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內容簡介
◆本書為臉譜出版的《領導人的逆思考》改版書！
思考的重點在灰色地帶；明天能做的決定，絕對不要今天做；讀競爭對手不讀的書；小心專家，每一種職業都是對付外行人的陰謀；……
非凡領導的秘密在於「逆向觀點」，唯有想得看得和別人不同，你才能真正做好領導。
要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；然而要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。唯有打破主流思考的窠臼，從全新、原創的角度——「逆向觀點」出發，才能找到卓越領導力的秘密。
與領導學之父華倫‧班尼斯，併肩鑽研領導學且有多年實務經驗的前南加大校長史帝芬．山普，敎我們從如何反向思考，通透領導要義，成為人人願意跟隨的帶領者：
1.中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。
2.自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。
3.先聽，再開口；而且聽話的時候要有技巧。
4.專家可能對你有幫助，但絕不能取代你自己的批判思考和判斷。
5.特別小心掛著「無法推翻的事實」之名的「假科學」，或不容質疑的前人智慧結晶。這種東西對你自己，或你所帶領的組織的利益，多半毫無幫助。
6.當你的競爭對手埋首於業界刊物或其他速食刊物時，多從古代經典萃取精華。也可以請部屬向你報告真正重要的時事。
7.可以在合理情況下授權部屬做的決定，絕對不要攬上身。可以在合理情況下留到明天再做的決定，絕對不要今天做。
8.不要管過去付出的代價與錯誤。身為領導人，你做的決定只能影響未來，而非影響過去。
9.若非必要，不要羞辱你的手下敗將。
10.確定自己願意捐軀的山頭，也要了解，你的選擇可能在某個時候迫使你從周遭所有的山頭撤退。
11.為屬下服務。招募現有最好的人選，再把大部分時間與精力用來協助他們成功。
12.很多人都想「當」領導人，但很少人想「做」領導人。如果你不想「做」領導人，最好別打領導這一行的主意。
13.領導人無法實際「經營」組織，而只能帶領你的追隨者，讓他們集體為組織奉獻行動與才智。
14.別沉溺在人性本善或本惡的幻覺裡，重點是努力讓追隨者（和自己）發揮最好的那一面，同時將惡的那一面降到最低。
15.追求卓越的方式無法複製，真正的卓越只能透過原創思考與突破傳統而至。
「一般管理人是要把事做對，領導人則是要做對的事。」
什麼才是「對的事」，就要靠平日不斷的逆思考來找到答案。
【專業推薦】
「當今真有創見的人不多，見解獨到，能提出反傳統觀點，又保有真實性的人史帝芬．山普是其一，他的觀點值得有志成為成功領導者一讀。」——領導大師華倫．班尼斯特別推薦
目錄
◎推薦序／華倫‧班尼斯
◎作者序
◎＜第1章＞中性思考與自由思考
領導人若想法固守巢臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
◎＜第2章＞用心聆聽
很多領導人都是很差勁的聽眾，部是不理會人家想說什麼，就是缺乏用心聆聽的技巧。然而領導人在聽人說話時，若能全神貫注，不急著下判斷，常能聽到全新的觀點，並且有助於自己的獨立思考。
◎＜第3章＞小心專家
蕭伯納有言，每一種職業都是對付外行人的陰謀。這也是為什麼很多領導人在專家的好心幫助下，反而深受其害的緣故。因此領導人要思索的是：你需要什麼樣的專家？請他們做什麼？要怎麼運用專家的長處，而不被他牽著鼻子走？
◎＜第4章＞什麼人讀什麼書
領導人的用字遣詞、比喻、書寫的語法、演說的模式等，多少都會受經典之作的影響，因為他們曉得這樣的語文比較能引起群眾的共鳴。然而該讀什麼書呢？對逆向領導人來說，一個原創的觀念，勝過一百個傳統智慧的結晶，而這種原創的觀念，常來自領域外讀到或聽來的訊息。
◎＜第5章＞決策的藝術
決策結合了逆向領導的多項特質，包括：中性思考、自由思考、有技巧地傾聽、在負全責的前提下充分授權、藝術性拖延、不受過去錯誤的影響、考慮機運因素、懂得傾聽心聲。這種種特質結合起來，本身就是一門藝術，待結合成功後，便是成功領導的利器。
◎＜第6章＞人性的善與惡
凡是人，免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人，但人也會自然地去愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨的考驗，不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中，而是設法激發追隨者最好的那一面，同時將壞的那一面減到最低。
◎＜第7章＞選擇你願捐軀的山頭
何謂「你願意捐軀的山頭」？也就是你自己的道德抉擇。因此領導人必須先清楚自己的道德信念，以及信念的基礎。然而合乎道德的領導風格，並不全是「你願意容忍的底限」，重要的是「你願意為其犧牲的底限」。
◎＜第8章＞為你的屬下服務
逆思考的領導人知道，領導要做得好，關鍵不在領導人身上，而在他所挑選的精兵上。因此領導人在招募現有最好的人才後，應該進一切的力量，協助屬下把事情做好。也就是說，你應該替為你工作的人服務，成為屬下的首選員工。
◎＜第9章＞跟隨領導人
所謂領導，就是讓人願意走向自己不會選擇新的方向。因此領導人要有實際的追隨者，並透過行動、決策，對追隨者行使權利與權責。也就是說，領導人的地位重不重要，要看是否有人確實受其決策的影響，或關心其決策，讓眾人一起為組織奉獻才智與行動。
◎＜第10章＞「當」領導人與「做」領導人
你想「當」領導人還是「做」領導人？如果你想的是「做」領導人，那就要為追隨者和組織做出偉大、足以流芳的貢獻；但如果你只想「當」領導人，為了自己和大家好，你還是盡快下台吧！因為領導人所擁抱的現實是：日復一日，瑣碎的領導之事。
◎＜第11章＞逆向領導實例——南加大的十年
回首這十年，著實多采多姿，不單對我這個校長，更包括與南加大相關的每個人。大家都有機會培養、展現領導技巧，而且處處都是逆向領導的痕跡。我們雖然犯了不少錯，有無數次必須從頭來過，但這不減我們努力達成目標的熱枕。
◎結論
◎作者序
◎＜第1章＞中性思考與自由思考
領導人若想法固守巢臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
◎＜第2章＞用心聆聽
很多領導人都是很差勁的聽眾，部是不理會人家想說什麼，就是缺乏用心聆聽的技巧。然而領導人在聽人說話時，若能全神貫注，不急著下判斷，常能聽到全新的觀點，並且有助於自己的獨立思考。
◎＜第3章＞小心專家
蕭伯納有言，每一種職業都是對付外行人的陰謀。這也是為什麼很多領導人在專家的好心幫助下，反而深受其害的緣故。因此領導人要思索的是：你需要什麼樣的專家？請他們做什麼？要怎麼運用專家的長處，而不被他牽著鼻子走？
◎＜第4章＞什麼人讀什麼書
領導人的用字遣詞、比喻、書寫的語法、演說的模式等，多少都會受經典之作的影響，因為他們曉得這樣的語文比較能引起群眾的共鳴。然而該讀什麼書呢？對逆向領導人來說，一個原創的觀念，勝過一百個傳統智慧的結晶，而這種原創的觀念，常來自領域外讀到或聽來的訊息。
◎＜第5章＞決策的藝術
決策結合了逆向領導的多項特質，包括：中性思考、自由思考、有技巧地傾聽、在負全責的前提下充分授權、藝術性拖延、不受過去錯誤的影響、考慮機運因素、懂得傾聽心聲。這種種特質結合起來，本身就是一門藝術，待結合成功後，便是成功領導的利器。
◎＜第6章＞人性的善與惡
凡是人，免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人，但人也會自然地去愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨的考驗，不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中，而是設法激發追隨者最好的那一面，同時將壞的那一面減到最低。
◎＜第7章＞選擇你願捐軀的山頭
何謂「你願意捐軀的山頭」？也就是你自己的道德抉擇。因此領導人必須先清楚自己的道德信念，以及信念的基礎。然而合乎道德的領導風格，並不全是「你願意容忍的底限」，重要的是「你願意為其犧牲的底限」。
◎＜第8章＞為你的屬下服務
逆思考的領導人知道，領導要做得好，關鍵不在領導人身上，而在他所挑選的精兵上。因此領導人在招募現有最好的人才後，應該進一切的力量，協助屬下把事情做好。也就是說，你應該替為你工作的人服務，成為屬下的首選員工。
◎＜第9章＞跟隨領導人
所謂領導，就是讓人願意走向自己不會選擇新的方向。因此領導人要有實際的追隨者，並透過行動、決策，對追隨者行使權利與權責。也就是說，領導人的地位重不重要，要看是否有人確實受其決策的影響，或關心其決策，讓眾人一起為組織奉獻才智與行動。
◎＜第10章＞「當」領導人與「做」領導人
你想「當」領導人還是「做」領導人？如果你想的是「做」領導人，那就要為追隨者和組織做出偉大、足以流芳的貢獻；但如果你只想「當」領導人，為了自己和大家好，你還是盡快下台吧！因為領導人所擁抱的現實是：日復一日，瑣碎的領導之事。
◎＜第11章＞逆向領導實例——南加大的十年
回首這十年，著實多采多姿，不單對我這個校長，更包括與南加大相關的每個人。大家都有機會培養、展現領導技巧，而且處處都是逆向領導的痕跡。我們雖然犯了不少錯，有無數次必須從頭來過，但這不減我們努力達成目標的熱枕。
◎結論
序跋
【後記】領導人應該這樣獨立思考
我在這個逆向領導的研究中，開宗明義指出：要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；然而要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。但我們至少可以整理出幾項逆向領導的原則，幫助領導人打破主流思考的窠臼，闖出全新的方向：
1.中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。
2.自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。
3.先聽，再開口；而且聽話的時候要有技巧。
4..專家可能對你有幫助，但絕不能取代你自己的批判思考和判斷。
5.特別小心掛著「無法推翻的事實」之名的「假科學」，或不容質疑的前人智慧結晶。這種東西對你自己，或你所帶領的組織的利益，多半毫無幫助。
6.當你的競爭對手埋首於業界刊物或其他速食刊物時，多從古代經典萃取精華。也可以請部屬向你報告真正重要的時事。
7.可以在合理情況下授權部屬做的決定，絕對不要攬上身。可以在合理情況下留到明天再做的決定，絕對不要今天做。
8.不要管過去付出的代價與錯誤。身為領導人，你做的決定只能影響未來，而非影響過去。
9.若非必要，不要羞辱你的手下敗將。
10.確定自己願意捐軀的山頭，也要了解，你的選擇可能在某個時候迫使你從周遭所有的山頭撤退。
11.為屬下服務。招募現有最好的人選，再把大部分時間與精力用來協助他們成功。
12.很多人都想「當」領導人，但很少人想「做」領導人。如果你不想「做」領導人，最好別打領導這一行的主意。
13.領導人無法實際「經營」組織，而只能帶領你的追隨者，讓他們集體為組織奉獻行動與才智。
14.別沉溺在人性本善或本惡的幻覺裡，重點是努力讓追隨者（和自己）發揮最好的那一面，同時將惡的那一面降到最低。
15.追求卓越的方式無法複製，真正的卓越只能透過原創思考與突破傳統而至。
上面所列的這些原則，背後有個共同的觀念：領導乃因時因地制宜，而且極為多變。先前也提過，某時某地管用的做法，在同一時間的不同情況下不一定有效；即便是同一情況，換了時間也不保證有用。因此每個領導人在自己的地點與時間設定的環境下，都困鎖在每分每秒的掙扎中。他們忍不住要問：到底自己是否真能掌控這種掙扎？相對地，這個難解的謎也讓我們思考：到底是領導人創造歷史，還是歷史造就了領導人？
我和華倫‧班尼斯在南加大開的領導課上，常把托爾斯泰和湯瑪斯‧卡萊爾（Thomas Carlyle）的觀點拿來對照。托爾斯泰認為歷史造就領導人；卡萊爾則相信領導人塑造歷史。托爾斯泰在其鉅著《戰爭與和平》（War and Peace）的跋中有言，國王與將領都是歷史的奴隸。他認為領導人只是隨著歷史之潮流起伏，而推動這股潮流的力量，已超出領導人所能控制與理解的極限。他寫道：「他們的一舉一動，看似出於自己的自由意志，但就歷史觀點來看，是非自願的行為，而且與歷史的整個起因相關，是早就注定了的。」
19世紀的英國史學家及作家卡萊爾，則深信「歷史即是偉人的傳記」。偉人中最偉大者，國王也。卡萊爾解釋，「王」（king）這個字源自於古字can-ning，也就是「能者」之意。他認為人類之中的能者，正是主導歷史走向，決定人類命運的人。
以我身為領導人的經驗，加上對混沌理論與相關現象的研究，我的觀點可謂介於托氏與卡氏之間。我們的世界或許大部分正如托氏所言，被歷史的力量拉扯，沒有人能完全測量與分析，所以也沒有人可以完全預測。由此觀之，領導人確實是歷史的奴隸。然而我也深信，人類之中的能者，能在人類事件上有番不同的作為；領導人的決策，能對世人造成持續的影響。歷史決定論並不是百分之百的。
這個想法的精妙之處在於，領導人在事情發生的當下，永遠不能確知自己到底是打造歷史的建築師，還是任歷史擺布的一顆棋子？如果他是一般人，當然巴望的會是建築師的角色。然而逆向領導的角度會建議一個道德上比較恰當的做法：領導人的舉止應該傳遞一個訊息──該為他的行動負責的是他自己，不是歷史或命運。
本書還提到一個重點：逆向領導人應該勤於培養自己的獨立思考，而且應該十分小心地護衛這項能力。華倫‧班尼斯有句名言：「一般管理人是要把事做對，領導人則是要做對的事。」可是什麼是「對的事」？在多元化的社會中，無數的領導個案顯示，大家對這個問題都有不同的答案。
逆向領導人要回答這個問題，必須從世俗與道德兩個角度來考慮。這種訓練有時會帶來相當有趣的經驗，有時也可能痛苦不堪，但重要的是，這永遠是領導人自己的體驗，他必須願意為此負責。領導之路的重重冒險中，有什麼能比這種體驗更偉大，更有意義呢？
我在這個逆向領導的研究中，開宗明義指出：要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；然而要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。但我們至少可以整理出幾項逆向領導的原則，幫助領導人打破主流思考的窠臼，闖出全新的方向：
1.中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。
2.自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。
3.先聽，再開口；而且聽話的時候要有技巧。
4..專家可能對你有幫助，但絕不能取代你自己的批判思考和判斷。
5.特別小心掛著「無法推翻的事實」之名的「假科學」，或不容質疑的前人智慧結晶。這種東西對你自己，或你所帶領的組織的利益，多半毫無幫助。
6.當你的競爭對手埋首於業界刊物或其他速食刊物時，多從古代經典萃取精華。也可以請部屬向你報告真正重要的時事。
7.可以在合理情況下授權部屬做的決定，絕對不要攬上身。可以在合理情況下留到明天再做的決定，絕對不要今天做。
8.不要管過去付出的代價與錯誤。身為領導人，你做的決定只能影響未來，而非影響過去。
9.若非必要，不要羞辱你的手下敗將。
10.確定自己願意捐軀的山頭，也要了解，你的選擇可能在某個時候迫使你從周遭所有的山頭撤退。
11.為屬下服務。招募現有最好的人選，再把大部分時間與精力用來協助他們成功。
12.很多人都想「當」領導人，但很少人想「做」領導人。如果你不想「做」領導人，最好別打領導這一行的主意。
13.領導人無法實際「經營」組織，而只能帶領你的追隨者，讓他們集體為組織奉獻行動與才智。
14.別沉溺在人性本善或本惡的幻覺裡，重點是努力讓追隨者（和自己）發揮最好的那一面，同時將惡的那一面降到最低。
15.追求卓越的方式無法複製，真正的卓越只能透過原創思考與突破傳統而至。
上面所列的這些原則，背後有個共同的觀念：領導乃因時因地制宜，而且極為多變。先前也提過，某時某地管用的做法，在同一時間的不同情況下不一定有效；即便是同一情況，換了時間也不保證有用。因此每個領導人在自己的地點與時間設定的環境下，都困鎖在每分每秒的掙扎中。他們忍不住要問：到底自己是否真能掌控這種掙扎？相對地，這個難解的謎也讓我們思考：到底是領導人創造歷史，還是歷史造就了領導人？
我和華倫‧班尼斯在南加大開的領導課上，常把托爾斯泰和湯瑪斯‧卡萊爾（Thomas Carlyle）的觀點拿來對照。托爾斯泰認為歷史造就領導人；卡萊爾則相信領導人塑造歷史。托爾斯泰在其鉅著《戰爭與和平》（War and Peace）的跋中有言，國王與將領都是歷史的奴隸。他認為領導人只是隨著歷史之潮流起伏，而推動這股潮流的力量，已超出領導人所能控制與理解的極限。他寫道：「他們的一舉一動，看似出於自己的自由意志，但就歷史觀點來看，是非自願的行為，而且與歷史的整個起因相關，是早就注定了的。」
19世紀的英國史學家及作家卡萊爾，則深信「歷史即是偉人的傳記」。偉人中最偉大者，國王也。卡萊爾解釋，「王」（king）這個字源自於古字can-ning，也就是「能者」之意。他認為人類之中的能者，正是主導歷史走向，決定人類命運的人。
以我身為領導人的經驗，加上對混沌理論與相關現象的研究，我的觀點可謂介於托氏與卡氏之間。我們的世界或許大部分正如托氏所言，被歷史的力量拉扯，沒有人能完全測量與分析，所以也沒有人可以完全預測。由此觀之，領導人確實是歷史的奴隸。然而我也深信，人類之中的能者，能在人類事件上有番不同的作為；領導人的決策，能對世人造成持續的影響。歷史決定論並不是百分之百的。
這個想法的精妙之處在於，領導人在事情發生的當下，永遠不能確知自己到底是打造歷史的建築師，還是任歷史擺布的一顆棋子？如果他是一般人，當然巴望的會是建築師的角色。然而逆向領導的角度會建議一個道德上比較恰當的做法：領導人的舉止應該傳遞一個訊息──該為他的行動負責的是他自己，不是歷史或命運。
本書還提到一個重點：逆向領導人應該勤於培養自己的獨立思考，而且應該十分小心地護衛這項能力。華倫‧班尼斯有句名言：「一般管理人是要把事做對，領導人則是要做對的事。」可是什麼是「對的事」？在多元化的社會中，無數的領導個案顯示，大家對這個問題都有不同的答案。
逆向領導人要回答這個問題，必須從世俗與道德兩個角度來考慮。這種訓練有時會帶來相當有趣的經驗，有時也可能痛苦不堪，但重要的是，這永遠是領導人自己的體驗，他必須願意為此負責。領導之路的重重冒險中，有什麼能比這種體驗更偉大，更有意義呢？
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＜第1章＞ 中性思考與自由思考
領導人若想法固守窠臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
逆向領導人的思考方式和他人不同。這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力；透過自由思考而增強心智的創意。
傳統的管理哲學把快速判斷當成是一種難得的技巧，這種想法對一般管理階層或許還管用，但逆向領導的觀點卻認為，領導人要判斷資訊的真偽或新觀念的價值，應該盡量花時間考慮，盡可能低調，而且很多時候其實根本不用下判斷。
延遲判斷，不要驟下斷語
大多數人下判斷都很快，而且傾向兩極化；說得白一點，就是馬上把事情分成好或壞、真或假、黑或白、友或敵。但是真正成功的領導人，則需要看清當下情勢的灰色地帶，才能為對策做出明智的抉擇。
而中性思考的要義便在於：在聽完所有相關的事實與論點之前，不要對重大事件做出判斷；或者，除非情勢所逼，須在無法得悉所有事實的情況下做判斷時（這種事難免發生，但沒有那麼常見），否則不要驟下斷語。美國作家費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）曾寫道，要測試一流人士的心智，便是要看它如何能同時懷有兩種彼此牴觸的想法，又仍能讓心智正常運作。
中性思考並非人的天性，尤其對自詡為領導這之人更是如此。我們總覺得偉大領袖必然大膽果決，憑藉自己的熱情和定見來行事。關於這一點，光看老羅斯福總統或龍伯第（Vince Lombardi）教練，不就很明白了嗎？
其實，有時用二分法來思考反而是最管用的，尤其是對那些每天都處於存亡交關的人來說。然而，放眼史上多少偉大的將領，他們在戰場上卻都是中性思考的實踐者，舉凡拿破崙、華盛頓或隆梅爾將軍，都曉得延遲判斷的重要性，更了解「最後一刻發揮的才智更有價值」。
二分法思考的潛在危機
二分法思考的衝動，對大多數人來說並無大礙，但若換成是領導人的話，就可能會惹上大麻煩。
一般來說，領導人採取二分法的思考模式會有三種危險，第一，領導人在非必要之前已形成定見，以致聽不進後來的事實與論點；第二，領導人兩邊倒，也就是先採取某種立場，後來又倒向完全相反的另一方。很多失敗的領導人都比較相信最後與他談話的人，以及最後所聽到的意見，因而使得自己和追隨者在精神上（有時是身體上），常因無所適從而經歷不必要的擺盪。
第三，根據德國哲學家尼采的說法，人會相信大多數人深信不疑的事。領導人若善於中性思考，自然不會被這心態牽著鼻子走。身為領袖，或許會希望自己能培養這種群眾的心理，但絕不應該人云亦云。
心理學家艾許（Solomon Asch）五十年前的一項實驗，正是尼采論點的寫照，至今仍不斷地被沿用。其實驗方式是隨機選擇八名受試者，讓八人同處一室，給他們看一系列上面有四條垂直線的卡片，然後輪流問每位受試者：卡片右邊的三條線中，哪一條和左邊的線等長？其實驗重點在於實驗者早就安排好受試者中的七個人，故意不約而同地選定右邊的某條線，然而這並非是正確的答案。剩下的那一名真正受試者，遂必須決定是要從善如流、指鹿為馬，或是挺身表達異於同儕的意見。結果發現，約有四分之三的受試者至少會有一次選擇放棄自己的判斷，同大夥兒一起說假話。
培養中性思考的方法
大眾媒體是中性思考的一大阻礙。無論是報紙或電視，根本就沒有客觀的報導可言，記者和編輯反而成了操縱意念的專業高手，讓大眾相信他們想說的話，以他們的觀點為觀點。正如尼采所言，媒體要大家相信，所有人都相信（或至少所有的「重要人物」相信）他們的報導。也正因為媒體如此可信可敬，才會對我們有這麼大的吸引力，尤其當媒體說出我們的熱情與定見時，魅力更是無窮。然而這種魅力卻是妨礙我們中性思考的主要原因。
當然，領導者只在面對重大事情時，才有必要中性思考（也就是先別用直覺而把事情分成兩極），因為若是每件事都得中性思考的話，那麼腦子一定會打結。決定穿什麼、吃什麼、聽什麼音樂等等，通常只要當下二選一就行了。
不過，這些普通的例行決定，倒是培養中性思考的好方法，可以讓我們練習及養成延遲判斷的習慣。例如，第一次遇到的人，不必馬上決定喜不喜歡；剛吃了從未嚐過的東西，先不想以後到底會不會接受；剛聽別人談論某部電影，不要立刻趕著去看。不管是好玩或當作是練習，你可以學著先將這類芝麻小事的第一印象放在一邊，稍後再來做結論（或根本不用做。）這種練習的好處在於，等到真的有大事發生時，你早就已經有了中性思考的經驗。
亞里斯多德曾說，木匠要弄直彎曲的板子，並非是把它放到夾具裡去扳直，而是用夾具把彎曲的地方朝反方向彎，這樣經過一、兩個禮拜後，放開夾具，板子自然就會彈回筆直的狀態。同樣的道理，我們要矯正自己的缺點，就必須朝反方向做得更多，才能找到一個合理的中界點；也就是說，在日常且尋常的事情上，強迫自己多用中性思考來處理，常足以修正我們把事情二分法的傾向。
要注意的是，中性思考絕非批判性思考。批判的態度是不管聽到、看到什麼，都先認定是假的，除非累積了足夠的證據來證明事情的真偽，否則不會改變自己的看法。一般來說，有這種心態的領導人，多少都帶點尖酸譏諷的調調，或老是疑神疑鬼的，讓底下的人很受不了，而且也鼓舞不了別人。
真正中性思考的領導人，對其所聽所聞並不會歸類為是真或假，而且無論是接受或拒絕新觀念，他都能採取開放的態度。對於屬下所提出的新想法，不管他覺得好不好、真不真、有沒有用，他都會真心讚賞，不至讓屬下誤判他的態度。
自由思考的關鍵和阻礙
與中性思考很類似的是自由思考，也就是不受一切前例的限制。這年頭我們常講「跳出思考的框框」或「腦力激盪」，但自由思考比這類創新思考要更上一層。
「跳出思考的框框」和「腦力激盪」的差別，或許可以用一個比喻來解釋。假設在天氣微涼的秋日，我們舒服地躺在溫水游泳池畔，此時所謂「跳出思考的框框」，就像是開始覺得冷了時，不是馬上跳回溫水池中，就是回到屋內。但真正的「自由思考」則是繼續待在涼風中，直到發抖、牙齒打顫為止。也就是在已經覺得冷得不舒服後，還能繼續忍受的能力；換言之，等於迫使自己拉長自由思考的時間。最偉大的創新便因此而誕生。
自由思考的關鍵，首先是讓自己思索最荒誕的想法，然後才想到實際執行的種種限制，如落實的可能性、法律問題、成本、時間、道德等問題。這和中性思考一樣，都不是我們的天性，若不下一番苦功，鮮有人能做到這一點。
舉個簡單的例子。領導人帶著一群人，大家都有共同的目標（如：讓公司在市場激烈的競爭下仍能存活），但要如何達成這項目標，眾人意見各異。領導人請大家輪流提出達成目標的新點子，但必須由別人提出至少兩個理由，來解釋這點子為何有效。結果，小組成員多半一臉不悅，不發一語，很多人碰上自己覺得荒謬、可笑、失德、不切實際，甚或違法的想法時，是絕不會勉強花一點點的時間，去想想這些想法究竟有何優點。
請別誤會我的意思，我並不是說領導人應該走歪路，採納不法或荒謬的點子。我只是認為，在「自由思考」幾分鐘後，個人處事的原則、熱情和定見，往往仍會決定他的看法，但在這幾分鐘內，領導人或其下屬也可能產生完全原創的觀點。
有些人很鄉愿，專門澆人冷水，這是自由思考的最大阻礙。當他們聽見新想法時，並不會想到成功的可能，而是直覺地搬出所有可能失敗的理由。他們衷心地認為，這樣大家就不會浪費時間去考慮愚蠢至極的爛點子了，他還等於幫大夥一個忙呢。然而，這種人其實才是扼殺自由思考創意結晶的元凶。
大多數的新發明，其實只是既有成品或技術的新組合罷了，因此，發明是否成功的關鍵，便在於想出既有元件的空前組合方式，以解決問題。
我最喜歡刺激自由思考的方法，是強迫自己針對某個問題，想出荒誕到近乎不可能的對策。好比1967年，我想找出控制洗碗機的新方法，以淘汰當時四處可見（而且狀況百出）的時鐘型計時器。為了這個，我可說是想破了頭。有回我躺在地上，強迫自己想了一推亂七八糟的東西，有乾草捆、大象、星球、瓢蟲、沙發、微生物、報紙、水力發電的水庫、法國號、電子、樹木等等，把它們以不同的方式相互組合在一起。
這個練習，講得客氣點，真是不簡單，而且還把我自己搞得無計可施，所以我一次只能做個十分鐘。但是多做幾次後，我腦中忽然浮現相當完整的數位電子控制系統迴路圖，而且和很多人所想過的系統完全不同。後來，我和同事們在這方面樹立了相當穩固的專利地位，我的發明也終於應用在全世界數千萬台的家電用品上。
同樣的自由思考方式，也可以運用在領導人所面對的各種挑戰上，無論是競爭方面、政治、法律、政策、官僚體系等，領導人都可以用新的角度來思考問題。關鍵在於，我們必須勇於突破那無時無刻不宰制我們觀念的重重限制（連我們做夢或自由聯想時也不過我們），哪怕幾分鐘也好。
真正地自由思考其實非常辛苦，通常得花上相當的工夫，還要有決心不讓它淪為白日夢或空想。要擺脫深植腦中的想法並不容易，但領導人若能使用自由思考的方式，相信會有相當豐碩的收穫。
領導人若想法固守窠臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
逆向領導人的思考方式和他人不同。這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力；透過自由思考而增強心智的創意。
傳統的管理哲學把快速判斷當成是一種難得的技巧，這種想法對一般管理階層或許還管用，但逆向領導的觀點卻認為，領導人要判斷資訊的真偽或新觀念的價值，應該盡量花時間考慮，盡可能低調，而且很多時候其實根本不用下判斷。
延遲判斷，不要驟下斷語
大多數人下判斷都很快，而且傾向兩極化；說得白一點，就是馬上把事情分成好或壞、真或假、黑或白、友或敵。但是真正成功的領導人，則需要看清當下情勢的灰色地帶，才能為對策做出明智的抉擇。
而中性思考的要義便在於：在聽完所有相關的事實與論點之前，不要對重大事件做出判斷；或者，除非情勢所逼，須在無法得悉所有事實的情況下做判斷時（這種事難免發生，但沒有那麼常見），否則不要驟下斷語。美國作家費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）曾寫道，要測試一流人士的心智，便是要看它如何能同時懷有兩種彼此牴觸的想法，又仍能讓心智正常運作。
中性思考並非人的天性，尤其對自詡為領導這之人更是如此。我們總覺得偉大領袖必然大膽果決，憑藉自己的熱情和定見來行事。關於這一點，光看老羅斯福總統或龍伯第（Vince Lombardi）教練，不就很明白了嗎？
其實，有時用二分法來思考反而是最管用的，尤其是對那些每天都處於存亡交關的人來說。然而，放眼史上多少偉大的將領，他們在戰場上卻都是中性思考的實踐者，舉凡拿破崙、華盛頓或隆梅爾將軍，都曉得延遲判斷的重要性，更了解「最後一刻發揮的才智更有價值」。
二分法思考的潛在危機
二分法思考的衝動，對大多數人來說並無大礙，但若換成是領導人的話，就可能會惹上大麻煩。
一般來說，領導人採取二分法的思考模式會有三種危險，第一，領導人在非必要之前已形成定見，以致聽不進後來的事實與論點；第二，領導人兩邊倒，也就是先採取某種立場，後來又倒向完全相反的另一方。很多失敗的領導人都比較相信最後與他談話的人，以及最後所聽到的意見，因而使得自己和追隨者在精神上（有時是身體上），常因無所適從而經歷不必要的擺盪。
第三，根據德國哲學家尼采的說法，人會相信大多數人深信不疑的事。領導人若善於中性思考，自然不會被這心態牽著鼻子走。身為領袖，或許會希望自己能培養這種群眾的心理，但絕不應該人云亦云。
心理學家艾許（Solomon Asch）五十年前的一項實驗，正是尼采論點的寫照，至今仍不斷地被沿用。其實驗方式是隨機選擇八名受試者，讓八人同處一室，給他們看一系列上面有四條垂直線的卡片，然後輪流問每位受試者：卡片右邊的三條線中，哪一條和左邊的線等長？其實驗重點在於實驗者早就安排好受試者中的七個人，故意不約而同地選定右邊的某條線，然而這並非是正確的答案。剩下的那一名真正受試者，遂必須決定是要從善如流、指鹿為馬，或是挺身表達異於同儕的意見。結果發現，約有四分之三的受試者至少會有一次選擇放棄自己的判斷，同大夥兒一起說假話。
培養中性思考的方法
大眾媒體是中性思考的一大阻礙。無論是報紙或電視，根本就沒有客觀的報導可言，記者和編輯反而成了操縱意念的專業高手，讓大眾相信他們想說的話，以他們的觀點為觀點。正如尼采所言，媒體要大家相信，所有人都相信（或至少所有的「重要人物」相信）他們的報導。也正因為媒體如此可信可敬，才會對我們有這麼大的吸引力，尤其當媒體說出我們的熱情與定見時，魅力更是無窮。然而這種魅力卻是妨礙我們中性思考的主要原因。
當然，領導者只在面對重大事情時，才有必要中性思考（也就是先別用直覺而把事情分成兩極），因為若是每件事都得中性思考的話，那麼腦子一定會打結。決定穿什麼、吃什麼、聽什麼音樂等等，通常只要當下二選一就行了。
不過，這些普通的例行決定，倒是培養中性思考的好方法，可以讓我們練習及養成延遲判斷的習慣。例如，第一次遇到的人，不必馬上決定喜不喜歡；剛吃了從未嚐過的東西，先不想以後到底會不會接受；剛聽別人談論某部電影，不要立刻趕著去看。不管是好玩或當作是練習，你可以學著先將這類芝麻小事的第一印象放在一邊，稍後再來做結論（或根本不用做。）這種練習的好處在於，等到真的有大事發生時，你早就已經有了中性思考的經驗。
亞里斯多德曾說，木匠要弄直彎曲的板子，並非是把它放到夾具裡去扳直，而是用夾具把彎曲的地方朝反方向彎，這樣經過一、兩個禮拜後，放開夾具，板子自然就會彈回筆直的狀態。同樣的道理，我們要矯正自己的缺點，就必須朝反方向做得更多，才能找到一個合理的中界點；也就是說，在日常且尋常的事情上，強迫自己多用中性思考來處理，常足以修正我們把事情二分法的傾向。
要注意的是，中性思考絕非批判性思考。批判的態度是不管聽到、看到什麼，都先認定是假的，除非累積了足夠的證據來證明事情的真偽，否則不會改變自己的看法。一般來說，有這種心態的領導人，多少都帶點尖酸譏諷的調調，或老是疑神疑鬼的，讓底下的人很受不了，而且也鼓舞不了別人。
真正中性思考的領導人，對其所聽所聞並不會歸類為是真或假，而且無論是接受或拒絕新觀念，他都能採取開放的態度。對於屬下所提出的新想法，不管他覺得好不好、真不真、有沒有用，他都會真心讚賞，不至讓屬下誤判他的態度。
自由思考的關鍵和阻礙
與中性思考很類似的是自由思考，也就是不受一切前例的限制。這年頭我們常講「跳出思考的框框」或「腦力激盪」，但自由思考比這類創新思考要更上一層。
「跳出思考的框框」和「腦力激盪」的差別，或許可以用一個比喻來解釋。假設在天氣微涼的秋日，我們舒服地躺在溫水游泳池畔，此時所謂「跳出思考的框框」，就像是開始覺得冷了時，不是馬上跳回溫水池中，就是回到屋內。但真正的「自由思考」則是繼續待在涼風中，直到發抖、牙齒打顫為止。也就是在已經覺得冷得不舒服後，還能繼續忍受的能力；換言之，等於迫使自己拉長自由思考的時間。最偉大的創新便因此而誕生。
自由思考的關鍵，首先是讓自己思索最荒誕的想法，然後才想到實際執行的種種限制，如落實的可能性、法律問題、成本、時間、道德等問題。這和中性思考一樣，都不是我們的天性，若不下一番苦功，鮮有人能做到這一點。
舉個簡單的例子。領導人帶著一群人，大家都有共同的目標（如：讓公司在市場激烈的競爭下仍能存活），但要如何達成這項目標，眾人意見各異。領導人請大家輪流提出達成目標的新點子，但必須由別人提出至少兩個理由，來解釋這點子為何有效。結果，小組成員多半一臉不悅，不發一語，很多人碰上自己覺得荒謬、可笑、失德、不切實際，甚或違法的想法時，是絕不會勉強花一點點的時間，去想想這些想法究竟有何優點。
請別誤會我的意思，我並不是說領導人應該走歪路，採納不法或荒謬的點子。我只是認為，在「自由思考」幾分鐘後，個人處事的原則、熱情和定見，往往仍會決定他的看法，但在這幾分鐘內，領導人或其下屬也可能產生完全原創的觀點。
有些人很鄉愿，專門澆人冷水，這是自由思考的最大阻礙。當他們聽見新想法時，並不會想到成功的可能，而是直覺地搬出所有可能失敗的理由。他們衷心地認為，這樣大家就不會浪費時間去考慮愚蠢至極的爛點子了，他還等於幫大夥一個忙呢。然而，這種人其實才是扼殺自由思考創意結晶的元凶。
大多數的新發明，其實只是既有成品或技術的新組合罷了，因此，發明是否成功的關鍵，便在於想出既有元件的空前組合方式，以解決問題。
我最喜歡刺激自由思考的方法，是強迫自己針對某個問題，想出荒誕到近乎不可能的對策。好比1967年，我想找出控制洗碗機的新方法，以淘汰當時四處可見（而且狀況百出）的時鐘型計時器。為了這個，我可說是想破了頭。有回我躺在地上，強迫自己想了一推亂七八糟的東西，有乾草捆、大象、星球、瓢蟲、沙發、微生物、報紙、水力發電的水庫、法國號、電子、樹木等等，把它們以不同的方式相互組合在一起。
這個練習，講得客氣點，真是不簡單，而且還把我自己搞得無計可施，所以我一次只能做個十分鐘。但是多做幾次後，我腦中忽然浮現相當完整的數位電子控制系統迴路圖，而且和很多人所想過的系統完全不同。後來，我和同事們在這方面樹立了相當穩固的專利地位，我的發明也終於應用在全世界數千萬台的家電用品上。
同樣的自由思考方式，也可以運用在領導人所面對的各種挑戰上，無論是競爭方面、政治、法律、政策、官僚體系等，領導人都可以用新的角度來思考問題。關鍵在於，我們必須勇於突破那無時無刻不宰制我們觀念的重重限制（連我們做夢或自由聯想時也不過我們），哪怕幾分鐘也好。
真正地自由思考其實非常辛苦，通常得花上相當的工夫，還要有決心不讓它淪為白日夢或空想。要擺脫深植腦中的想法並不容易，但領導人若能使用自由思考的方式，相信會有相當豐碩的收穫。
延伸內容
反傳統的領導新觀點 ◎文／華倫‧班尼斯
當今，真有創見的人已寥寥無幾──也就是見解獨到，能提出反傳統觀點，幼保有真實性的人，而這正是史帝芬‧山普的寫照。他的觀點值得有志成為成功領導人的人士一讀，而本書便是史帝芬為有心人所寫的領導指南，也是經典之作。
在現在談論領導的芸芸眾書中，本書可謂少有的佳作：作者下筆坦誠、毫不留情，且道德立場堅定。書中的啟示與見解，都是提出棘手的問題，而非提供簡單的答案。在很多人相信光靠善意就能贏得成功的今日，本書提醒我們，真正的領導是件吃重的工作，需要準領導人發揮自己最好、最強的一面。
說來，本書作者也是少有的奇才。他雖然是理工出身，卻對藝術與人文有難得的熱情；他本身也是一位傑出的領導人，並且不吝於分享自己的心得。我敢說，只有他，才能把關於人類、社會、藝術、科技和其他主題的種種真理，完美地融合於本書中。
我與史帝芬‧山普的相識，要回顧到十幾年前，我協助他角逐南加拿大校長一職的時候。那時他顯然已是領導人中的佼佼者。此後我們同開大學部高年級「領導的藝術與冒險」這堂課，共享了美好的經驗。我馬上發現，史帝芬教的東西並非是現代管理學教科書和大眾文學所傳載的，他的觀點極新，但又似乎跨越時代的藩籬，對傳統智慧提出精闢的見解，使得此書可說是領導學著述中的又一傑作。
除了大都市的市長外，大概沒有領導人像美國知名大學的校長一樣，得和如此外龐雜多樣的對象打交道。從我的親身經歷觀之，大學校長必須是位藝人、夢想家、牧師、心理學家，同時要身兼校內十或二十個性質迥異的組織執行長。
正因大學校長得十八般武藝樣樣精通，因此一位經營有方的大學校長，絕對能成為其他領域領導人的學習榜樣，而史帝芬可說是箇中翹楚，或可稱得上是五十年來最傑出的兩、三位大學校長之一。就我所知的校長中，沒有一位能帶好兩間差異極大的校長，一是東岸的公立大學，一是西岸的私立大學，各有各的悠久校風和傳統。然而史帝芬不但做到了，還協助兩校超越過去的表現，發揮最大的潛能。
史帝芬對身邊各類業務對象，尤其有種「展望未來」的不凡能力。他在南加大即帶領許多人追尋可以共同成就的夢想，成果令人驚豔：高中生申請南加大的人數增加兩倍、大一新生入學考試〈SAT〉的成績躍升了240分，成立先進的研究機構、發展獨特的大學部課程，以及斐然的全國募款紀錄。這在在證明史帝芬能夠推動這些人按部就班地努力，定做必要的犧牲，以實現共同的夢想。南加大在2000年被《時代》（Time）雜誌選為「年度風雲大學院校」，大家也公認南加大改變了21世紀美國大學的風貌，可見史帝芬的卓越成就。
史帝芬善於引用歷史的教訓，也很會說故事，他從自己的生活、事業，乃至古今的偉大領袖身上，擷取有意義的啟示。他最可貴之處，就是讓讀者充分了解領導的苦痛與「心痛的抉擇」──它們都曾讓杜魯門、摩爾、柴契爾夫人，乃至巷口雜貨店老闆，同樣無所盾逃、輾轉難眠。
大家都希望能有「重振人與組織，不至帶來痛苦或負擔」的理想領導風格，但史帝芬在書中一再指出，領導總免不了面對死傷，而且偉大的領導人為了崇高的願景或大膽的行動，必須甘於評估可能的代價。他引用的案例不僅多樣，更有其迫切性，同時也激勵讀者反思與內省，每個人都適用。
我相信這樣一位深切自省，且願意把心得嘉惠大眾的領導人，在本書出版後，必將續有佳作；不過在我們期盼史帝芬的新作之前，本書已有無數可挖掘的寶藏。希望在你閱讀的過程中，因它而惶然求解，也因它而充滿喜悅。
當今，真有創見的人已寥寥無幾──也就是見解獨到，能提出反傳統觀點，幼保有真實性的人，而這正是史帝芬‧山普的寫照。他的觀點值得有志成為成功領導人的人士一讀，而本書便是史帝芬為有心人所寫的領導指南，也是經典之作。
在現在談論領導的芸芸眾書中，本書可謂少有的佳作：作者下筆坦誠、毫不留情，且道德立場堅定。書中的啟示與見解，都是提出棘手的問題，而非提供簡單的答案。在很多人相信光靠善意就能贏得成功的今日，本書提醒我們，真正的領導是件吃重的工作，需要準領導人發揮自己最好、最強的一面。
說來，本書作者也是少有的奇才。他雖然是理工出身，卻對藝術與人文有難得的熱情；他本身也是一位傑出的領導人，並且不吝於分享自己的心得。我敢說，只有他，才能把關於人類、社會、藝術、科技和其他主題的種種真理，完美地融合於本書中。
我與史帝芬‧山普的相識，要回顧到十幾年前，我協助他角逐南加拿大校長一職的時候。那時他顯然已是領導人中的佼佼者。此後我們同開大學部高年級「領導的藝術與冒險」這堂課，共享了美好的經驗。我馬上發現，史帝芬教的東西並非是現代管理學教科書和大眾文學所傳載的，他的觀點極新，但又似乎跨越時代的藩籬，對傳統智慧提出精闢的見解，使得此書可說是領導學著述中的又一傑作。
除了大都市的市長外，大概沒有領導人像美國知名大學的校長一樣，得和如此外龐雜多樣的對象打交道。從我的親身經歷觀之，大學校長必須是位藝人、夢想家、牧師、心理學家，同時要身兼校內十或二十個性質迥異的組織執行長。
正因大學校長得十八般武藝樣樣精通，因此一位經營有方的大學校長，絕對能成為其他領域領導人的學習榜樣，而史帝芬可說是箇中翹楚，或可稱得上是五十年來最傑出的兩、三位大學校長之一。就我所知的校長中，沒有一位能帶好兩間差異極大的校長，一是東岸的公立大學，一是西岸的私立大學，各有各的悠久校風和傳統。然而史帝芬不但做到了，還協助兩校超越過去的表現，發揮最大的潛能。
史帝芬對身邊各類業務對象，尤其有種「展望未來」的不凡能力。他在南加大即帶領許多人追尋可以共同成就的夢想，成果令人驚豔：高中生申請南加大的人數增加兩倍、大一新生入學考試〈SAT〉的成績躍升了240分，成立先進的研究機構、發展獨特的大學部課程，以及斐然的全國募款紀錄。這在在證明史帝芬能夠推動這些人按部就班地努力，定做必要的犧牲，以實現共同的夢想。南加大在2000年被《時代》（Time）雜誌選為「年度風雲大學院校」，大家也公認南加大改變了21世紀美國大學的風貌，可見史帝芬的卓越成就。
史帝芬善於引用歷史的教訓，也很會說故事，他從自己的生活、事業，乃至古今的偉大領袖身上，擷取有意義的啟示。他最可貴之處，就是讓讀者充分了解領導的苦痛與「心痛的抉擇」──它們都曾讓杜魯門、摩爾、柴契爾夫人，乃至巷口雜貨店老闆，同樣無所盾逃、輾轉難眠。
大家都希望能有「重振人與組織，不至帶來痛苦或負擔」的理想領導風格，但史帝芬在書中一再指出，領導總免不了面對死傷，而且偉大的領導人為了崇高的願景或大膽的行動，必須甘於評估可能的代價。他引用的案例不僅多樣，更有其迫切性，同時也激勵讀者反思與內省，每個人都適用。
我相信這樣一位深切自省，且願意把心得嘉惠大眾的領導人，在本書出版後，必將續有佳作；不過在我們期盼史帝芬的新作之前，本書已有無數可挖掘的寶藏。希望在你閱讀的過程中，因它而惶然求解，也因它而充滿喜悅。
作者資料
史帝夫‧山普(Steven B. Sample)
1991年3月出任南加州大學（University of Southern California）第十任校長。他同時也扮演電子工程師、音樂家、戶外運動愛好者、教授、發明家等多重角色。1998年，因其對消費電子學及跨領域的研究、教育工作之卓越貢獻，獲入選進美國國家工程學院（National Academy of Engineering）。他在科學、工程、高等教育等領域著有多篇期刊文章及報告，其個人所取得的數位家電控制系統專利則授權予全球各大微波爐烤箱製造商，並獲逾兩億項家電產品採用。 南加大在山普的領導之下，不僅在傳播及多媒體科技方面舉世知名，創新的社區結盟計畫亦獲得全美的肯定，奠定了國內一流大學的地位。近年來其大學部的特質贏得各界讚賞，2000年更為《時代》雜誌選為「年度最佳大學院校」。在擔任南加大校長的同時，他也定期教授大學部課程。 在此之前，山普服務於紐約州立大學水牛城分校（the State University of New York at Buffalo），該校在其任內，成為紐約，或者可說是新英格蘭區，首間被選為美國大學協會（Association of American Universities）會員的公立大學。本書即是他二十七年來服務於這些知名大學與各產業的企業董事會之智慧結晶，他所談論以及教授給讀者的，並非是現代管理學教科書和大眾文學所傳載者，其觀點極新，而又跨越時代藩籬，對傳統智慧提出了精闢的見解。 他告訴我們，沒有完美無瑕、按部就班的程序教人成為成功的領導者，但領導的確可以被傳授與學習，只要藉由研究他人成功的案例，擷取適合自己狀況者加以應用，即可開發出自己的領導潛能。他要讀者們從全新的觀點、原創的角度，去思考關於領導人和領導這回事，亦即他所稱的「逆向觀點」，也就是「逆思考」。他引用的案例不僅多樣，更有其迫切性，同時也激勵讀者反思與內省，每個人都適用。無怪乎許多政要、管理大師，以及企業大老闆都盛讚此書為領導學的經典之作。
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