克認為，我們必須以此為前提規劃人生不可。因此，理所當然會變成這樣：「在找不到適合自己的去處，或是組織開始腐化的時候，辭去工作是正確的選擇。出人頭地不是什麼大問題。」（《非營利機構的經營之道》）

　　杜拉克接著又說，「任何人只要擁有自我成長所需的偉大能力，都會把焦點放在自己身上。就某種角度而言，這是一種自我中心的想法，也是把世上一切事物當做成長的食糧。」

「仍然是最心輕的心智」

　　美國最權威的經濟刊物之一《富比士》（Forbes），在一九九七年三月十日號的那一期上，以杜拉克的側臉為全版封面，製作了一個以「仍然是最年輕的心智」為題的特輯。那是杜拉克八十七歲時的事。

　　能夠讓杜拉克這種不但早過八十，還年過九十的人來擔任特輯的主角，或許是最理想的。

　　杜拉克的夫人桃樂斯，也是一個以法律與理工知識為背景活躍著的專利律師。之前，她還曾因工作來過日本。六十歲起她成了發明家，八十歲起她還成為新創事業的企業家，把自己發明的產品商品化。順便一提，杜拉克在一九八五年的《創新與創業精神》（Innovation and Entrepreneurship）一書，就是為這位既是創新家、也是創業家的桃樂絲女士所寫的。

第二人生

　　各種財產與服務都由組織提供、各種人員都透過組織工作的組織社會，誕生也才兩百年，步上軌道也才五十年的歷史而已。

　　然而，大家卻希望這些組織能永遠存在，在設計上也是以此為考量。事實上，組織確實也是如此延續至今。即便建築物與設備遭戰火破壞，即便在組織中工作的人接受徵召或遭殺害，企業、醫院、政府機構等組織本身，依然殘留了下來。

　　不過，時至今日，人的壽命已經長過於組織了。或者說，無論退休年限再怎麼延後，人在退休之後，身心狀態還是能夠繼續工作。

　　因此，我們必須自己設計第二人生，就形同是第二次就業一樣。一向為身為社會性存在的人類謀求幸福的杜拉克，又碰上了這麼個重大的課題。

　　不過，杜拉克對此開出的處方，可以說很困難，也可以說很簡單。如果你光想不做，那就很困難；如果你採取行動，那就很簡單。

　　杜拉克在為我們每個人所寫的《杜拉克精選：個人篇》（The Essential Drucker on Individuals）一書前言處提到，「為了第二個人生，我們必須先為新職業、新身份、新環境做好準備。」

趕快助跑

　　不過，還是有一項條件要滿足。為了擁有第二人生，我們必須開始在起跳之前認真助跑。無論是否有薪資可領，都需要就職準備與就職活動。

　　以小而簡單，但一流的事情為目標，為平行人生（另一個人生）或第二人生展開助跑。而且要思考一件事，「

作者：上田諄生 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2008-06-24 ISBN：9789866662744 城邦書號：BW0274 規格：膠裝 / 單色 / 288頁 / 15cm×21cm