◎文／黃永仁（本文作者為玉山金控董事長、玉山金控／銀行創辦人） 　　科技的日新月異以及全球化的激烈競爭，造成企業面臨有史以來變化最迅速的經營環境，不論是重大的機會或是競爭的威脅，從確認策略、擬定計劃、到付諸執行的時間愈來愈短。 　　那麼，企業到底要如何因應？以不變應萬變，還是要順應環境變化而改變？其實，變與不變的抉擇，並不是零與一的判斷，而是相輔相成、相互融合的策略，想要在快速變遷的世界中脫穎而出，關鍵在於同時掌握變與不變，使其交織出動人的旋律。 　　變革大師約翰．科特在新書《超速變革》中探討企業如何在面對快速、複雜、多變及充滿不確定性的環境下，建立以科層搭配網絡的雙營運系統，讓企業能夠真正挑戰自我的極限，進而從優秀邁向卓越。根據科特提出的五大核心原則以及八大加速器，帶領我們有系統、有步驟地創造急迫感、打造領導團隊、凝聚變革共識、成立志願軍、排除障礙展開行動、積小勝為大勝、持續加速，最後讓變革成為組織的DNA。 　　建立雙營運系統，一方面保有原本的科層架構，維持穩定經營與提升效率，另一方面建構有彈性的網絡式架構，擁有變革創新的靈活與速度，兩者看似衝突的兩端，但若能運用科特所提及的原則與加速器將兩者緊密結合，將可為員工、顧客、股東及企業創造傑出的長期績效。 　　科特從策略思維及組織架構出發，找出因應動態競爭的方法，但若我們細細品讀，就會發現領導力與企業文化是雙營運系統最重要的基礎。領導力確立方向、建立願景，讓大家勇於改變，邁向更美好的未來；企業文化凝聚共識、產生共鳴，讓大家團隊合作，共同克服困難和挑戰。 　　雙營運系統是變與不變的具體實踐，以玉山領導與管理為例，我們既要固本求精，也要創新求變；我們聚焦短期的績效，更重視長期的經營；我們要成為綜合績效最好，也要成為最被尊敬的企業。我們認為，唯有具備「雙融」文化的企業，才能爭一時且爭千秋。 　　領導的本質就是影響與改變，領導者宅心仁厚但意志堅強、謙沖為懷但勇敢無畏，因此領導者會挑戰現狀，同時創造未來，會聚焦核心、同時關注全局，領導者建立同中存異、異中有同的制度與文化，這就是領導的雙營運系統，也是企業生生不息的關鍵。 　　從《領導人的變革法則》、《引爆變革之心》、《冰山在融化》、《急迫感》到現在的《超速變革》，科特明白告訴我們，透過不斷地學習成長，兼具穩定與創新，讓效率加上彈性，才能在挑戰中尋找機會，在變局中開創未來。最後，謹以兩句話與大家共勉： 　　「學習，是永無止盡的道路。 　　卓越，是沒有終點的挑戰。」 ◎文／李正義（本文作者為新竹物流流通事業群總經理） 　　著名的企業領導與變革管理大師約翰．科特的新作《超速變革》，如果您是經營者要為企業尋找新機會，改變自己並掌握機會，引領公司往未來邁進，本書可以得到一些啟示。 　　作者科特解釋了傳統科層組織為何出現、它如何滿足企業的日常需求。但實際上，這種系統無法應付充滿變化的外在環境。 　　科特主張另一種新系統，也就是第二個、更有彈性、類似網絡的結構，搭配原有的科層系統，成為所謂的「雙營運系統」。這種網絡系統是動態的，而且跳脫了傳統科層。 　　作者觀察到幾乎所有世界上的組織，都走過非常類似的生命週期，從網絡發展成科層。在這個階段，企業啟用一種雙營運系統，可以帶來靈活性、速度、可靠性還有效率。在我們身處的快速變遷世界裡，這樣的系統是最理想的。 　　回顧新竹物流近十五年的組織變革過程，心有同感。二○○○年因應外在環境變化，我們推動企業流程再造BPR（Business Process Reengineering），將公司從運輸業轉型為服務業，二○○四年讓我們重回國內物流界寶座。改革初期有如新創公司一般，以開放的態度廣納改革團隊的意見，全面性破壞再建設，整個組織像海綿一般吸收新的觀念，尋找新的市場，讓新竹物流脫胎換骨。 　　我們逐漸形成公司新的企業文化紀律、執行力、以身作則。這也是一家一年要配送一億件包裹，每日面對二十萬消費者要維繫服務品質的重要關鍵。本書作者的觀察隨著時間過去，成功的組織會走過好幾個階段，成為一個科層組織，並實行眾所周知的管理流程：計劃、預算、任務定義等。公司在科層式的組織中建置各項KPI，掌控所有的服務品質，精進、精進、再精進。如作者所述，組織內的科層體系自然而然地控制了大多數的資源，它會有系統地消滅掉組織內的網絡系統。 　　十年來歷經網路泡沫、金融海嘯、電商再起、大數據、社群行銷、行動商務等外在環境不斷劇變，我們的下一步在哪裡？我們如何快速靈活找出對策？ 　　作者提到在網絡的那一段，能允許個人主義、創造力與創新。這樣的系統充滿了不同群體的各式員工，跨越了內部層級；網絡把各個群體與層級的資訊釋放出來，讓資訊得以自由、快速地流通。在因緣際會之下我們成立一個新的部門「顧客價值研發中心」，與資策會創研所及網訊電通（知名的客服行銷公司）合作，建立研發能量，尋找一個未知的新市場。每兩週的腦力激盪會議持續兩年，建構了O2O商務服務平台，過程中不斷地服務體驗、跨領域整合、商品雷達、銷售監控、社群行銷，建構了完整的商貿物流服務平台。這是全新的嘗試，從大數據搜尋服務、商品定位、品牌行銷，由物流服務延伸到商貿服務。 　　作者提到一個運作良好的雙營運系統，有幾個基本原則：例如出於「使命感」，而非「不得不然」。研發團隊讓參與的成員體會，我們是在台灣擁有七十八年歷史的本土企業，知道台灣市場小、競爭激烈，必須將商品銷售到國外市場，才能為台灣創造就業機會，因此整合線上和線下通路商，幫助客戶拓展商流同時為自己帶來物流，創造價值避開價格戰。我們除了整合外在企業資源，更重要的是，號召全國第一線營業同仁參與推薦各地優質商品供應商客戶加入此創新模式。 　　例如：更多領導能力，不能局限於管理。而持續兩年跨業合作是領導力的呈現，每兩周由三方高階共同主持的檢討會，廣納所有成員的觀點、創造力與創新，並靈活調整對策。新創服務例如：一區一客戶服務，五天為客戶銷售一萬盒蛋糕；為九份黑糖店家在大陸電商品牌行銷，打響知名度變成熱門商品。新竹物流開始跨入商貿通路物流的時代。 　　此書所探討的，清楚闡述雙營運系統的五大核心原則以及八大加速器，幫助企業成功建構雙營運系統，組織如何快速處理策略挑戰，同時還保有彈性與創意；唯有如此，才能掌握稍縱即逝的機會，創造更多變革動能。相信經營者如欲思索企業的下一步，本書觀點值得嘗試。