【所有的工作都需要思辨！】 「我沒時間可以想！」這句不幸的臺詞，在世界各地的職場都是「問題不斷」和「工作效率低」的首要元凶。而本書要傳授的「思辨能力」事實上正是問題解決、決策和發揮創意時最重要的驅動力，而且所有的工作都需要思辨！ ．思辨（Critical Thinking）不是使人更聰明，而是運用工具和技巧來更有效率地思考； ．思辨不會增加智商，但它可幫助人類有效運用自己的智商，更有效能地解決問題； ．思辨是指「有目的的思考」，它雖然不是萬能的、也有其限制；但絕對可以提升每個人處理問題的能力，同時改善個人或組織的整體工作表現。 在日常生活和各類型的組織機構裡，思辨能力（Critical Thinking）的高下，將決定我們處理那類「麻煩的問題」的品質如何。當遇上很困難的問題時，本書提出的思辨技巧將可讓人人都能在這類問題前了解自己該如何開始動腦。 我們總是用太少時間搞懂問題。 現在請從事實出發，別讓自發性思考害你再誤判麻煩事！ ．你是否曾給出某樣東西或對付掉一場艱難任務，但完成後客戶或主管出現類似以下的回應：「喔！那不是我想要的？」 ．你是否發出過重要的電子郵件，對方卻完全不能理解或根本搞錯你的重點？ ．你是否開過那種「討論問題很重要、解決方案卻愈走愈遠」的冗長無效會議？ 以上這些職場常見的類似問題，都是由於我們少了以思辨為基礎的思考而導致的無效行動。 本書作者卡雷特過去十年來專注於「訓練他人思辨」的工作，並曾在科技及軟體業界任職長達25年。之後他創辦顧問公司，以「協助更多經理人提高思考問題能力」為主要諮詢業務。他將在此書揭露創造高效能思考的技巧，以及跳脫框架思考等等可能，而這一切的關鍵就要從「思辦」能力出發。 事實上，熟練地運用思辨不用花上一輩子、也不需要太大的天份／智力，它只需要我們從每天例行思考過程中開始改善，就能快速地學會由思辨中獲得更好結果。閱讀本書時你會發現，如果自己沒能以思辨開始進行思考，可能會演變成「讓他人為你的人生做主」、「讓問題牽著你走」或「不斷解決錯誤的問題」的狀況；尤其，如果你是想掌控大局，提高解決問題成功率與時效的企業主管，更應該閱讀本書，學習如何「更聰明地思考」。 〔用思辨技巧面對每天的麻煩事，成為『更會思考』的人！〕 任何人都能成為思辨者：儘管有些人更具備思辨式的思考模式，甚至能夠將思辨力運用得比別人好，但其實誰都可以在處理問題時改善自己思考的方法。本書提供了一系列的工具和技巧，提升我們解決問題、增加更好創意的練習： ．「從思辨開始思考」的應用原則： 遇到問題時，別急著用智力「解決」！試著進行「有目的的思考」（這正是思辨不同於自發性思考的威力所在）。本書經由五個部分介紹成為一位思辨者的重要能力： 1）了解思辨與一般思考的不同， 2）如何釐清狀況， 3）下結論的方法， 4）由結論探索創新， 以及5）做決策的關鍵。 ．思辨不是讓你「更聰明」，而是讓你更善用你的聰明——相對來說，許多人並沒有好好運用他們的智力，正因為思辨在他們的思考過程中缺席！ ．思辨是指了解問題，並找出如何應對的結論，接著決定開始行動；不過，就像任何新學的技能一樣，思辨也需要練習，每天可以利用五到十分鐘來練習，思考你每天會想的事物，像是寄發電子郵件、檢查必做清單，或找出你可能要出外用餐，或是晚餐要吃什麼。 本書將帶你學會思辨——也就是更有智慧地運用你的大腦；思辨是一套犀利的工具組合，讓你可以依循特定架構、更操作性的（而非直覺或自發性）解決問題、收歛混亂局勢、做出關鍵決策、甚至是在平常無意識的經驗框架外發展創意。 ＝ 決策者真心愛用的「思考加強版」參考書 ＝ 我們經常聽到「行成於思」有多重要，但在商場上要能完成這個目標，卻幾乎沒有以企業事務為重心又非學術的實作方法，多虧了麥可．卡雷特的協助，他以對話般的口吻討論「思辨」這項令人容易感到枯燥乏味的主題，並使它變成有趣的話題；更重要的是，書中利用思辨過程的範例和重要的決策工具，讓讀者能適當運用學到的技巧。（在生物科技）這一行我們依賴的是快速準確的決策，甚至幾乎無法接受任何的失誤，這本書的概念簡單易懂，並能快速地上手，能協助我們實踐更好的成果。 ——潔奇．貝里尼穆瑞（Jacqui Bellini-Murray）（基因泰克（Genetech）公司高階培訓經理） 智力可以追求、知識可以習得，但是思辨卻是只能藉由發展而獲得的技能。麥可．卡雷特終於交出一本對「決策」絕對必要的指導手冊，內容實用簡單卻影響深遠，每位企業家、每個決策者，絕對需要這本書！ ——泰絲．雷諾德（Tess Reynolds）（New Door Venture青年工作與生活組織執行長） 引進思辨技能和創新力並將之結合運用，這對每家公司來說都是值得實行的目標，但同時也是困難龐大又複雜的任務。麥可．卡雷特的《思辨的檢查》是本激勵人心的實作指南，在不斷追求何謂成功的同時，也拓展思考過程，收納更多新奇的新概念；除此之外，本書是卡雷特經過與多位主管、團隊的合作，協助他們提升問題解決和工作表現的經驗過後，耗費多年才發展出來的作品；我也曾是其中的一員，也看過無數個利用卡雷特思辨技巧最終成功的人，在產品發展和團隊合作上，思辨確實發揮了難忘的成果，甚至還全面性地推翻了過往的傳統思考模式。本書裡的各種練習不僅能幫助釐清各種工具和技巧的使用方式，對每天碰上工作難題卻不得其門而入、但仍想增加團隊創意力的人來說，更是必讀之書。 ——丹．尤斯特（Dan Yost）（Dankat公司執行董事、前奎斯特（Qwest）通訊公司執行副總裁）

前言—成為「更會思考」的人 PART 1—簡介思辨與架構 01—思辨是什麼？ 02—什麼時候需要思辨？ 03—思辨的架構和工具 PART 2—釐清 04—清空你的籃子 05—檢視 06—為什麼 07—那又如何 08—需求 09—預先思考 10—還有什麼？ 11—因素表 12—想像藍圖 13—思考教練 14—「釐清」總結 PART 3—下結論 15—一切都跟前提有關 16—事實 17—觀察 18—經驗 19—信念 20—假設 21—結論：將全部組合起來 22—可靠性 23—一致性 24—三角思考術 25—改變 26—影響和說服 PART 4—下結論與創新思維 27—跳脫框架的思考 28—綁架式思考 29—不可能的思考 30—結論的總結 PART 5—決策 31—誰、需求、什麼時候 32—分類 33—風險 34—決策的總結 結語︱思辨的精要與更多建議 謝辭

　　「思考」是每個人用來解決問題、決策、產生新想法和發揮創造力的一個過程，《思辨的檢查》這本書就是為了回應「我們如何更有效地解決問題、做出決策和發揮創造力？」這個問題。 　　事實上，這問題應該這樣問：「若思考是用來解決問題，那我們該如何改善思考模式以解決更多問題？」因為我長年幫助別人解答此疑問，所以才產生寫這本書的想法。 　　經常有人問我，「是否真能教別人變得更聰明？」答案是得看你如何定義「更聰明」，如果你是指增加智力商數（IQ），則答案或許不太可能，但如果是指將智商運用在成功解決問題和更好的決策上，則答案絕對是肯定的。 　　「思辨」（Critical thinking）並不能使人更聰明，而是「運用工具和技巧來更有效率地思考」；思辨不會增加智力商數，但它可幫助人類有效運用自己的智商，更有效能地解決問題；思辨可以提升每個人的能力，同時改善個人或組織的整體工作表現。 　　為何要撰寫此書？ 　　個人電腦革命開始時，我曾在軟體開發公司快樂地任職一段時間，之後還曾在一家迅速竄升的網路公司擔任技術營運部門的主管。 　　二○○三年我在另一個變化快速的企業裡工作，當時我在某家電信公司擔任資深主管，有次我與公司裡二十位主管級同僚坐在會議室裡，共同在一場策略會議中構思一個「第一階段的五年計畫」。當時有個問題是：「我們希望公司在五年後的今天會變成怎樣？」結果在一陣熱烈討論「（公司會在）夏威夷設立高爾夫海灘度假村」的玩笑話後，話題突然變成「我們要如何變成市值超過十億美元的公司。」就這樣，一幅有趣的曲線圖出現了，當時公司營收一直不太好，圖上的曲線往下滑來到當時每年營收四億美元的紀錄，突然曲線被拉起，攀升至十億美元的端點。整場會議上我們從未討論過，是否要成為最好的電信公司、發展獨特的解決辦法、擁有最快速的通信網絡、達到最好的客戶滿意度，或是成為收益最好、工作環境最佳雇主等議題；相反地，我們拍板決定是否要成為市值十億元的公司、一定要賣出多少這或那個產品，還有要將產品引進一定數量的城市。總的來說，在那場會議上，我們並沒有討論到如何改變營運方針，或是如何讓下滑的營收曲線快速攀升的方法。 　　正是此時，我坐在椅子上問我自己：「這房間裡包括我在內的所有人，是否認真思考過？」會議結束後不久，我便開始想「思考」這件事。 　　經過不少研究，我發現一個成功的企業通常要具備兩種要素，第一便是堅持不懈，通常一家穩定經營的公司都喜愛「總是有辦法的」的說法；第二種要素便是好的思考，也就是抱持踏實、努力、蓄勢待發且非「理所當然」的想法。我在自己的職涯中發現，當人認真思考某件事或提出問題時，儘管他們知道答案，但他們會傾向找出新的解決辦法、新的決定或實踐某項創新提案，雖然這種情況不是每次都奏效，但也蠻常發生。 　　儘管「堅持不懈」是邁向成功的重要因素，但我個人決定轉職在「專心思考」一事上。二○○四年秋天，我創設了HeadScratchers 公司，主要是想幫助客戶——不只是高階主管、還有個人、基層主管以及各管理職務人士成為更會思考的人，也就是更好的紓困者、決策者和創新者。我希望HeadScratchers 這家公司可以從傳統的學術思維，像是邏輯、推論和邏輯代數等許多思想學派學者等提出的觀點中採用不同方法。 　　本書主題多是以解決企業的困境為目標，針對那些現實世界中真正需要工具箱和工具來解決問題的人而寫；目標讀者是沒有時間或根本沒興趣了解左／右腦，或神經科學等主題的商界人士；而目的是要提供、訓練或指導商業人士找出可自行或與他人一起運用的技能，使他們在問題處理、決策或發揮創意力上能再周詳一點。 　　同時，HeadScratchers也是間提供訓練、指導和互動式課程研討的公司，並致力在商業用途的思辨力上。二○○六年我們開設第一場課程研討會，主題是「解決問題和決策技巧必要的思辨」。 　　這本書要給誰看？ 　　你可能會想，閱讀這本書會不會浪費你的時間？這時請你想想：「思考是做任何事情的基礎。」不論你是初學者、成功的問題解決家或決策者，你曾否想過，假如有另一種點子、技巧或工具，或許能讓你對某項議題、目標、問題或決定會有截然不同想法呢？如果你對這件事的反應很正面，那這本書是為你準備的，讀完本書，你或許可以避免犯錯、碰到新的機會，或者能更快更好地完成想做的事。 　　為什麼你應該讀這本書？ 　　我認為提出「你應該要閱讀這本書」的說法可能太自以為是了。但老實說，這本書真能讓你在解決問題、決策和思辨力上收獲不少，未來你在閱讀思考相關的書籍時，你會想到本書與思考相關的內容，如此一來，你可能想到至少一種想法、點子或可以運用在日常生活中的思考上，而你的思考能力就會改變，接著有所改善。 　　那─為什麼是這本書呢？ 因為《思辨的檢查》並非只關乎理論，而是講述生活中實際能運用到的工具、技巧和練習，它能讓你改變能力，並確實運用書中所學的部分。我們將會介紹許多務實、直接與商業相關並能實踐運用的方法，並佐以案例幫助了解。別擔心，你不用將神經科學之類的討論轉譯成日常生活中的現實議題。 　　讀這本書對你會有什麼收獲呢？你將了解「思辨」並非難事，還可學到如何使用，以及在什麼時候使用它。你也會知道，如何將思辨力運用在每天的工作上，好處理種種策略性問題和決議；你可以在現有的「思辨箱」中不斷增添新的工具，同時了解如何跳脫框架思考，以及如何協助其他人也這樣做；此外，你也可以分辨得出「操作性思考」和「自發性思考」，主動提出具有建設性的問題。 　　經過8年指導他人培養思辨力後，我學到了什麼？ 　　．任何人都能成為思辨者：儘管有些人更具備思辨式的思考模式，甚至能夠將思辨力運用得比別人好，但其實任何人都可在處理問題時改善思考的方法。我們都需要訓練：我們每個人都有能力進行思辨，但正如同其他技能一樣，需要有人指導方能學會。 　　．我們都忘了如何思考：我們多半處在自發性思考的模式，也因而常常忘了告訴自己：「慢著！或許我應該再想一下。」雖然我以指導他人思辨來過生活，但連我有時都會忘記在適當的時機使用它。 　　．我們需要練習：就像任何新學到的技能一樣，必須熟練方能生巧。練習不用花上很久的時間，只要在你構思每日要做的事情時，多花幾分鐘思考就行，其實你只需記得思辨即可（見前項）。 　　．必須要有學習思辨的需求：學習思辨可能是因為想精進自我、尋求更多責任或簡單想升職，你也可能正面臨危機或必須得完成某個目標。抑或是整間公司的方針，還是你想有所突破、想生存下去、或是想做件完全不同的大事。我們可以在後面章節再來討論。 　　如何閱讀這本書？ 　　其實你不需要按部就班、從頭讀到尾，更不必一一讀完全部。如果你已經大概知道什麼是思辨，或是了解思辨之所以重要的原因和思辨帶來的好處，那你就可以直接從本書第三章〈思辨的架構和工具〉起頭，看完這篇後再讀其他部分諸如〈釐清〉、〈下結論〉和〈決策〉等篇章；之後你可以隨意跳著看，或是按次序進行。在〈下結論〉這一部，請你先閱讀第十五章〈一切都跟前提有關〉，因為一切都是以此為基礎。 　　就這樣吧，好好享受囉！

　　思辨讓你用不同的角度看事情 　　我們通常會從特定的角度來看問題，這代表在理解問題的過程中，你用的都是一貫的方法；但當你用思辨工具以不同角度看待問題時，就會有新的想法跟解決方法。 　　假設網球鞋上的鞋帶斷了，如果你只是想快點修好它，就會在兩端斷掉的地方打上一個結，然後應急地在鞋上綁緊；但如果你不僅想修好，更希望能繼續使用，你乾脆就會換一條鞋帶，甚至如果你覺得這雙鞋很舊，穿起來也不再舒適，就會重新買一雙。 　　工作上，許多客戶可能會打電話來要求降低服務費，如果不惜任何代價都要留住客戶的話，你或許會給他們折扣；但如果你的目標是「什麼樣的產品就該有什麼樣的價錢」，你或許會以客戶沒聽過的說法來說明服務品質多好，而不是直接給予折扣。 　　又比如在你管理的部門裡，某日突然出現差錯，如果你覺得這只會暫時影響工作，就會要求職員今天待晚一點，或是找一個短期的合約雇員來幫忙；但如果你覺得工作量可能因此而長期增加，就會選擇招聘一個新的全職員工。 　　以上看來，看待問題的角度不同，往往就會有不同的解決辦法。 　　思辨可避免曲解想像 　　本章前面你已看過了那張圖例，了解我們的大腦會隱藏資訊、圖像，並在自發性思考時出了問題。當自發性思考的大腦試圖將新訊息與已知的部分相比，描述和情境的解讀就會有很大的不同。舉例來說，你可能會誤解某位客戶的要求，因為你自動想到最近你才碰到的類似案例，你自認清楚狀況，但實際上並非如此。利用思辨來了解你正在思考的事，可以降低曲解的程度，還可重新檢視情境。 　　當你尋求某項事物的真象，有多常會以先前的類似經驗來回應呢？如果沒有仔細檢視，你或許會不知道眼前情況與先前的不同，甚至連解答也不一樣。如果你擔任會計的職務，就會很習慣接到供應商打來要求「儘快付款」，等到下次你接到要求儘速付款的電話時，就可能會自動回答「很抱歉，依照公司政策是在四十五天內支付」；但是若供應商早在四個月前提出報價，可能是公司內部出錯，而你知道這個情況，便會說「很抱歉，我們會儘快處理付款事宜，五天內您即可收到此款項。」 　　思辨提供可深入思考的架構 　　架構能幫助我們深入思考，它的兩大優勢分別為協助我們組織引導思考，並讓我們更專注於外在輸入的訊息。 　　．整理正在想的事：我們經常雜亂無章地思考，使我們常常得重新想同樣的事，而忘記已經理出頭緒、預設或已決定的部分，而思辨可以協助我們整理好這些思緒。 　　．整合其他人的想法：思辨的另一項重點就是能夠讓我們聽別人解釋他們的想法，這背後也代表有兩件事在同步進行，第一是你知道有其他人正想辦法幫你解決，畢竟你不可能總是想到好的辦法，第二是在你聽取他人意見時，也同時刺激你再做思考，因此如果沒有這段互動，你便永遠想不到新的想法。 　　Part 2 釐清 　　釐清是思辨過程中第一個且最重要的一步，也就是要理解你正尋求解決的主題、問題、目標或是對象。如果理解不夠清楚，你就得冒著處理錯誤的風險。 　　舉例來說，你現在必須解決客戶的疑慮，但如果你搞不清楚客戶遇上的問題又該怎麼辦？你可能會花很多時間及心力，試著解決一開始就弄錯的問題，雖然客戶還是感謝你的鼎力相助，但你終究沒能解決令客戶傷腦筋的問題。 　　再來一個特別的例子：現在是星期一早上十點，你人在洛杉磯，準備搭一班十一點半出發到達拉斯的飛機，星期二早上七點半有場你必須參加的會議。此時你聽到廣播：「各位乘客您好，本班機因機械故障問題而被迫取消⋯⋯」隨即其他兩百位乘客加上你，不約而同跑到櫃檯前。 　　排隊中的你恍如等了一世紀，終於輪到你的時候，櫃檯人員很有禮貌且善解人意地說：「您好，我們已主動幫您處理，您可搭乘明早第一班飛機前往達拉斯。」 　　此時你答道：「這行不通，我明早七點半就有會議要開，有辦法讓我今天就到達拉斯嗎？」 　　服務人員說：「有一班五十分鐘後飛往芝加哥的班機，您可以轉乘下午五點半從那出發，晚上八點抵達達拉斯的班次，這樣的安排可以嗎？」 　　「沒問題！」 　　雖然服務人員一開始就提出一個方案，但你的問題根本不在那，而是想要今天就到達目的地，以便能（1）補足睡眠，以及（2）準時參加會議。 　　如果沒有理解問題，就會有重做一次、做錯甚至是表達問題後，但實際上根本沒有成功解決的風險。 　　本部分我們將會介紹共十種工具，好讓你可以清楚問題在哪。我們舉出的各個案例中，你可能一次只會使用其中幾種，或是有些工具你比其他人更常使用，經過練習後，或許也會喜歡其中幾種；總之，會用多少或哪種工具都不是最重要的，主要的目的是懂得釐清，我們會一一說明每一個工具，並提供例子讓你在工作時可以應用，每個章節結束時也會有小練習，而本部分的最後一章，則是總結釐清和所有提過的工具。 　　【思考優化重點】 　　就算你認為早已準備好面對問題，還是請再花一些時間弄清楚要解決的問題。小小投資在釐清問題上，讓思辨過程可以省下許多時間和不必要的精力，因為這個步驟，可以降低你因搞不清楚狀況得從頭來過的可能性。 　　上一章中我們介紹了思辨的工具之一——為什麼。而另一個非常有用、也是我最喜歡的思辨工具， 就是能與「為什麼」相輔相成的「那又如何」。 　　在思辨中，這個工具不是指我們口語中的那種用意，這裡的「那又如何」並非是「你好像完全不在乎」的疑問句，而是因為你太過在乎所以才提出的問題。你真正想知道的是，「它與這個有何相關？」或是「如果這個真的發生了怎麼辦？」而你真正提出的疑問是「為什麼這個很重要？」儘管這有為什麼三個字，但實際上你想問的是那又如何。然而，那又如何需要非常小心地使用，因為多數人容易將你曲解成自以為聰明，或是桀驁不馴的傢伙。 　　我記得非常清楚，當我第一次問出「那又如何」時，一位客服部門主管向我走來，說道：「麥可，我們的候話時間（客戶停留在電話線上，直到專員接聽電話前的時間）已減至十五秒內。」當時我問他我該高興還是生氣，這位主管說我應當覺得開心。 　　「為什麼？」 　　他解釋說，「因為我們能在十五秒內接聽客人的電話。」 　　「那又如何？」 　　就在當下，這位客服部門主管用一種匪夷所思的眼神看我，繼續與我交談；但是，在十五秒內接聽客人電話，與公司競爭對手花上六十秒相比，其價值在哪？難道客戶會因此向我們購買更多的商品嗎？還是說他們會大大推薦我們公司呢？我們會因而能留住客戶更久嗎？要在這麼快的時間內接聽客人電話，其實花費公司很多的錢，如果我們花的時間是三十秒，是否也能獲得同樣的成果呢？答案是肯定的。 　　因為我在這次經驗有所發現，所以我開始每天都用「那又如何」。當有人帶著問題來找我，我時不時也會問他「那又如何？」當然我非常謹慎，對方也不會因而覺得我在挑戰他，其實這就是個讓他人得以思考的問題而已，對方為了預防我回問他這個問題，就會開始去思考「那又如何」的答案。當他們進一步思考如何回應時，他們同時也了解該怎麼做，雖然這不會每次奏效，但經常成功。 　　舉例來說，當某一組團隊的某計畫進度落後，組長說「我們必須要讓麥可知道。」然後他們就討論如果我問「那又如何？」的答案，隨後他們就集結出許多可能的方案，從需要挪動的資源到減少機動性超時工作，全都審慎思考了一番，結果，他們跑來找我時並沒有說「麥克，我們的進度落後」，而是「麥可，因為我們進度落後所以想調動人手，這能使這份計畫如期完成；此外想跟你報告，我們會延後一周才會開始另一個新計畫，這（那又如何）是因為，我們知道那計畫目前尚未有確定的交付日期，而且是項看時間安排的任務。」 　　我心想：「哇！這些人真的思考過了『那又如何』的部分」便回答道「沒問題！」 　　如果你是主管，而你想即時給予組員正面鼓勵，那就每天問一次「那又如何」吧！你一定會感到驚訝，但若真想這麼做，你必須有想幫助他人思考的真誠的心；確保組員知道你問這個問題的原因，他們需要了解這並非是要難倒他們，而是給予幫助。以此類推，如果你想要提升個人工作表現，就在尋求他人協助前問一下自己「那又如何？」同時，如果主管反問你同樣問題時，你會作何感想。 　　你或他人遇到問題時可以用「那又如何」來刺激思考，這個疑問可以針對重要性、耦合性、價值觀、相關性、企業與客戶影響，還有開銷和日程表影響等等之類的議題啟動深度對話。 　　那又如何：對公司或產品的威力 　　公司的「那又如何」通常被稱為價值主張（value proposition），什麼叫做公司的「那又如何」呢？你為客戶提供了什麼樣的價值？是價格、服務、可行性、獨特性或是以上皆是？就算你賣的是罐裝水也有價值主張，或許是水的純度、可生物分解的容器、特製的瓶蓋、價格、配送或是可取得性。通常成功的產品都有相當重要的「那又如何」，不論產品有多酷還是多好用，你都應該要在設計發展商品時，知道對顧客來說「那又如何」的價值，如果「那又如何」不夠明確，則產品可能就無法成功。 　　你的「那又如何」 　　這個範疇可大了，有時甚至可稱之為人生變革（life changing），到底什麼是「你的那又如何」呢？你為同儕、家人和公司提供了什麼樣價值？是什麼東西使你變成像你呢？你擁有什麼技能、天賦和看法，讓你得以完成想做的事情？認識這種「那又如何」，可讓你在碰上特定場合、問題和議題時磨練自己，增加更多可以體現的價值，同時也幫助你了解，如何用不同方式來將技能學以致用。 　　若你對目前的工作感到滿意，其中一個原因可能是你能夠發揮你的「那又如何」，我曾為幾位被裁員的專業人士上過一系列的課，主題是「如何利用創新與思辨找工作」。學員大部份都是身體健康、工作資歷很久的專業人士，但他們因為○八、○九年時的全球金融風暴失業，這些人在課堂上自我介紹時說，「我是水力學工程師」、「我是律師助理」、「我是做教學設計的」或是「我是流行時裝顧問」，期間我們花了很多時間，為每個人找出自己的「那又如何」。 　　以那個水力學工程師來說，這位男士在說明他原本的職務時非常快樂，很熱情地講解他如何保住可能危在旦夕的計畫，以及他總能按時完成大大小小的任務。不只如此，他可以預示問題的存在，並在影響發生之前解除威脅，沒錯他只是個水力學工程師，但這職稱並非他的「那又如何」，他是一位超級專案管理人，不僅有傑出的組織排序能力，還有操控事件如何影響他人的技能。他的個人特質非常出眾，可以鼓舞他人，調整他人做事的方法，進而影響工作進度；這樣的他，正好運用了他的「那又如何」，即在水利學工程領域中發揮他厲害的專案管理技能，但事實上，他可在任何領域中運用這種「那又如何」。因此，相較於找水力學工程相關的工作，他反而擴增了求職範圍，提升到企管相關的領域，這也使他的工作機會大大增加。 　　你的「那又如何」是什麼？是什麼東西讓你變得像你？有什麼東西是你喜歡且做得很好呢？不論這事物是什麼，肯定是你身上累積來的，哪項是你從小至今就有、且令人讚揚的特質呢？這個特質就是你的「那又如何」。想想看，你在工作時感到愉快，那你就可以有效運用你的「那又如何」，如果你了解這象徵的價值，之後碰到與工作、成功和幸福相關的問題時就能成功應對。 　　從「那又如何」開始做起 　　以下是幾個你可以運用「那又如何」的場合： 　　．會議：你是否曾在會議上，碰見與會者提出與主題無關的意見？雖然所有人都停下來聽他說話，但沒多久就繼續討論原本突然中斷的部分；對這個人提出的意見，大家的印象都是這與會議無關，不論是你還是其他人，也都將這不相關的意見拋在腦後，這時請記得：自發性思考的大腦通常會將它認為不重要的想法丟掉。 　　有人在會議上發表與主題無關的意見，這很可能是因為他／她看到自己想法與會議主題之間有連結，若是如此，那他的發言就不會要困擾大家，相對於忽略他的發言，你可以表達出困惑，請他講得更明白點，「抱歉，我有點不太懂你剛說的，能否換種方式說明，這與我們正在討論的部分有什麼關係？」如果他的想法是隨興而來的就不會有連結存在，但如果是認真的想法，且通常多半是如此，那你就為討論帶來新的思考，比起大家都把他的意見不當回事，你反而幫助其他人提升思考的價值，也就是問了那位發言者「那又如何」（即便你不是用這四個字）。在會議上問出「那又如何」雖然會用到很長的字句，但能找出「那又如何」是很重要的。 　　．當預料之外或非計畫內的事情發生：事實上有很多機會能問出「那又如何」，你不僅需要問為什麼某事會發生，還包括理解細節（即「那又如何」）。「那又如何」可以用來詢問客戶打來的電話、公司競爭對手的新促銷活動、計畫進度落後，還有房租增加等，你也可詢問正面的事，例如剛升職或是面臨新的生涯契機。問出「那又如何」可以刺激思考，想想什麼是真正重要的，後果會是什麼，這些事又如何彼此相關。 　　以下便是一個預料之外的例子：你的核心組員之一今天打電話請病假，而她不在的時間正好是這周最繁忙的時候，手上的任務只剩兩周就要完成，此時「那又如何」便能引導出，缺席的組員如何影響任務進度，進而影響如何補償，或是如何在其缺席情況下讓其他人全力以赴的對話，「那又如何」還能進一步討論到，哪些人的工作與這位組員息息相關、會否影響到整組進度，以及是否會影響到那些期待任務完成的人。 　　這類預料之外的事情發生時，「那又如何」可以集結各種想法，因為從這思考路徑，就能明白如何處理預料之外的事情。 　　（本章未完）

作者：麥可．卡雷特(Michael Kallet) 譯者：游卉庭 出版社：大寫出版 書系：Catch-On 出版日期：2015-10-06 ISBN：9789865695118 城邦書號：A1140072 規格：平裝 / 單色 / 300頁 / 15cm×21cm