故事主角吳伯超從軍中退伍後，四次創業，屢敗屢戰，但他如何從loser〈失敗者〉到leader〈領導者〉，爾後創辦的台式泡沫紅茶連鎖店，為什麼在兩岸三地媒體頻繁報導，經營成績大放異彩？以三分利息借款創業，每天手搖八百杯紅茶的個體戶，如何躍昇國際企業？ 中國人民大學教授驚訝於其企業定位之精準，甚至引為商管課程的必讀教案；他的經營理念與成績，還讓星巴克執行長來電希望交流。 他說「紅茶，就是高科技」，他說「產品就是經營者的化身」，他要透過國際征戰經驗，鼓舞每家小企業、每個微型創業者，開創自己的一片蔚藍天空。本書是個人創業、連鎖展店、傳統產業升級，乃至理解中國市場通路學的絕佳案例作品。 【本書特色】 ◎針對中國狼性企業崛起，台灣產業不知如何自處，作者提出一獨到的應對思維 ◎獨創紅茶指數，透過指數通透領悟市場樣態，個人創業者可藉此領略市場需求，成功創業 ◎深度剖析傳統產業如何從不同業態得到啟示、灌注新意，經營出無可限量的產業規模 ◎引領傳統產業精緻化的獨門智慧，國際級名品茶飲的連鎖經營法則 【名家推薦】 ◎呂宗耀（呂張投資團隊總監） ◎許士軍（逢甲大學人言講座教授） ◎郭戈平（中國連鎖經營協會會長） ◎曹啟泰（勝利通泰文化創意諮詢公司董事總經理） ◎許湘鋐（台灣連鎖加盟促進協會理事長） ◎張寶誠（中國生產力中心總經理） 「這本書讀到的不僅是企業家創業，它也引領讀者讀到了成功企業家在面對事情時，其『態度』的慧黠與高度。面對人生，自己是經營者；面對投資，自己依然是經營者，『態度』決定自己成就的高低，吳伯超董事長成就了自己高度，開創出的仙踪林——快樂檸檬泡沫紅茶連鎖店，自然成就非凡。 當有人認為搖搖紅茶沒什麼了不起，批評紅茶又不是原子彈，也不是高科技時，吳伯超董事長只淡淡回了一句:『紅茶對我就是高科技』，賣紅茶、賣咖啡都是事業，凡事業成功都叫成就，書中舉例皆淺顯易懂，讀來雋永、回味無窮，願讀者也能有得。」 ——呂宗耀（呂張投資團隊總監） 「我非常認同伯超兄書中所提的觀念，台灣小市場，卻有大競爭，而如果能在如此激烈的市場求生圖存，就絕對有經略世界的機會與能力。能擅於解讀每個市場的特性，才能遠離抱怨，積極向前。尤其，本書以『牧羊人領導』的經營比喻，啟示企業雖小，也不應懼怕狼性對手來襲，對於當下台灣面對開放競爭的常見疑慮，不啻為茫然憂懼的氛圍心理，指出了最適的應對心態與定位，更足堪做為經營管理的謙卑哲學。」 ——許湘鋐（台灣連鎖加盟促進協會理事長） 「經營事業往往要面對不可預知的變數與風險，僅憑過去的經驗和知識是不夠的，更別提要成長和永續經營了；要有極大的膽識和果決意志，才能開創長青的事業，而雅茗天地集團吳伯超董事長就是典型的勇者和智者。 伯超兄的創業歷程，充滿傳奇色彩，如同他善於變魔術的本領一般，把一杯紅茶『搖』身一變，成為家喻戶曉的國際連鎖餐飲集團，讓人對他成功的祕訣產生無比好奇。透過本書，我們將會發現，成功絕非偶然。」 ——張寶誠（中國生產力中心總經理）

【各界佳評】 【推薦文】吳伯超成就出台灣菁英的榮耀 呂宗耀 【推薦文】漠地開花的經營傳奇 郭戈平 【推薦文】最佳創業經營寶典 張寶誠 【推薦文】二十年的回顧與再出發 許士軍 【自序】為自己，找到可大可久的人生機會 【前言】創業是什麼？ 第一章 逐水草而居 雖然在台灣的茶飲事業受到極大的重挫，我仍不斷思考，既然茶是民族嗜喝的「國粹」飲品，斷無缺乏機會的可能。九○年代的香港，茶品選項極為有限，就像是亟待灌溉的荒田，在不輕言放棄的堅持下，我找到了成就豐美水草的絕佳機會。 驚鴻一瞥的不歸路／從逐水草而居，到數星星的日子／最不尋常的推銷方式－－二分法哲學／泡沫紅茶：既新且舊的事業／下一場商戰型態 第二章 與狼共舞 面對素有野心勃勃、企圖心強烈，有「狼性」稱謂的中國大陸業者，心態與定位的拿捏，是進入此地市場最重要的準備，必須學習的第一堂課，就是「謙卑」。我以牧羊人之姿，抱持著學習與融入的謙卑心態，引領旗下員工透徹理解民眾的口味接受程度，從而精準設定品牌定位，是我得以立足中國的關鍵態度。 狼來了？台灣也曾經是狼／牧羊人領導－－獅子軍團／進軍中國第一堂課：謙卑／中國吧台爭霸戰：競爭多非來自同業／「前店後廠」的港中啟示錄 第三章 從一個山頭到另個山頭 牧羊人的夢想，是逐豐美水草而居，將一個個山頭收納為自己放牧的據點，形成壯闊的（企業）景象，如同連鎖加盟制度的拓店一般－－將門市從「點」連成「線」，再擴及成「面」。過程中如何遴選店址、山寨業者的惡質模仿、加盟店的偷工減料，甚至是異國展店，在在是需要學習的課程。 產業觀察師告訴我的事／當山頭遇見山寨／掛羊頭賣狗肉：山寨經營的危機課程／向需求者靠近－－7-ELEVEN和星巴克教你展店策略／從「泡沫房市」解讀「泡沫紅茶」／開得快又好：組織的後勤支援／第三地：日本京王百貨的合作啟示／實驗：品牌必須的拓展精神 第四章 游牧後的精耕 選地開店後，是要先爆衝店家數博得市占率，求業績高速成長以厚實企業本身的能量，還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理，再求拓店？這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。在我認為，必須採取在地精耕的作法，在品牌、品質、員工訓練等後勤管理上，不放過任何環節，才能成就一間堅實企業。 經營通路VS.經營品牌：量變與質變／品牌VS.招牌：詹姆‧柯林斯的大哉問／設立學院，拉長經營縱深／員工與顧客的轉換論／企業要修的細節學：咖啡與可樂的最佳溫度 第五章 羊毛理論 「羊毛出在羊身上」，一杯飲料的定價包含的是各個環節的服務，「羊毛理論」就是我追求的服務內涵，一種關於包裝產品定價和企業形象的價值思維，要知道顧客的需求，更要提前滿足這樣的市場需要，並且做出符合定價的服務。企業的真正價值，不來自於設備與硬體，而來自於在整體的服務提供上是否與時俱進。 閱讀市場‧閱讀城市：從「慢活」進入「快活」／兩種消費心理：滿足需求＋創造需求／台灣小市場‧台灣大競爭／紅茶的未來學：吃＋雲端／閱讀紅茶指數：另一種庶民指標 第六章 黑羊白羊要過橋 黑羊白羊的相遇，代表不同領域的接觸與接受，在本質上，是一種學習的機會。企業領導人應該選擇「黑羊白羊過橋」寓言中合作禮讓的版本，互相讓利，而不是競爭到兩敗俱傷的版本，如此方能從中領悟企業進步的力量。不同行業的相互取法，也是黑羊白羊的相遇，我將科研精神注入傳統產業，讓紅茶也成為一種高科技的經營。 寓言故事教我們的課／張大千與畢卡索的「商業版」／從「人手一杯」，到「人手一機」／箍木桶理論：一擊成功的共榮性／競爭的本質是合作：冰沙大戰／讓利，才能讓事情無往不利：連鎖制度的巧妙變革 第七章 育種學 企業領域的育種學，是要在複製（量化）、或說學習對手之後，得注入經營的靈魂（質化），才能擁有獨具一格的差異性。在量化展店規模上，我不斷開發完善的加盟制度；在質化企業內涵上，我培訓員工重視服務的細節，更打造「混血團隊」，改善弱勢基因，增進強勢基因。經此優化與融合，企業才得以真正美麗茁壯。 打不下，就買下：永遠買不到的5％／量化的思維：BOT啟示錄／質化的思維：零與萬的距離／企業優生學：打造混血團隊 第八章 亡羊補牢 要獲得夢想的果實，邁向成功的路徑，最重要的上路前準備，就是準備面對失敗的試煉。今天的我其實屢屢受到嚴酷的挫敗考驗，從經營權險被霸占、資金被股東挪用、品牌抄襲、盲目跟進對手的自我迷失，甚至身心健康的問題，每每讓我受挫甚重。但也因為這些失敗經驗的磨練，讓我得以更堅實地迎接下一個挑戰。 從loser到leader：要錯得快、錯得便宜／【案例一：霸占經營權的疑慮】／【案例二：財務黑洞：一堂千萬價值的課】／【案例三：自我抄襲？存亡風暴的危機管理】／病魔來了：創業者的最高代價／成功，是最差勁的老師 【結語】不忘初心

　　創業是什麼？很簡短的問題，但答案卻是言人人殊、千變萬化。 　　據悉比爾．蓋茲說過：即使拿走我所有的財富，然後把我隻身丟在沙漠中，只要有駱駝商隊經過，我將會再次的成為世界首富。 　　身無分文、一無所有，但蓋茲有把握只要眼前有駱駝商隊經過，他就有信心能緊握機會藉此開始起步，再登世界首富之尊。這話背後的意義是：除了商業環境與資本主義制度提供了平地起樓的舞台之外，再者就是只要有想法與創意，任何人都有無限的可能與機會。 　　對每個有心成就的人來說，市場就是駱駝商隊。其中的含金量多寡、如何開採，就是創業能否成功的指標。蓋茲的這段話就類似我的創業答案，也就是即若一文不名，赤手空拳，但只要能將好的想法與商品和市場進行「交易」，一旦市場買單，創業就有成功機會了。交易的產生本質上是市場供需的對應，若有需求就會需要供給，從而就產生了交易。進而產生了無中生有白手起家的創業成功可能。 　　或許我的創業境遇真有如蓋茲的這段壯語，假想的是，倘若真如比爾蓋茲隻身處在沙漠，而眼前真有駱駝商隊即將經過，是我的話，該拿什麼和商隊交換？駱駝的背囊恐怕早已堆滿金銀財寶，而我當然也拿不出什麼寶物，但炎炎沙漠暑熱難耐，我想商人與駱駝若能有水、甚至是美味的飲料可以飲用，那麼飲料的價值就會不斐了。賣水、賣飲料，絕對是沙漠裡的一門好生意。但沒有水源的沙漠，我就得設法取信商隊有取得並提供水源的能力。 　　某種程度來說，我的創業環境真如此境一片荒漠，而從水的商品思考，不斷地引水拓荒，就幸運的成了我和市場交易並從而翻身的籌碼。約莫20年餘前，源起於台灣的泡沫紅茶新式飲料，我當時即已加入。市場的接受度不低，泡沫紅茶沙漠開始有綠洲的跡象，所以如雨後春筍般地紅茶店四處林立。只是，不少紅茶店後來變了質，有的店家請辣妹駐店，也有的與其他雜貨店混搭，導致賣相混亂極不專業，當市場從新商品的藍海轉變成殺戮紅海之後，唱衰泡沫紅茶產業的聲音此起彼落。其興也勃，其亡也忽，某種程度適足形容台灣泡沫紅茶初期的發展歷程，很快地台灣的泡沫紅茶產業進行了一次淘洗。 　　產業洗牌中，很多人退出這個行業了，包括我的創業夥伴，不看好前景收入不穩定，相較於過去軍中的固定薪餉，充滿不確定的創業簡直是拿人生開玩笑。有人的心態是玩票，事業有成就算中了樂透；但我知道創業得玩命，事業能多成功，就看自己願為它犧牲多少？但此時還滿懷創業念頭的我，確實可說只剩自己隻身一人了。一次偶然的機緣與念頭，我走訪了香港一趟。那裡當時還沒有泡沫紅茶，我在香港的便利超商冰箱赫然發現面的冰品飲料十分有限，如果將台灣琳瑯滿目爭奇鬥豔的各式飲料形容是片綠洲的話，當時的香港或可稱為冰品飲料的小沙漠了。我隱隱然感覺到香港應該是可以有機會興業的地方。回台後，我努力說服了多數不知我要幹麼的親友，最後我算是第一次「交易」成功，說服了親友商借了八十萬台幣，代價是三分利息。就這樣，帶著未知卻熱情的壯志，以及伴我一生始終支持我的妻子遠赴香港二度創業，也從此改寫了我的人生。 　　本書的文字撰寫者張志偉先生告訴我一個典故，他說，當年霍華．舒茲（Howard Schultz）要經營星巴克咖啡店前，舒茲在美國大西雅圖地區尋遍所有朋友以及擅於理財的人士。為了一圓創業夢想，他一共拜訪了242個人，其中只有25個人願意或多或少的投資他，換言之，他吃了高達217個人的閉門羹。但是，也有幸的是，這25個親友的「高瞻遠矚」、「義氣相挺」，因此有了日後的星巴客咖啡王國。舒茲先生有一度曾突然造訪我，商談合作。或許我當時該與一樣燃燒事業夢想的他請益這段心路歷程，那應是彼此深有共鳴的同樣經驗，創業畢竟是可預見多少未知的風險，但也因此才能遇見從未知道潛力有多大的自己。 　　有一年我和妻子參加了遠赴內蒙的旅遊參訪團。那是一次親身經歷截然不同風光與民情的行旅，小時候在課本上讀到的大漠孤煙直、長河落日圓，以及風吹草低見牛羊的塞上好風光，第一次實際出現在眼前。大碗喝酒、大塊吃肉，導遊安排的行程讓一行人完全體驗了蒙古文化的豪邁與灑脫。晚上可以躺臥大草原仰望星辰、白天可以騎馬馳騁山頭，對於成長於台灣的我來說，是很難得的全新體驗之旅。但這趟旅程中除了感官與文化的饗宴之外，另外的收穫是與同行旅人的心得交流。 　　一行人中有不少是事業有成的企業負責人，他們也是透過此趟殊勝的行程調節平日忙碌的工作步調。旅行總讓人放鬆心情、讓人容易交淺卻言深，有時酒酣耳熱之際，很多平日不為人道的內心話就宣洩而出。很多看似風光的大老闆談到自己的創業歷程，過程中的艱辛，以及數度瀕臨倒閉邊緣，甚至向人求援挽救企業時的徬徨無助，若不是當場親耳聽聞如此剴切的描述，很難想像這些知名度高、長年縱橫商場的老闆竟有這樣的過去。而一提到創業的甘苦談，每人你一言、我一語地或激情或淡然地訴說不堪與脆弱的過去，彷彿這是一場較量「創業誰最慘」的回憶大賽。在這些人當中，我還算是小老弟，於是我在一旁靜靜地聽著、想著，而從那刻起我更知道自己過去受的折磨、經歷的辛苦、遭受的譏笑，在這些大老闆的經驗裡，是多麼地微不足道。我深刻體認到，每一位如此成功人士沒有人是如外界以為地無風無浪、一帆風順，他們都有經濟上過不去的危難時刻，但都毅然挺過了幾乎一蹶不振的險峻關口。只要沒背叛事業、事業就不會背叛你，是我從這場「痛苦回憶大會」真切體悟的心得。 　　事業有了些許成績之後，不時蒙媒體青睞邀訪演講，除了談連鎖加盟事業也談談我的成功之道，還有如中國人民大學的教授于顯洋博士特別將我企業的發展歷程列入經營管理課程的教案，這些肯定都給了我極大的鼓勵，內心深表感謝。但真要「成功」其實很遙遠，只能說累積了一點「成績」吧，對於這兩個字，我的心路歷程是：將平凡的小事重複做個一千次、一萬次，重複的力量就會帶出無限大的機會。而這樣的平凡，就能不平凡地賣到全世界。我永遠記得，初創業時，有軍中朋友笑著對我說：「搖紅茶又不是高科技，有什麼了不起？想搖，明天我也可以去搖。」當然，說這句話的朋友始終沒有去搖紅茶，而他的話卻給了我一個心態定位，那就是我對自己說「對我來說，紅茶就是高科技。」如果將自己從事的平凡行業細膩化、精緻化、標準化，乃至科技化，尊敬自己從事的行業，平平凡凡地日積月累應該就能擁有一點成績。 　　當年在台灣的志願役軍人享有極穩定的生活保障，退伍時，親友總擔心我日後的生活狀況，但我想的是，人生很難逆料，我們原以為的穩定而來竟變質成了風險，就像一些當年選擇報考鐵飯碗工作的人儘管如願了，但後來卻因改制機構裁員，頓時又失了業陷入人生最大的危機；而選擇放棄穩定工作者，卻自己冒險創業有成換得了人生最大的穩定。 　　人生就像玩大富翁遊戲，常要面對「機會」與「命運」的翻牌，翻牌結果或好或壞，但重點是要下場玩遊戲，才能體會自己從來不知的命運與機會。從一介退伍的軍人到今天企業得以上市，我擁有太多的人生幸運。無論是喜悅的、生氣的、滿足的、或是挫折沮喪的，無一不豐富了我的生命。「從美麗的現狀出走，給自己人生一次機會」，每個人生都是一個故事，但我希望自己的人生能夠充滿更多的故事，也許我分享的創業故事就是這句話的美麗印證與實現。

◎中國吧台爭霸戰：競爭多非來自同業 　　仙踪林的品牌定位之準確曾讓我為之驚訝，伯超曾對我說過，他們主要是針對十八至三十歲的客群為服務對象，以女姓、白領及學生為主，主要群體顧客就是二十二歲的女性。我當時也將信將疑，但當我去他的店面考察時，還是讓我不得不嘆服，準確的定位被普遍認同，排隊購買飲品看上去就是二十二歲的女孩子。這是企業長期經營積累的結果，也是企業發展的巨大財富。 　　同樣是中國人民大學于顯洋教授，在一篇文章提到對我企業的觀察。 　　定位是投入市場競爭時的重要設定，每家企業都有大小，對戰的敵手各有不同，選錯對手，就是選錯戰場，很容易變成打迷糊仗，甚至可能連怎麼落敗都不自知。「誰贏得了中國第一，誰就有機會登上世界第一」，這是近年來流行的觀念。不論自己的企業規模大小，既然投入龐大的中國市場競逐，就必須尋找自己的定位，我的觀念是自期向世界級企業看齊，甚至當成惕厲自己成長的假想敵。經營市場有一個觀念是重要的，那就是必須界定競爭者是誰？因為界定了競爭者之後，找到了自己的定位，所有因應而生的策略與作法都會大不相同了。我來到中國後，就彰顯了這個經商的重要命題。有一個故事是： 　　李奇．卡爾高（Rich Karlgaard）是《富比士》（Forbes）雜誌的發行人。他說過一段故事。有一回他和比爾．蓋茲（Bill Gates）兩人同乘飛機。航行中，卡爾高問了蓋茲說，「你最擔心的競爭對手是誰？」蓋茲的回答讓卡爾高很驚訝，因為這位科技業巨擘說的是「高盛」（Goldman Sachs）。 　　恢復鎮靜的卡爾高打趣問蓋茲說：「這是獨家新聞嗎？難道你要跨足金融業？」 　　「喔，不是，」蓋茲說，「我的意思是指人才（talent）競爭。軟體業是與智力（IQ）攸關的事業。微軟必須要贏得『智力』的爭奪戰。我並不擔心蓮花公司（Lotus），或是IBM。因為聰明的優秀人才，寧可為微軟效力。」而回答高盛這類的投資銀行，是因為蓋茲認為，真正爭奪人才的對手，會是像高盛或是摩根史坦利（Morgan Stanley）這樣頂尖的金融業者。 　　故事的道理很清楚，蓋茲想的是，競爭的對象通常不是來自同業，而是爭搶關鍵資源的優勢業者。我初入中國市場時，也有類似的感受。 　　當我跨足中國市場之後，除了店址的選擇外，另一個思考的重點是飲料的定價。一般來說，商場有兩種定價策略，一是盡量抬高價格，好顯示產品的卓越與檔次，像是精品類商品就是採取這樣的策略；另外一種則是相反的盡量壓低價格，以低價策略，找到傾銷的價格甜蜜點，好讓顧客覺得物超所值。來到中國市場後，也發現了一些賣奶茶的小鋪，當然內容和泡沫紅茶不同，不過也是奶茶的品項。後來路上也有一些小販推著餐車賣起了奶茶，甚至也開始有了珍珠奶茶。路邊攤的價格有一杯三元到五元人民幣不等的價碼。簡單說，倘若從競爭角度，我的珍珠奶茶要定價多少呢？誠然，我有店面，定價自然相對高些，畢竟店面消費和路邊購物有成本上的差異。然而，我能定得多高呢？如果我將這些小鋪或是攤販的競爭列入思考，顯然訂價就有其限制了。 　　而我一開始就決定將飲料均價約略定在十幾元人民幣左右。十年前這個價格若換算台幣，可能一杯珍珠奶茶就相當於是五、六十元台幣，的確，高過台灣多數的同款飲料。外人聽到這樣的定價策略多以為，我是將上海的高物價列入考慮，且要顯現台式飲料的身價。其實不是如此。 　　延續我在台灣看見泡沫紅茶店興起之後，與麥當勞的競爭思考：表面上，兩者各賣各的商品互不相干，但是，兩者其實依然處在競爭的位置，只是競爭的並非商品，而是爭奪空間─「休閒聚會據點」。 　　如果我們將一個市場比喻成是一個大的房宅，那麼，不同產業競爭的就是這所大宅裡不同的空間與功能。有些產業競爭的是客廳的擺設與娛樂功能，例如電視產業；而有的行業則是競爭廚房的空間，像是洗衣機，競爭的是家庭所需的清潔功能；那麼飲料業界呢？很顯然就是競爭吧台的位置，因為那是一處讓人回家後，可以放鬆心情小酌或小飲一番的場地。換言之，我們也可形容每種產業進行的其實都是「功能服務」的競爭，而餐飲界競爭的功能性之一，就是「休閒」。 　　在中國的餐飲店其實就是中國大宅的吧台角色。而中國餐飲店的角逐對手，顯然除了當地的業者以外，就是外來的企業商家，包括了星巴克、麥當勞；肯德基等知名連鎖企業。我既然是經營連鎖企業，與我競爭「中國吧台」空間的對手就不只是路邊攤或是小鋪，而是這些國際知名的強龍。或許有些人質疑這種比較法，認為各有各的商品與市場，怎麼會有衝突呢？一個明顯的證明是，當台灣的麥當勞將早餐的套餐優惠價從四十九元降低到三十九元，幾乎是傳統早餐店的價格時，明擺著就是爭奪台灣龐大的早餐外食市場，自然地，本地的傳統早餐業者必須要面對舶來品牌麥當勞的強勢競爭了。 　　認清了事實後，就要以事實做依據，尤其是當時星巴克的大受歡迎，顯然會是很主要的對手。而我始終堅信，種茶樹並不比種咖啡樹來得容易與輕鬆，茶飲沒理由廉價到遠不如舶來咖啡的程度，所以我定價的範圍是略低於咖啡的售價。 　　尤其，當前世界對中國的說法是：已經從過去的世界工廠，轉為世界市場。原因是，過去的中國製造輸出全球，因此有「世界工廠」之稱，但隨著中國人民生活富裕，經濟力大幅躍升，消費力道驚人，甚至成為世界奢侈品的重要消費市場，中國的觀光客也被全球視為宛若上門的財神爺，因此內需的強勁而有了「世界市場」的轉變。但就飲料界來說，中國早就是世界市場了，就像是中國的娃哈哈集團推出的飲料也一樣非常熱銷。路邊的五元奶茶有它的消費族群，但如果價格不低的星巴克的咖啡店也能門庭若市，那麼泡沫紅茶店也就有相同的潛力；與星巴克同將店面開設在熱鬧淮海路的仙踪林爾後證明，這樣的定價是被市場接受的。 　　是的，當界定了假想的競爭對手，視野就完全不同，從而採行的策略也就隨之改變了。而我的心得就是：如果你能將競爭對手的目光，由同業移向異業，企業格局就會全然不同。而要做到精準判斷，可以從上述提到的家庭功能性思考起。 　　◎「前店後廠」的港中啟示錄 　　我的經商中國經驗，有不少是與香港經驗延續的。 　　香港經營時期流行著一個名詞，稱為「前店後廠」。這是產業分析者將當時香港與中國（尤其是隔鄰的廣東省），在合作關係上的解讀分析。指的是，許多香港企業將公司或店家設在香港當地，但是該公司與企業的生產製造則是放在中國大陸，尤其是廣東。等於香港是該企業的對外營業門面，但店內商品的來源製造則是後端的中國生產，就像香港是上菜的飯廳，而大陸則是負責煮菜的廚房，這是當時的分工景況。 　　泡沫紅茶產業並不歸屬於製造業，實務上前店後廠的理論與我的事業無關。但既然從商了，我也會思考其他業別的趨勢，有無與自己相關或觀摩仿效之處？我仍在香港時想著，泡沫紅茶業的後廠是什麼？它應該屬於製造的部分，但泡沫紅茶業的製造眼下並不需要龐大的工廠，對我來說，如果不需要後端製造的工廠，那後廠還能是什麼？經過反覆思考詮釋後，後廠隱含的一個意涵是：人力。當時中國的工資低廉，如果同樣的製造業務放在香港生產，所聘雇的員工薪資會遠遠高過當年的中國大陸。從成本考量以及香港的腹地狹小、工廠尋地不易，當然就經濟效益上就會出現前店後廠模式了。排除工廠設立的考量，中國龐大豐沛的人力資源是前店後廠成形的關鍵。人力的應用是企業發展的關鍵要素，如何善用人力與人才，就是我爾後跨足中國市場的課題。無論是香港企業的前店後廠，或是台灣企業跨海中國經商，就人力的因素考量上，低成本與人力的豐沛都是跨足的原因。但在實務上，通常的作法是：將自家企業的管理階層從港台移居中國，形成高層是港台人士，中層與基層則是大陸當地勞工的模式。 　　從經營經驗的傳承上，這樣的安排有其道理，因為在營運的流程上必須要有經驗的傳遞與妥善的管理，等到當地人士能夠接手中高層業務，是需要時間的。但是，我們同樣從很多案例上看到，有時候這些高層人士與當地員工的溝通不良，或是公司支付出龐大的薪資給願意離家來中國工作的幹部，但公司後來經營不善、倒閉關廠，這些台商台幹，開始變成失業的台流，甚至成了台勞，香港企業也有同樣狀況。 　　我當時在想，自己的事業一旦跨足中國，就沿用在香港的作法。當初來到香港，只帶了少數幾位核心幹部以及妻子協助，我希望在新的市場打造當地的團隊，並且側重地方融入。爾後的幾十家連鎖店員工與幹部，都是聘雇當地人士訓練而成。我並不是服膺以夷制夷的中國古訓，而是我相信，要融入當地就要聘雇當地人士。 　　這個想法在中國經商時就徹底實行，所以有別於多數外來企業常見的班底團隊作法，除了一、兩位對中國熟悉的顧問幫助我理解中國市場外，爾後所有中國門市的員工與幹部，都是在當地聘雇。當然初期在管理上會有很多新手的溝通問題產生，但也由於這些當地幹部與員工對地方的熟門熟路，幫助我掌握新業務，減少了很多我對市場的摸索時間。 　　寥寥數人投入的興業作法，看似勢單力孤，但這是真正融入當地並且直接建立與員工對話的最好經營模式。它不必透過自己班底的中高層主管，一方面減少溝通之誤；二方面避免形成意識高低層的內外對抗。同時，還可以將更多的就業與訓練機會留給當地人士，也讓他們不會有矮人一截、屈居人下且升遷不易的錯覺。 　　◎品牌vs.招牌：詹姆‧柯林斯的大哉問 　　看數字會說話，當只求擴張而不求精耕，忽略了打天下之後的治天下，戰線過長就會種下企業的敗因了。根據台灣官方統計及業者估計，近十年來，台灣外帶冷飲市場的年規模，從兩百億元膨脹四倍到八百億元台幣；以店家數而言則是成長逾兩倍，店數從不足一萬家激增到近兩萬家。另據經濟部統計，近五年歸類於「冰果、冷飲店」的店家數年年攀升，每年成長率都達十一到十五％。稍稍留意就可發現，許多泡沫紅茶的品牌紛紛出爐，但一段時間之後也往往關門作收。 　　台灣有家品牌挾著推出一款深受歡迎的口味瞬間爆紅，店面數在一年內從不到五十家左右，快速成長到一百八十餘家，超過三倍的成長能量，意味著總公司在後勤上必須輔以相當比例的支援與人手，且這家品牌的銷售業績過於倚重這款受歡迎的茶飲。但被媒體質疑其糖分過高以後，銷售業績就開始明顯下滑。 　　當一家品牌僅獨沽一味時，就會形成「成也蕭何，敗也蕭何」的景況。原本泡沫紅茶產業的先天優勢之一，就是多口味的飲食內容以吸引不同愛好者，藉此優勢可博取穩定多元的消費族群。反之，側重一味的結果，一旦發生問題，就容易嚴重衝擊業績。 　　消費者經常有種一窩蜂的流行現象，當市場流行喝什麼、吃什麼，消費者就會有嘗鮮的心理，而在短時間密集消費，這很容易給予經營者一種錯覺，認為這就是銷售的保證。十五年前台灣流行的葡式蛋撻泡沫效應，就是一窩蜂後即乏人問津，也讓許多投入的業者血本無歸。看了許多大起大落的案例後，我提醒自己的是：經營者一定要有抗拒流行病的免疫能力。 　　再如前文所說，只求收取加盟金、快速展店的心態，往往忽略了後勤的能力與公司管理的力度，這就對比出經營者是否有遠見與戰略。便利超商雖然也是積極展店，但卻是採取縝密市場調查，並經過消費潛力市場精算後的策略開店，而許多的外帶式茶飲則是盡量吸收加盟金，以求高速擴張，美其名是先求擴大市場占有率，提高品牌知名度，但究其實，「有戰術沒戰略」，往往後勤支應不及、照顧不來，服務品質轉劣，從此由盛而衰。 　　經營第一家就成功，其實代表出現發展契機，但沒做好長遠規劃，就是十分可惜 　　的事。從數字對比，如新聞曾報導，統一星巴克（STARBUCKS）咖啡用了十五年的時間，才在台灣設立三百家店。很清楚，當越理解市場就越知道，搶攻據點固然重要，但有無能力做好攻下據點後的完善經營，才是最要緊的管理學。從中央廚房到紅茶產業的展店，無不清楚明瞭這項企業經營的硬道理。 　　先爆衝店家數博得市占率，求業績高速成長以厚實企業本身的能量，還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理，再求拓店？這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。包括我在內，也曾經落入同樣的發展選項。 　　剛開始創業時，就像所有懷抱無比熱情、夢想成功的事業開創者一樣，我試圖打響名號，建立特色。在此思維下，儘管創業資金十分有限，我仍重視行銷，當時除了店門口的招牌以外，還將店內所有的杯子、餐巾，乃至吸管、包裝袋等觸目所及的生財器具，都請廠商打上LOGO，從裡到外告訴消費者這家店的標誌以及名稱；同時率先採用免洗餐具，並設計特殊的飲料杯，以專屬的卡通人物做為吉祥物，一切均講究別出心裁、標新立異，我深信這是一家像樣店家的基本配備與品牌作為。有模有樣、有名有姓，有企業雄心者當如是也。那段時間，我雖然也重視茶飲的品質，但我必須坦承，外在形象的樹立仍占了我開業用力上的很高比例。三十歲上下，熱情十足但經驗不足，這些我以為打造品牌的必要花費，事後證明並不是創業的關鍵。 　　隨著一家一家紅茶店的不斷興起，又看著一家一家店不斷地關門，每家店的老闆也跟我做了同樣的事情，在各項生財器具上印製自己的標誌與圖騰。但消費者面對層出不窮的新店家，其實很難建立品牌的忠誠度，那些老闆（包括我在內）以為的打造品牌之舉，嚴格說來，在市場大海中根本不起波瀾，在消費者心中也留不下深刻的印象。 　　當我的店後來也關門之後，看著倉庫裡還不曾開封的那些印上標誌的紙杯、餐巾等大量庫存貨物，我赫然心頭體悟到一件事情：原來我做的一切打造品牌的努力動作，究其實，只是打造招牌而已。打造招牌，只要有錢就可做，但打造品牌不只是花錢的問題，而是如何建立消費者的印象分數，產品的識別與差異是什麼？ 　　當我體悟到招牌與品牌的千差萬別之後，在那些結束台灣店面生意的日子裡，我不斷思索著，若日後有機會再創事業，我要如何改進缺點、強化體質，從深層且核心的事務上建立真正的紅茶品牌。日後到香港再度創業，我從每一個細節開始建立企業文化與識別，尤其是我堅信，非從品質內涵先著手強化不可，因為「相由心生」，外在的形象絕對是出於內在品質的堅持。 　　第一，從水源的潔淨做起： 　　幾年前，我讀到一則外電，內容是：英國每日電訊報報導，「美國星巴克咖啡連鎖店內部有個奇怪的規定，全球一萬家店的吧台水龍頭必須一直開著，以免水龍頭孳生細菌。環保團體指控，這項規定每天浪費二千三百四十萬公升的水。每家星巴克咖啡店的吧台後面都有一個水槽，用來洗湯匙和其他用具。根據星巴克的『健康和安全規定』，工作人員不得關水龍頭。星巴克高級主管在回覆顧客抱怨浪費水的信中透露，讓水龍頭一直開著，水龍頭就不會孳生細菌。」當然，這則報導引發的是浪費水源，以及是否有此必要的爭議。因為除了一般人對水資源必須珍惜的基本觀念外，衛生專家也認為這種維護健康的作法是無稽之談。 　　但無論如何，不惜成本維護餐飲安全是身為業者必要的觀念與用心。我是第一位將珍珠奶茶帶出台灣的人，我知道珍珠奶茶不僅代表我個人的事業，它更代表著台灣。在今天，提到披薩，會讓人聯想到義大利；提到漢堡，會聯想到美國；提到泡菜，自然就是韓國了；提到壽司，無疑是日本的代表。台灣呢？或許有人說是台灣小吃。但是，真要說出一項可以走出國際的品項，從近年珍珠奶茶在歐洲等地大受歡迎，即可看出珍珠奶茶確有資格成為台灣小吃的代表象徵。我必須不斷提高這項台灣代表性食品的品質內涵，而第一步就是食用安全。 　　很多人多會以為紅茶式茶飲不過是用煮沸過的水沖泡，或是再便宜行事些，在水龍頭下裝個濾水器，簡單過濾即取用沖泡。但我從開始就知道食安太重要了，每天販售出的飲料，一家店至少就是數百上千杯計，任何一杯出了問題，用水不潔，就會衝擊形象與業績。因此，我一開始到香港就非常嚴格要求水的品質與潔淨度，當時每家店平均採取三至五道的過濾程序，就是希望提升水的安全品質。 　　今天，採用淨水設備應該是每家廠商的基本配備了，但我到中國大陸後，依然堅持這項作法，因此我是最早投資加強淨水設備的同行業者，我的初衷一如星巴克，那就是食用安全與品質，因為這些細節與堅持，無疑將主宰了餐飲業的形象與生存。 　　第二，設立研發訓練單位： 　　在香港我設立了所謂「珍珠奶茶學院」，這是我對內部所建立的訓練研發中心的一種暱稱，它的規模當然不如一般正式學院，但這是我對自己的一種宣示，就是─必須從內部制度與外場經營的每道步驟與程序，開始建立典範與制度。 　　◎設立學院，拉長經營縱深 　　我從軍旅出身，沿用相同的觀念是，商場的競爭觀念與軍隊的作戰觀念如出一轍，前方將士的作戰能力，其實取決於後勤的補給與大後方的訓練。實際上，國際企業也採取設立企業內部訓練學校的嚴謹方式，以辦學心態將所有的員工訓練與後勤管理支援，建立標準化的制式流程。就如，英國政府和教育部門認為，接受麥當勞公司所訓練、授證的培訓者，和一般的大學畢業學士並無二致。因此，在英國，麥當勞公司將為一批完成培訓課程的學生頒發畢業證書，這些人將成為「麥當勞學士」。麥當勞的訓練環境與單位，就被稱為「麥當勞大學」，以英國麥當勞公司為例，其所授予的學位，就包括了「漢堡製作」、「鐵路運輸管理」以及「廉價空運」。基本上，將烹飪以及物流的觀念都導入在學習的課程中。而要通過這些學位，還必須先通過名為MacExam的考試，並且還得精通麥當勞公司一系列部門的運作流程。麥當勞絕對沒有想到，民營業者的訓練課程，竟可成為國家認可的正式學歷。 　　企業積極耕耘後勤教育學府的，還有「絕對伏特加」。經營的公司在一九九○年代初成立了所謂的「絕對學院」，這所學院的成立，除了有利於以教育做為直效行銷外，還可以教導公司員工與外人相關的伏特加認識。學院的成立，也便於邀請媒體業者、同業工作者，甚至是愛酒人士，參訪位於瑞典南部的歐修斯，加入設計的伏特加課程，深入體驗公司與產品的文化。 　　無論是麥當勞或是伏特加，都彰顯了一家優良企業必須要有部門或機構，以完善負責教育訓練、企業文化的灌輸，以及產品推出前的實驗室功能。商場如戰場，企業在面對市場競爭時，才有經營縱深，也才是真正地落地精耕。 　　在我設立的珍珠奶茶學院裡，就賦予相關的責任，從紅茶的製作到面對顧客的舉止態度，我都做了設計與策劃。初期，泡沫紅茶給很多人的印象只不過是間小茶飲店，就像一家街角的小雜貨店一樣，只是買東西的方便場所。但我深感必須拉高它的層次，才能在消費者心中建立可敬可親的形象。所以我要求員工在客人進門時要鞠躬說著「歡迎光臨」，同樣在消費離開後要說「謝謝光臨」。這兩句台詞對一般的店家並不罕見，也不稀奇。但是當年在香港大約僅四、五個座位的小店家來說，這麼做確實可以給消費者不同的印象，原來，僅容旋馬的小店也能有訓練有素的服務態度。 　　從生活中觀察與學習，一直是我打造企業的重要方式，我以前喜歡打籃球，球賽場邊常見的景象就是球員圍個圓圈，齊聲吶喊「加油，加油，加油！」這一替自己鼓舞打氣的方式，讓我靈光乍現，我就將之引進公司，創立了所謂的「深呼吸口令」。在店裡，我要求店長，只要看到員工出現疲態，就可以隨時由店長帶領，進行「深呼吸口令」，也就是要員工先做一個深呼吸。然後再小聲，以不打擾客人為原則地連喊三次抖擻的呼聲「加油，加油，加油」，並夾雜著輕輕的拍手聲，而顧客總會在不經意中，感到一陣驚愕。但是如此一來，每隔一段時間就會在店裡響起的聲音，彷彿是額外的表演讓店內氣氛活潑，常保朝氣。我也在某些時段加入了「歡迎歌曲」的吟唱設計。例如每到下午五點，即由店長帶領員工將深呼吸口令以及歡迎歌，以列隊的方式演練一遍。這樣的景色，後來蔚為泡沫紅茶店的特色之一。不少顧客就會待到五點，觀看這一幕的演出，就像遊客等著觀賞儀隊操槍踏步、交接換崗一般。 　　台灣近年經濟低迷，所以有所謂的「悶經濟」說法，而我上述活動的設計則是要打破「悶經營」。因為經營一悶，經濟就會跟著也悶了。從事餐飲業之後，我經常觀摩各式各樣的餐廳，一個發現是：有些店家的氣氛很低沉，原因當然可能是生意不理想，來客人數有限，所以感覺就零零落落。但更多的情況是原本生意不差，服務員卻擺張撲克臉，讓顧客感覺不友善，很敏感的顧客當然日後光臨機會就少，生意一變差，服務生更沒精打采，臉上表情更令人退避三舍，形成了惡性循環。氣氛的活絡絕對有助於提高員工士氣，這些小動作其實有著絕大的影響。 　　從小細節要求起，從每個制度設計起，我知道會是日後企業品牌形象建立的重要環節。要從小做大，就是要把大物的微小處做好，每一處的環節都可以看出與同業的差異性。

作者：吳伯超 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2014-10-23 ISBN：9789862725986 城邦書號：BW0551 規格：平裝 / 單色 / 288頁 / 14.8cm×21cm