◎文／李智龍（保時捷總代理永業進出口（股）公司總經理） 　　精品品牌，最重要的追求永遠是在品質上精益求精、對細節的堅持與卓越的工藝。然而，在數位浪潮來襲、社群媒體千變萬化，消費者要求愈來愈複雜之下；能領先群倫的精品行銷策略，更顯得不可或缺。 　　永業身為台灣保時捷總代理，正在積極落實的，就是對頂級客層的精準行銷。首先，我們推行「客製化」（tailor-made），為每位客戶量身訂做能滿足其需求的產品。相對於許多汽車品牌提供現車銷售、量販方式，客製化提供獨一無二的專屬產品與服務，更符合頂級客層所需要的差異化與尊榮感。其次，保時捷重視創造「客戶體驗」，每一位消費者從接觸產品到購買的全程，都能藉由參與，催生出心理的需求與情感的認同，享受一場淋漓盡致的體驗之旅。 　　因此，在《商業周刊》出版部邀約下，先一睹新書《新精品行銷時代》，書中許多觀點與保時捷的理念相契合，我們也樂於分享經驗給讀者： 　　第5章「數位新浪潮」，提及精品業界回應數位發展趨勢，將體驗從實體世界拓展到數位介面。保時捷正是豪華汽車中率先投身數位科技的業者之一。保時捷官網依據品牌形象打造，介面非常完善、易於操作；消費者無須出門，只要造訪官網，就能輕鬆了解產品基本資訊，從功能、配備到價格，一應俱全。比方說，官網展現了保時捷的客製化優勢，消費者可點選「打造您的保時捷」(Porsche Car Configurator) 功能來選擇屬意的車款，不僅可選配顏色、內裝等，還能以3D形式呈現各種角度、局部放大，甚至切換不同場景，如白天、夜晚等。圖像的輔助不但容易上手，還像電玩般充滿樂趣，消費者反應非常熱烈，小朋友更是非常喜歡。 　　第6章「實體商店的未來」，探討了在數位時代實體店面扮演的角色。保時捷的理念是，在數位介面創造的深刻印象，再結合消費者親臨展示處（showroom），才能促成流暢、完整的購買體驗。經由與專業銷售人員的互動，消費者更能全方位了解產品，確認想法與需求。試駕的體驗當然更重要，消費者要親眼目睹、實際操作原車，滿意才會下單。中間許多關鍵的小細節，包含令人信賴的銷售團隊、裝潢精美的展場環境、最優質的試乘車（三個月即更換新車），環環相扣，缺一不可。值得一提的是客戶關係的後續管理。每位客戶選擇的車款，都配有一組代號（code number），代號於全世界保時捷通行，無論在哪個銷售點，都可以隨時查看專案進度、追蹤每一次的接觸。讓線上和線下體驗真正無縫接軌，才是成長的潛力所在。 　　第7章「奢華體驗」指出，對頂級客戶而言，藉由對特定產品的喜愛或共同興趣來建立同好社群、交換資訊心得、參與體驗活動，也是提升自我形象及拓展人脈的一部分。為了照顧客戶的需求，保時捷一向重視俱樂部與活動的經營。例如，保時捷兩年一度的國際大型活動「保時捷體驗動感駕訓營」（Porsche World Roadshow），由原廠支援發展中市場全部車型，甚至提供專業教練指導。活動期間，經由分組安排，顧客可以試駕完整的車系，享受最道地、最安全的試駕體驗，還附有在半年內購車可折抵報名費的優惠。多年下來成效斐然，不僅訂購率非常高，參加者也成為不斷傳遞口碑的品牌大使。還有著名的「凌駕風雪」冰上試駕活動，於冬季在芬蘭和內蒙等地舉行，參加者可藉此體驗在結冰、打滑的場地，學習正確因應之道。 　　特別為忠實顧客量身打造的體驗行銷，有個非常值得分享的案例：我們針對保時捷最核心的911車款，每年舉辦賽道日（Porsche Track Day），租借符合標準的賽車場地，並商請教練指導，目的是提高車主的駕駛技巧，包含如何過彎、加速、賽道最佳駕駛路線……等，這也是車主爭相參與的體驗活動。 　　除此之外，為了維繫更深厚、長久的客戶關係，保時捷創造了豐富多元的休閒體驗方式。例如保時捷原廠舉辦的旅遊俱樂部（Porsche Travel Club），將試駕活動延伸成一場多日（如五天四夜）的體驗之旅。規劃了特殊的行程、頂級的食宿，一次開出數款不同車型的車隊，由前導車帶領，參加者可於旅途中試駕各種車型，不僅有駕馭的體驗，還享受了絕佳的旅途風光。 　　體驗行銷還可以在品牌特質的氛圍之下，延伸到其他層面；業者只要夠了解自己的顧客，就能進而打造其他類型的活動，以更深入顧客的生活。例如，豪華車種的車主往往是高爾夫球的愛好者，而台灣自2009年起，便舉辦一年一度的業餘高爾夫球賽來創造更多互動機會。賽事中提供一部保時捷作為一桿進洞的大獎，增加話題性與趣味性。報名非常踴躍，名額有限之下甚至得加場。在去年原廠開辦的首屆世界盃總決賽中，台灣隊伍還一舉拿到男子、女子組總桿冠軍以及國家團體組的總冠軍。凡此種種，都讓顧客津津樂道。 　　在精品業界，體驗行銷的細緻化早已超乎以往，代表對客戶真正的理解與重視、對品牌精神的掌握與發揮，以及從線上到線下的無縫完美結合。對於精品品牌本身，或想打亮自家品牌的業者，本書提供了當下最需要的策略與思考，與豐富的實戰案例，值得您深入了解。 【摘錄1 - 前言 為什麼寫這本書】 　　基於人口結構、金流和價值觀移轉，現在的精品消費者愈來愈數位導向，也更關心產品的永續發展。而且，這個消費族群愈來愈多亞洲人，文化背景往往異於歐洲的精品傳統業者和服務。現在的精品消費者仍舊渴望深具歐洲傳統與手工技藝特長的產品，但也出現轉變的跡象。 　　頂級精品未來依然可以遵循傳統，可是像智慧型手機、網路和社群媒體這類非傳統事物正在影響它們的未來。精品業者開始懂得利用數位科技的力量來吸引最頂級的高消費族群，並以獨有的細緻工藝提升顧客的忠誠度。業者會精心維護資料庫，資料包含銷售歷史，以及顧客在公司網站上搜尋哪些感興趣項目等線索。現在對精品品牌而言，部落格的重要性勝過傳統媒體。像博柏利（Burberry）這樣的公司對於與消費者的數位溝通，至少看得與在倫敦開一家炫目的旗艦店同等重要。 　　同時，永續發展（sustainability）也日益重要，因為新消費族群關切倫理道德和環境相關問題。古馳（Gucci）有些手提包已附上一份「身分護照」，詳細列出皮革源頭的來歷，說明所用的皮革都源自巴西有認證的農牧場。古馳正視自己的顧客正在轉變的事實，他們現在會想要了解材料的來源及產品的製造方式。 　　除了數位革命和關切永續發展之外，中國和其他亞洲經濟體的崛起也改變了精品品牌和行銷操作模式。美國依舊是最大的精品市場，可是亞洲的影響力與日俱增。流行文化在美國布魯克林街頭產生，同時也可能來自韓國首爾的江南區（Gangnam）。精品市場成長最快速的是中國，遲早會成為精品買主最多的國家。另外值得注意的是，印度的百萬富豪人數在二○一二年遽增二二%。 　　亞洲、價值和數位科技這三大重點，在精品業的未來都占有一席之地。這對管理者和行銷人有什麼意義？在中國怎麼做生意最好？該用什麼方式確保消費者關注公司的永續發展產品呢？下次的伸展台走秀，該邀請的不是雜誌記者而是部落客？公司需要的是更多的零售據點，還是該將重心放在電子商務？針對下個世代挑剔、見多識廣和數位玩家型的消費族群，該如何經營並將他們變成忠實的顧客？ 　　為了找到答案，我們研讀最新的研究，也分析宏觀的產業趨勢與某些微觀趨勢。我們還獨家深度專訪幾家精品業龍頭和意見領袖。他們針對行業前景的轉變，各自提出個人的見解與計畫施行的策略。專訪也揭露了某些讓他們又怕又愛的趨勢。本書可以指引零售業者因應數位科技的興起；也有助於走高檔精品的酒店業者更新服務，並告訴讀者如何用大量的資料為提升服務和銷售。 　　一開始，我們會定義市場與「精品」。第二章「精品樣貌的演變」要探討的是精品消費者的新需求與既定需求。本章節會說明目標消費族群昔日的刻板形象如今為何不再適用，以及該如何辨識與接觸新型態的消費族群。接著提及哪些趨勢正推動精品業走向未來。第三章「東方已經崛起」分析精品業的核心市場漸漸移轉至亞洲的結構，並找出因應的成功策略。第四章「放閃不再是王道？」探討在成熟的精品市場中，更重視產品價值與不落俗套地故事行銷（storytelling），以及對這股成熟趨勢的因應之道。第五章「數位新浪潮」談的是數位溝通平台與網路零售商驚人的增長。我們會再次釐清因應此過渡期的關鍵重點。第六章「實體商店的未來」會說明實體商店該如何在日益蓬勃的數位世界中保有吸引力，甚至更貼近消費者的心。 　　第七章「奢華體驗」要破解認為精品只能「以實體商品形式存在」的迷思。我們要討論服務和非實體商品，以及如何在既有商品上營造全新的「體驗生態」（ecosystems of experience）。第八章探討的是消費者對於消費行為更深思熟慮，要求在享受產品的同時，還要支持環境永續發展。所有品牌都該擁抱永續發展，不是只將環保當成時尚口號或是行銷手段，而是認真檢視整個供應鏈的流程。因為消費者不再純粹追求享樂精品牌必須有能力達成真正的永續發展，定位自己為領導永續發展的先鋒。 　　最後在第九章以精品牌經營者和行銷人員目前都應該關切的問題總結本書：如何讓消費者願意捨其他品牌的競爭對手，一次又一次回頭選擇我們的品牌，而且就算在數位溝通提供消費者完全透明化的價格、趨勢、品質和產品之下仍然如此？在選擇眾多之下，行銷人員該如何維持顧客的忠誠度？ 　　重新思考精品當前與未來意義的時候到了。 　　 【摘錄2 - 第一章∣什麼是精品】 精品品牌的萌芽 　　在早期，稀有礦物或進口香料也可以界定為精品。為了更容易取得稀有香料促成了地理大發現。當文藝復興時代和歐洲近代文化和社會漸趨成熟，精品的概念也隨之成熟。有錢人就像先前的貴族和皇室，愈來愈想要稀有的事物，要求由匠人精心打造精品，例如：禮服或豪華的馬車。伴隨工業革命和都市化而來的顧客增加，這些製成品受到更廣大族群的歡迎。直到二十世紀，有了現行的精品市場。 　　過去，個別的精品製造者是為帝王和貴族服務。現在，精品的顧客已成為一個市場，既然是市場，產品就需要更大的數量，以及兼顧適合名流的定位。因此，精品品牌會以標榜「公司」和「設計師」來操作。 　　精品公司如何善用自己的強項，法國的愛馬仕就是很好的例子。十九世紀初，創辦人蒂埃里‧愛馬仕（Thierry Hermès）赫然發現巴黎的馬匹數量如此之多，也明白好裝備是駕馭好馬兒的重要關鍵，於是開了一家工作坊精心打造馬鞍和馬具，供有錢人與王室貴族使用。二十世紀時，公司創造了它的招牌商品絲巾，又增加了後來因摩洛哥王妃葛莉絲‧凱莉（Grace Kelly）而聞名的手提包。轉換已有的皮革製品知識，讓愛馬仕打入精品的市場，並成為該產業的要角之一，也讓公司產品隨著文化與時俱進。還有，在識別標誌上的那隻馬也會讓所有人聯想起它的歷史；就算不知道這段歷史，愛馬仕的識別標誌的確還是會讓人和十九世紀上流社會的意象連結在一起。 　　今天，各式各樣的精品公司採用不同的商業模式。有三大精品集團在現代化的精品中扮演最主要的角色：路威酩軒集團（LVMH Group）、歷峰集團（Richemont）與開雲集團（Kering，原名為巴黎春天集團［PPR］）。旗下各有某些知名品牌及商品，像路威酩軒集團有路易‧威登（Louis Vuitton）、歷峰集團有卡地亞（Cartier）、開雲集團有古馳（Gucci）。路威酩軒集團還擁有法國唐培里儂香檳（Dom Pérignon Champagne）和珠寶公司寶格麗（Bulgari）。歷峰集團有男士風尚品牌艾爾弗雷德‧登喜路（Alfred Dunhill）的產品，以及瑞士積家（Jaeger-LeCoultre）的腕表。開雲集團則擁有瑞士芝柏（Girard-Perregaux）腕表和義大利寶緹嘉（Bottega Veneta）時尚精品。雖然幾年來愈來愈多品牌被這些集團整併，但還是有一些獨立公司，例如：香奈兒（Chanel）、義大利頂級男裝品牌傑尼亞（Ermenegildo Zegna）或義大利喀什米爾羊毛織品品牌布魯內諾‧庫奇內利（Brunello Cucinelli）。它們通常是家族經營。也有很多的例外是瓷器製造商，像是德國的邁森瓷器（Meissen）和寧芬堡瓷器工坊（Porzellan Manufaktur Nymphenburg）。 　　一九六○年代，精品成了媒體的寵兒。有電視劇演出關於豪宅和私人飛機的情節，呈現另一個族群的生活模式。在享樂主義的一九八○年代，人人渴望精品。這時處在雷根經濟學（Reaganomics，又稱供給面經濟學（Supply-Side Economics），由已逝美國總統雷根（Ronald Wilson Reagan）在一九八○年競選連任時所推出減稅幫助經濟復甦、製造更多工作機會的政見。他的經濟政策四大支柱為：減少政府開支、降低所得稅和資本利得稅、減少政府對經濟的調控與控制貨幣供應量，減少通貨膨脹。）的時期，像奧利佛‧史東（Oliver Stone）導演的電影《華爾街》（Wall Street）就以地位、品牌和識別標誌鋪陳出紙醉金迷的世界。精品成為主流，大眾也對它非常熟悉。然而，一九九○年代歷經全球經濟危機之後，價值觀和社會徹底改變。炫耀性消費和崇尚品牌識別標誌在西方市場變得令人反感。所以精品的發展轉而更強調美學層面，並添加與消費者生活息息相關的特定元素。原本是結合產品歷史的「體驗」，現在要和買家建立某種連結，而這種連結又要跳脫產品本身。相較於以往，精品更要能展現自我，還要反映出不同的生活風格，所以精品要多樣化，又要與眾不同。只要檢視精品牌的數量，就能證明。而且，在本業產品以外的品牌更是難以歸類。精品不再只有時裝、表手表和珠寶。涵蓋的範圍很大，如今囊括許多服務層面，甚至是精神層次。目前最普遍的精品區塊有： 　　◎時裝與配件 　　◎化妝品與香水 　　◎表手表與珠寶 　　◎汽車 　　◎葡萄酒、香檳和烈酒 　　◎家居用品 　　◎遊艇 　　◎飛機頭等艙和私人航空 　　◎電子裝置 　　◎書寫用品 　　◎藝術 　　◎樂器 　　◎飯店 　　◎餐廳 　　◎食物 　　精品公司的商業模式有四種截然不同的操作方法：第一種模式就是品牌有它自己的個性。個性會凌駕產品的材質或功能的訴求，讓消費者想掏錢買。這樣的產品會被當作該領域的標竿，比方說，萬寶龍的筆。第二種模式就是產品經由真正大師級工匠之手，而且選用材質的要價也是大多數人負擔不起的。我們想到的品牌就是生產世上最好、最快的跑車聞名的法國布加迪（Bugatti）車廠。第三種模式要仰賴在專利權和技術上的投資，或者強調產品的用途，徠卡（Leica）相機就是最佳案例。採用第四種商業模式的的公司會嚴密控制配銷，要求消費者預先登記購買產品。像愛馬仕柏金包讓買家得等好幾年才買得到。用這種模式操作的公司就是要營造出專屬獨特性，並維持品牌意象，吸引買家光顧華麗的店面，給予完整的購買體驗。 　　 【摘錄3 - 第三章∣東方已經崛起】 四個在中國成功經營電子商務的策略 　　中國這個全世界成長最快速的精品市場，看來似乎也是電子商務兵家必爭之地。然而，過度狂熱的企業家已經發現，太狂熱很容易對這些強大新群眾的需求失算。以下四個重點會幫助公司成功越過終點線，取得勝利。 　　1. 培養品牌關係 　　依照我們在本章的論點，中國的消費者多半偏好歐洲製精品，因為擁有歷史悠久的卓越品質。他們也相當死忠於自己偏愛的品牌。照這樣看來，他們比較信任在西方國家有聲譽的品牌。事實上，信任是網路購物中決定性的要件之一。或者更明確的說法應該是「不信任」才是關鍵。針對精品消費者購買習慣的研究顯示，在中國的這些購買者當中有將近五分之二的人已經會用網際網路獲取產品的資訊，他們只有八%的人會到網路上消費。不願在網路購物的原因在於中國仍被視為仿冒品的溫床，甚至連中國人也這麼認為。花錢在線上買精品，只會收到郵遞來的仿冒品，讓人沒有信心。 　　2. 將服務列為第一順位 　　讓產品盡快送到消費者手中，而且最好是免運費，這會是好的開始。不過服務可不能到此為止，交貨後續要一樣的嚴格。線上精品店 Thecorner.cn 的客服中心回覆任何產品供應的疑問。此外，一個完善、易於操作的付款流程對於迎合消費者來說相當重要。就大局來看，一家公司要施行這些環節可能好像不是什麼大不了的事，但在決定公司的成功上，會產生極大的差異。在中國的網站呈現上符合中國人的品味也很重要。這裡的顧客會期待網站很炫和複雜（就西方標準來看幾乎就是俗麗）。小細節就會創造大不同。 　　3. 現在開始 　　在中國，只有二○一○年時安普里奧‧亞曼尼（Emporio Armani）才開始做電子商務，是西方時尚品牌首開先河的業者，後面有其他一小批的業者跟進，而且很多公司都選擇尋求多家品牌駐站的電子商務途徑。不過從這一年開始，每年至少買一次精品的人數已經增加三倍，而且精品總花費也提高五十%。投資者漸漸注意到這股轉變的態勢。二○一三年二月，沙烏地阿拉伯的阿瓦里德王子（Prince Alwaleed bin Talal）以旗下控股公司為首的投資人團隊，挹注了四億美元給中國本土新創公司 360buy.com。先進者投資不手軟，所得到的優勢不僅僅是壓制競爭對手，還有時間繼續進行與改善營運模式，在對手追上前運轉得更順暢。現在就要投入，因為以下還有另一個數字，說明中國的線上市場預計到二○一五年會成長六倍以上。 　　4. 利用當地的社群媒體網路 　　社群媒體在中國很重要，重要性超出了其他大多數的市場。中國經常靠「關係」來運作，中文的「關係」就是指人脈。中國人會很仰賴自己的人脈來做購買的決定，而且高度重視最親近的人的意見。由於社群網路可以視為「關係」的一種數位延伸，所以應該是每個市場行銷計畫中不可或缺的一部分。這裡稱王的不是一般可能會想到的網站，因為中國有自己的社群網路，而且是依年齡有所不同。最大且最年輕的就是QQ空間（Qzone），是大孩子和青少年的最愛。人人網的訴求對象是二十幾歲的人，新浪微博接觸的對象則牢牢鎖定在上班族。行銷人員應該將焦點集中在最適合公司的社群媒體網站……，然後全部用中文搞定。 【摘錄4 - 第七章∣關於奢華體驗】 　　【名家談精品行銷】專訪伯納德‧梅爾（德國保時捷銷售總監） 　　 Q：在日益數位化的時代，品牌體驗的轉變為何？ 　　這裡用所謂「顧客接觸點地圖」（customer touchpoint map）來說明最恰當。我們此時會看到一些修正，但也看到一些轉變。根據聯絡與接觸的歷史紀錄，我們可以看到買賣當事人在與我們簽訂銷售契約之前參觀保時捷中心的次數。在過去，保時捷買家為了先認識不同車款和選項，要造訪五、六次。這幾年來，造訪次數逐漸降低。原因在於數位化日益普及與隨時可得的資訊。今天，潛在買家在網際網路上可以找到很多這類的資訊，所以他們來到經銷商處都已經有相當具體的想法了。不過這未必是壞事，尤其當你有辦法影響顧客的數位接觸點時。 　　 Q：不過顧客還是會過來看一下吧？ 　　當然，但不會是來個五、六次，可能只會造訪兩、三次。因為有很多東西是電腦永遠無法取代的。情感層面，是應用程式根本做不出來的，例如：坐在一輛保時捷內的感覺、上等皮革的味道、置身其中的氣氛等等。或者試駕時，體驗到的駕駛動態（driving dynamics）與令人七上八下的興奮感。 　　 Q：數位化是否讓你看到公司實體展示中心正在改變？ 　　的確看到它正在轉變。客人可以選配自己心目中想要的車子，然後儲存到網際網路上。每個選配會產生一組保時捷代碼。客人會來展示中心問：「我在網路上做了一項更改，現在不太確定這項更改是否登錄到了。可以幫我看一下嗎？」在保時捷中心的銷售員就會回覆他：「親愛的顧客，你是指三月二十三日那天的訂製單嗎？你選配了一輛深藍色的９１１、皮革內裝？」銷售員打開所有資料顯示在螢幕上，接下來可能就會說：「我們來快速看一下這輛車的選配。為了如實打造出你夢想的車、最專屬於你的車，我建議……」。它節省時間、兼顧情感，而且有圖像輔助，所以很有效率。我們目前已經在一些市場上採用這類的工具，也正努力將這項功能推廣到所有地方。 　　 Q：所以經銷商不會廢掉，顧客仍然要登門購買囉？ 　　我十分確信，以這種質感和價位的產品，最後下決定購買的地方絕對不會是在電腦上。從當前的市場調查和網際網路分析中，我們了解購買與擁有權體驗在精品產業中格外重要。顧客看待一件產品的專屬獨特性時，向來就是從這個角度出發。這無法光靠數位的方式來完成，因為親身的服務才是決定性因素。 　　 Q：展示中心和經銷商是否有任何地方必須做更進一步升級的？ 　　講到問題的重點了。我們知道客人造訪次數有愈來愈少的趨勢，因此你必須在非常短的時間內，以完美無瑕的親身接觸贏得客人的支持；這必須帶著客人所期盼的情感。 　　Q：在購買一件精品時，融入體驗是不是變得愈來愈重要了？ 　　應該是可以這麼說。做抉擇的理性理由除了品質、保值、耐用年限和安全之外，有很多決定性的情感理由會讓人打定主意買一個產品。這些包含了聯想價值（associative values），例如：公司形象、產品設計、親身駕馭的體驗等；此外，公眾社群也特別重要。尤其在飽和的市場中，大家都在尋求新體驗，要找前所未見和意想不到的事物。這也是為什麼像保時捷旅行俱樂部（Porsche Travel Club）這樣的體驗會日益重要。這項服務我們已經辦很多年了；我們在德國萊比錫的工廠還有保時捷極致駕馭訓練學校（Porsche Sport Driving School），在英國一級方程式賽車的銀石賽道（Silverstone circuit）上有保時捷駕馭體驗中心。未來還會在三個地點設立體驗中心：一個是在也有一級方程式賽車道的上海；其餘兩個分別是在美國的亞特蘭大和洛杉磯。為每位顧客量身打造賽車駕馭的體驗，這就是我們與眾不同的特色之一。 　　 Q：精品顧客有沒有可能逐漸把尋求體驗看待得比擁有更重要？ 　　幸運的是，我們的顧客群本身有別於其他公司。我們投合每個人的所好，年齡層從十八歲到八十歲以上。五十歲上下的目標族群正在成長中，這是由於市場分裂與顧客族群細分了。此外，保時捷不再只是當七十個市場的代表，而是一百二十五個市場。而且我們不只有兩個車款系列，而是五個。我們的顧客當中還是有很多人覺得「擁有」很重要，我們稱他們為「自豪主顧」（Proud Patron）。他們會在吃完早餐後，手拿著一杯咖啡下樓到車庫，看看自己的「車寶貝」，然後想著：「有你真好！」這些顧客實際上並沒有太多時間開車兜風，他們單純只是享受擁有東西的樂趣。另一方面，我們也有「神車手」（Top Guns）型的顧客，他們發覺自己對開車的狂熱，星期天一有時間，就會到賽車場探測自己車子的極限。保時捷的體驗也包含有辦法在一個社群內交流想法。這也是為何社群概念是我們公司如此用力扎根的一個環節。保時捷俱樂部（Porsche Club）是全世界最老且最大的品牌俱樂部之一。 　　 Q：但不是所有顧客都想馬上成為俱樂部的會員吧。 　　每個人都想為自己做選擇。然而，我們有很多客人也想要參與相當美好與有趣的事，所以我們邀請他們來參加小組討論會、演講、展覽開幕活動和其他文化活動。我們可以提供他們客製化的活動安排。 　　 Q：你們的品牌適合哪一類型的體驗？ 　　我們知道有很多客人對藝術感興趣，所以已經將我們的活動延伸到文化贊助，合作夥伴有全世界最富盛名的斯圖加特芭蕾舞團（Stuttgart Ballet）；同樣有合作關係的團隊還有萊比錫布商大廈管弦樂團（Leipzig Gewandhaus Orchestra）。挑選這兩個組織是因為它們的所在地和我們兩個主要的生產基地一樣。「德國製」是我們真實可靠性的一部分。此外，我們投入體育賽事，這顯然和跑車製造商的身分很相配。當然，各種賽車活動就很接近我們品牌的核心。我們創辦的保時捷賽車運動國際盃（Porsche Sports Cup）已經變成全世界最大、最成功的客戶賽車聯賽之一。所以你看，這樣我們就有辦法提供給顧客和粉絲不同的體驗。這些做法就要和一個社群的興趣需求接軌，有些部分還不是用錢能買到的。 　　 Q：可是，這些體驗的重點終究還是要擁有一輛保時捷車。你對「分享經濟」（shareconomy）的概念有何看法？今天你甚至可以租私人飛機的座位，未必得要有自己的飛機。 　　我們已經積極投入一些代駕專案主攻「替代運輸」（alternative mobility）。舉例來說，我們目前就和安維斯（Avis）租車公司合作，讓特定目標族群人士有可能用保時捷當租賃車。在特定的保時捷中心，我們提供這項服務給現有的客人已經有些時日了。然而，我們相信坐擁保時捷始終是最重要的事。能證明這一點的就是，保時捷從過去到現在生產出的所有車子，三分之二以上都還能在路上馳騁。這是極為重要的獨特賣點（USP），與超高保值密切相關。總歸一句，有誰會想要把自己的重要投資分享出去？