◆本書為《小主管出頭天》改版 當「好人」當上主管，他們往往分不清什麼時候該「合情」，什麼時候該「合理」，優柔寡斷的結果，往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。 當主管都會遇到兩難的局面，唯有洞悉人性、鍛鍊心智，勇敢做出決策，才是真正的好主管！ 這本書可以幫助中階主管成為「務實的領導者」，面對問題能夠依據邏輯、合理的進行判斷，避免流於感性；能了解人性的動機，而做出最佳決策。為什麼主管需要的是「合理性」、「邏輯」？本書作者富山和彥說：有成效的領導者都是冷酷無情的，因為他們懂得如何「割捨」。而許多不合格的經營者，都是流於情感之人。 作者以自己輔導企業重整再造的多年經驗，寫成這本書。他認為，30歲這個世代的基層主管、中階主管，一定要練好以下四種能力： 1. 邏輯思考力與「合理」的判斷力 2. 注重減法的決策力 3. 注重思辨過程的溝通力 4. 策略組織力 書中重點摘要： ◎ 中階主管，在公司承上啟下，從第一線或是管理高層都能取得第一手資訊，其實是處於最有利的位置，務必要好好利用。 ◎ 越是面臨危機，越需要根據事實和邏輯，冷靜判斷而採取行動。最常見的考驗就是1.必須出售不想放棄的資產、或割捨已經投入的計畫；2.裁員或資遣員工的時候。是要壯士斷腕，或是大家一起沉沒？許多不合格的經營者，都是流於情感之人。 ◎ 決策能力薄弱、猶豫不決的主管，是因為缺乏辯論的訓練。擁有辯論、反駁的能力，不僅有助於溝通，也有利於參與公司決策。 ◎ 把上司和總經理都當作團隊成員使用。這點很重要！需要指揮比自己年紀大的屬下時也一樣，完全不必顧慮年齡，畢竟大家都是為了達成任務目標而努力。因此，如果需要總經理出面一同拜訪客戶比較有利的話，盡力說服，拖也要把他拖過去。 ◎ 在進用人才、分配任務時，只注重「契合度」是最危險的事。要認清這個人的價值觀、習慣等等。 ◎ 主管的必修科目：先了解所從事事業的「經濟結構」——也就是「決定某項業務（行業）是否能賺錢的最重要因素」。 ◎ 在經營上的策略思考，有三個重要前提： 1. 經濟結構 2. 市場環境 3. 對競爭地位的理解 但是這三個前提通常不會都成立，因此必須取捨，進行「減法」思考。 ◎ 對部屬進行考核、打考績時，要把「成果」（業績數字）和「能力」（是否有成長、進步）分開評鑑，不可混為一談。 ◎ 在組織裡，越往上爬，會對自己說出嚴厲意見的人就越少。沒有部屬會對上司說出自己真正的想法，會講奉承話的倒是很多。因此，身為主管應該珍惜自己的上司對自己的評核意見，並藉此觀察上司的人格特質或行為模式。 通常，一般人最靠近「體制」和「權力」的情況，就是在職場上。這本書的目標，是面對赤裸裸的人性，傳授在工作上「可執行的」領導力的訣竅。中階主管這一層級，才是有能力「實質上主導策略或改革」的關鍵人物；這一層級的提升，對於公司，以及整個社會，都有莫大的幫助。 主管的領導力與必要的思考訓練，絕非一朝一夕能夠練成，需要不斷培養和磨練，也會讓你一生受用！ 【本書特色】 教你成為「務實的領導者」， 面對問題時，能依據邏輯、合理的進行判斷，避免流於感性； 能了解人性的動機，而做出最佳決策！

寫在前面 第1章：贏在起跑點：30 歲起，鍛鍊領導力！ 推動時代的，向來都是課長層級的「中階領導者」 承上啟下，同時取得雙邊第一手資訊 名君善用部下 最高領導者與現場領導者的差異 權力若由現場掌握，將導致公司垮台 中階管理者與中階領導者的差異何在？ 有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺 從壓力中學習領導的現實面 把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」 中間管理者教育的陷阱 第2章：面對現實——「日本型課長」的命運 企業也會老邁 如果不想面對一個悲慘的老後 愈優秀的人才愈是承擔風險 所得差距擴大的真正理由 無論國家或企業，最大的毒瘤都是差距的僵化 錢能讓人幸福嗎？：從今以後的中階領導者，無法逃避「錢與人」的問題 第3章：領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力 感性的直覺會捅大婁子 合理的思考就是務實的思考 中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突 切勿太被沉沒成本所羈絆：為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人 「沉沒時間」更加危險 成為總經理般的課長：兼具蜻蜓與螞蟻的視野 領導能力需要膽量：大膽無畏的必要條件是什麼？ 我選擇不進大企業任職的理由 【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力 第4章：領導力條件2——溝通要訴之以情，直到對方折服 堅持到對方折服，才是王道 訓練辯論與反駁能力的重要性 把辯論與反駁訴諸實踐的風險 理解數位原生世代的行為模式 從英文的束縛中解放 第5章：領導力條件3——掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論 管理型領導者的必修科目：首先要理解事業本身的經濟結構 看穿經濟結構的變化：日本半導體產業落敗的理由 「減法」的策略思考：從「這也要那也要」改為「要這個或那個」 組織論=哲學人類學 總是站在「執政黨」的立場思考、行動 以真正的全球＆客場型為目標 對從今以後的「企業共同體」的省思 需要煞車的組織與欠缺油門的組織：歐美與日本的公司治理差異 要做出實質決策只需要三個人 策略遵從組織 知曉最高階層的權力結構：股東主權？董事會主權？利害關係人主權？ 第6章：領導力條件4——了解評價與被評價的本質 要把「成果」與「成長」視為不同的事 承擔起任務而鞠躬盡瘁了嗎？雖然失敗但輸得漂亮了嗎？ 由下往上，更能看清一個人的本質 淺薄的同情反而會害人 善人為別人帶來不幸 由契合度開始最是危險：要洞察位於其背後的人性與價値觀 後記

　　如果你認為只要是「正確」的改革案，大家就會贊同，你就把這個社會想得太單純了。要通過一項改革案，除了要有能夠導出正確答案的「智慧」與「創意」外，還必須具備足以將之實現的利害調整力、團隊工作力，以及權力鬥爭力。這些「執行力」無論是面對小的修正或改善，或是大至高層改革，在在都不可或缺。 　　日本失去的十年，不知不覺間已延長為二十年。相信現在身為主管級的年輕一輩中階世代裡，應有許多人已深刻感覺到，企業與社會的沉痼文化已到了不得不改變的時刻，並對此焦躁不已。要在全面全球化（Full Globalization）不斷進展的情況下，一邊與守舊派交戰、一邊建立新規則，沒有前述那些「執行力」，怎麼可能辦到？ 　　本書的目的，是直指人性的黑暗與醜惡面，把能在現實經營中化為「執行力」的務實領導能力，傳授給這些有氣概的年輕一輩與中階世代。換個方式說，這本書是惡的領導論，是務實領導理論古典大作──尼可洛．馬基維利（Niccolo Machiavelli，以下簡稱馬基維利）《君王論》（Il Principe）的「企業中階管理者版」。 　　其實，「領導」這項能力，原本就不該是升上管理職之後才開始鍛鍊的才能，而是要在身為年輕主管時代起，就把自己假想為總經理般地去做決策、磨練執行的技巧──而且還要在真實且困難的情況下做。畢竟，愈是年輕時，失敗的成本愈低，同時，從失敗中學習的能力也愈高。 　　也許有人會說，中大型規模以上的公司要能讓中階主管下決策，這種情況也太少了吧？ 　　但是，請仔細想想。事實上，課長級的職員，才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。 　　歷史早已證明了這一點。以過去而言，成就日本明治維新；以最近而言，引領佳麗寶（Kanebo）及日本航空（Japan Airlines）重建的，其實都是中階主管級人物，也就是我所謂的「中階領導者」（在組織中位居中階管理者層級，但能以最高管理者的眼界思考、行動，將整個企業導向正確方向的人才）。 　　為什麼中階主管能成為關鍵人物？主要有兩個理由。 　　第一，因為中階主管的身分比高階重要幹部輕，反而容易行動。第二，中階主管能同時從下方的現場最前線，以及上方的副總等高層分別取得第一手資訊，容易掌握所有事情的實際情況。而熟知中階主管掌握如此地利的高層，則會重用腦袋靈活、善於應變的中階主管級職員。 　　本書內容對於為什麼必須在年輕時發揮領導能力的理由，以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧，做了完整的歸納。 　　領導者必須具備的條件不算多，但無論如何不可或缺的是「邏輯思考」的能力。這項能力不論在面對任何情況時，都有必要。但如果一個人在成為總經理後，才開始想要鍛鍊這項能力，將會發現思考習慣絕非一朝一夕能夠改變。 　　正因為如此，我們才應該從年輕時就開始訓練，強化這樣的思考力。像是自己默默思索要怎麼解決公司主管遇到的難題，或是把每天的新聞報導內容拿來當作題材思考也可以。 　　舉例來說，針對下述兩個問題，你會做出什麼樣的判斷？在思考答案及理由時，請勿站在無關第三人或一介普通員工的立場，而是要在第①題中假設自己是國家或自治體的領袖，在第②題中則假設自己是該企業的總經理。 　　①在判斷是否要重啟核電廠之際，該不該把「那座發電廠絕對安全」設為前提條件？ 　　②某企業曾經在過去大規模做假帳，企圖粉飾財務報表。花費了十年時間，在未被外界發覺的情況下，已悄悄補足了損失。現在無論是資產負債表或損益表，都相當健全。若現任總經理發現過去這件事實，他該不該將之公諸於世？ 　　如果是你，你會下什麼樣的結論？ 　　一開始我必須先說明白，這兩個問題，全都是善惡問題，不存在像數學答案般的唯一解答。無論怎麼選擇，都同時會帶來好處，也會帶來壞處。最後你只能對這些好壞全盤接受，做出自己的抉擇。 　　在這裡，容我替各位整理一下應該思考的重點。 　　首先第①題。我認為腦中存有所謂「絕對安全」這個想法，本身就是件惡事。因為天底下並不存在一個可以保證「絕對」的事實。要啟動核電廠，就必須以「不保證百分之百安全」為前提。 　　我們該做的事，是列出啟動核電廠的益處與風險，思考哪一邊對我們真正有利。不只是核電廠，任何科學技術都不存在「絕對」。我們應該把採用某技術時的經濟效益與風險，以及不採用時對經濟與社會的影響，放上天平的兩端進行評估。接下來，既然我們是民主國家，最後就應該以多數決決定，不是嗎？而且評估這個問題時，還必須針對如何供應目前面臨的夏季、冬季電力需求的這種短期時間軸，以及思考放眼二十年後能源政策的長期時間軸這雙方面問題，來進行討論（關於「核電廠安全神話」，將於第3章詳述）。 　　關於第②題，如果不把粉飾事件公諸於世、繼續隱瞞這個事實，它便純粹是個倫理問題。既然曾經成功隱瞞過一次，公司內部可能就會留下隱蔽真相的文化，造成這家企業未來可能再度歷史重演。另一方面，如果對外揭露這個事件，可能導致公司失去信用，整個事業因此受到重創。結果也許將造成公司不得不裁員，使員工及其家人的生活都受到牽連，股價下跌，股東或員工都蒙受損失。身為繼承了這個謊言的董事長，以務實態度思考，既然要矇騙，就得佈一個至少百年之內不會被戳破的完美謊言。或者是，絕不能選任一個會把這件事公諸於世的那種人，來接替自己的位子。 　　只要一經思考便能發現，無論最後做了什麼選擇，都不會出現只有清廉而美好的快樂結局。正因為如此，決斷的作業才會那麼困難，壓力才會那麼沉重。 　　包括模擬思考在內，如果能在年輕時便開始累積這種訓練，將來有一天當上組織最高領導者時，必定會受用。另外，還能透過決斷的苦澀了解萬事萬物的複雜度，並一窺最高領導者的孤獨。對於在面對全球化不斷進展、產業結構急劇變化的同時，勞動人口還因少子高齡化而不斷減少的現代社會而言，如果每位青年才俊都能像這樣提升整體水準，將會形成一股巨大的力量。 　　本書將會介紹我過去二十多年間身處企業重建現場所見所感的人性業障，以及足以統率眾人超越該業障前進的領導者該有的姿態。首先，我會先在第1章說明，為何應該在年輕時便開始鍛鍊領導能力，接著在第2章整理出目前日本及日本企業所面臨的狀況。第3章以後，則彙整身為領導者應該具備的思考方法，以及策略、組織論等基本事項。 　　我期望，即使多一個人也好，能有愈來愈多讀者透過本書，開始踏上成為改變部門、改變企業、改變經濟，最後改變整個社會的「中階領導者」的正確路途。

　　．合理的思考就是務實的思考 　　我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉，許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。 　　如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活，那麼以邏輯方式思考，就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產，或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際，還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈，則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴，或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態，對媒體大放厥詞，批評現在的經營團隊，讓情況變得更糟。 　　對於經營者而言，這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力，逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實，轉而認為如果大家一起加油，就能脫離這次苦難，事態就會好轉。 　　如此一來，就不用開除任何人，也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯，直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救，終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。 　　短期內，這也許是很輕鬆的做法。但因為感性直覺而讓公司真的倒閉以後，後續的處理卻非常麻煩。「若能承受邏輯判斷的壓力、盡早做些什麼的話，傷口可能比較小，公司說不定也不用倒閉」的例子，所在多有。 　　我想，佳麗寶、日本航空等公司在一路走到破產的過程裡，大概就是逃進感性直覺的避風港，任隨事情發展吧。但為什麼那些明明是既理性又聰明的人們，會變成這樣呢？ 　　大概是因為，他們沒受過堅持貫徹邏輯到底的訓練。像這次東北大地震時，有人能夠得救、有人卻遇難的故事，就是那種典型。愈是危機迫近之際，才更需要基於事實與邏輯，冷靜且透徹地判斷該採取什麼行動。 　　徹底追求務實主義，就是要求自己理解赤裸裸的事實與人性現實。那是合理思考的前提條件。換句話說，在必須正面迎戰現實問題的經營管理世界裡，貫徹合理的思考，結果自然就是貫徹務實主義。經營的世界就是現實的世界，是圍繞著人與錢不斷旋轉的赤裸裸攻防。為了讓這個過程成為能為人們帶來幸福的工具，領導者貫徹務實主義及合理主義，是絕對的必要條件。前面也曾提及，真實的人類史中，不知已有多少人的性命，犧牲在逃避務實主義及合理主義的理想主義和情緒主義之下。 　　．中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突 　　以擁有眾多多角化企業的電機業界等為中心，有句自十多年前起就開始高喊到現在的口號，叫做「選擇與集中」。但這個口號事實上重複了兩個同義語，而並列兩個同義語並沒有意義。所以我認為以語意而言，這個口號是一種懦弱怕事的表現。真正該有的口號，必須是「捨棄與集中」──捨棄某些東西後，聚焦在剩下的東西上。 　　光從這句口號對遣詞用字的選擇，就能讓我們感到世間對「捨」這件事的嫌惡。但我說，許多時候策略的本質，其實是在「捨」這件事裡。 　　舉個例子。在危機狀況下不得不做的決策，一定會招致某些人的怨恨。請各位想像一個情況：鐵達尼號上總共有一千名乘客，依目前損壞狀況，船沒辦法撐過一整個北大西洋抵達紐約。但如果拋棄三百個人，也許有機會。當你決定「與其讓全船一千個人一起陪葬，不如犧牲三百個人」時，對第三百個人和第三百零一個人而言，並不是十分之三與十分之七，而是零與一的差別。對那些被犧牲的人而言，人生只有一回，無法取代的寶貴人生就這樣完全消失了。然而，犧牲十分之三以拯救十分之七這個決斷很合理，不能說是錯誤。問題在這雙方之間呈現非對稱性，因為立場不同導致的見解差異，無法用善惡來切割。這樣的情況，本質結構與前述桑德爾教授的命題相同。 　　如此終極的選擇，在經營管理的世界裡會不斷發生，多不可數。 　　比方，當企業不得不裁員三百人時，名列資遣名單上第三百名的員工，也許兒子正要上大學，一旦失業，他兒子就必須放棄求學之路。而第三百零一位剛好逃過裁員的員工，其實家裡相當有錢，又還沒有子女，失業也不至於造成生活上的太大困難。遇到這種情形時，你要如何決斷？會把第三百人和第三百零一人對調嗎？如果你這麼做，就會違反倫理和制度規範。但如果你遵照規則裁員，就會斷了一個年輕人受高等教育的大好前程。到底哪個做法才正確？這是個沒有人知道答案的問題。 　　即使經營狀態沒那麼糟糕、還不到需要裁減人力的狀況，企業的經營決策，也可能引發各種悲劇──比方製造商決定撤出某個事業領域。就算現在公司體質仍健全、沒有必要解僱員工，但對長年在那個領域開發技術的工程師而言，等於是長久以來的努力被否定，而自己的經驗與技能，未來在公司裡將變得一無是處。縱使薪水可以繼續領，但身為一位工程師所投注的幾十年光陰，卻不會再回來。要是顧慮他們的這種心情，就會一直無法做出撤退的決斷。情況就在這躊躇的期間不斷惡化，到最後演變成如果不大量解僱員工，連撤退都沒辦法的窘境。最近日本企業的苦難，全都屬於這樣的情況。 　　媒體的正義，常常只需要報導事情的其中一面。但實際面對經營的真正痛苦決斷，卻沒那麼單純。在眾多複雜利害關係的牽扯糾結中如何做出判斷，也不是光靠道理或合理性就能解決。經營者本身還得跟每個人的悲哀或苦惱正面對峙，無法逃避。 　　我見過許多不合格經營者，壓倒性都是流於情感之人。那種一直生活在彷彿村落共同體的日本企業系統中，一路順利地以優良村民代表者之姿往上爬升的人，十之八九都會流於情感，在該決斷的時點和內容上犯錯。但另一方面，完全不帶感情、純粹講求合理的人，也沒辦法做好事情。有些人會被指責為沒血沒淚的人，但愈是那種人，若私底下跟他們聊聊，你常會意外發現他們很少是壞人。但這些人有個共通點，就是不諳人情事理──也就是不擅與人交往。由於他們自知這項弱點，所以更會逃避情理。那些堅持MBA式管理的經營者有時也會失敗，正是因為規避感情和情理的緣故。 　　過去曾經有一間藥廠，老闆集合員工、發給他們每人一張通告，上面寫著類似「你能領到的金額總共是五千萬日元。所以與其繼續留在公司，辭職還比較有利……」等等的優退方案，結果受到員工的猛烈反彈而中止。這位經營者說不定覺得這明明是極度理性的建議，不明白為什麼會引起員工憤怒。我猜想這位老闆，大概是不喜歡正視情感或人情事理問題的那種人吧。 　　無論是逃避人情事理，或是逃避理性邏輯，都無法扮演好今日的領導者。而夾在這兩個夾縫間煩惱的鍛鍊，也不是一蹴可幾。如果不在年輕時訓練，等當上最高領導者時，就來不及了──不但來不及，還極有可能在必須面對感性與理性的巨大衝突時，被那道鴻溝的規模與深度擊倒。正因如此，各位才應該在身為課長層級的中階領導者時，就主動踏進那個夾縫中，找出屬於自己的克服方法。也就是要積極去挑戰困難。 　　在裁員局面或桑德爾的命題這種感性與理性最終相互衝突的困境裡，不會有同時能讓所有人開心歡樂的邏輯性答案。所以你唯一能做的，就是比誰都認真地鑽研那個問題，把所有的一切鑽研到底，最後想盡辦法找到一個妥協點。這段過程會與領導者本人的個性、價值觀、人生哲學等深入相關，所以不會有普遍性的共通模式。每個人只能去建立起各自不同的、屬於自己的管理風格，以及和壓力共處的方法。為了達到這個目的，總而言之，就是千萬不可逃避。 　　．切勿太被沉沒成本所羈絆 　　經濟學有一個概念叫做「沉沒成本」（Sunk Cost），指的是已經付出且無法回收的成本，不會因為你做什麼決策而改變。 　　比方，公司成立了一家子公司A，開始新事業，累計花費了十億元費用。然而，由於多家競爭者也陸續切入相同的事業領域，造成子公司A不斷虧損，未來也沒有希望轉虧為盈。這種時候，應該把之前投入的十億割捨為沉沒成本，出售或清算子公司A後自該事業撤退，或是應該拘泥於至今為止投下的十億資金，繼續維持這個事業？ 　　如果這件事只牽涉到金錢，其實還很容易以道理來切割。但如果設立子公司A的人正是現任總經理，部屬是否還能直言：「應該馬上撤退」呢？或者是以總經理而言，自己決定開始的事業，他有辦法自己做出撤退的決斷嗎？ 　　這時，感性直覺就會入侵。實際上，因為在乎沉沒成本而轉向感性判斷，未能自該撤退的事業撤退，最後導致傷口愈來愈大的企業相當多。 　　．成為總經理般的課長 兼具蜻蜓與螞蟻的視野 　　在企業經營實務上最難做出的決策之一，就是針對局部最佳（Suboptimization）與全體最佳（Total Optimization）的判斷。有時候某個事業單位看起來正持續處於最佳管理狀態，但以公司整體眼光來看，那個事業單位卻成為企業的某種瓶頸。這種情況確實有可能發生。 　　這種判斷，非常困難。高高在上的整體組織領導者往往難以看清每個單位的實際狀態，而各個單位的成員則看不見整個組織的狀況。 　　有個比喻說道，「在鐵達尼號裡爭奪晚宴進場的順序，也沒什麼意義。」但卻常有人在快要沉沒的公司裡，拚命想讓自己的事業部或事業單位存活下來。試問，即使這個單位存活下來了，但如果整間公司沉沒，單位不也一起再見了嗎？ 　　在這種時候必要的，是綜觀大局的能力。我們常用「鳥之眼」與「蟲之眼」的方式來比喻。總經理用鳥瞰的方式掌握公司，現場則以蟲瞰的方式辛勤工作。而兼具兩方視野的課長階級，則是站在最佳位置。 　　以公司組織而言，課長這個職務立場上比較接近爬在地面上的螞蟻，是像螞蟻軍團隊長般的存在。但如果發生事情，只有螞蟻軍團存活下來也沒有意義。如果公司這艘船沉了，螞蟻軍團的下場就是在汪洋大海上漂流。 　　雖然課長本身的立場是螞蟻隊長，但也要試著以蜻蜓的眼界來綜觀全局。課長必須從更高的視野思考如何率領自己的螞蟻團隊，也必須站在螞蟻隊長的立場，思考能為整個組織做什麼事。 　　當擁有蜻蜓的視野時，就可能會做出類似「與其讓自己領導的單位存續，不如讓它消滅更能達到全體最佳化」的判斷。要能做到這一步，就必須從年輕時起就養成把自己假設為整個組織的最高領導者，以那種眼界去思考整體組織該何去何從的習慣──這也是本書不斷強調的，一個肩負起「中間經營者」重任的「中階領導者」該有的心態。如此一來，當你有朝一日升任課長之際，就能很自然地運用螞蟻和蜻蜓雙方的視野來思考組織營運了。

作者：富山和彥(Toyama Kazuhiko) 譯者：梁世英 出版社：經濟新潮社 書系：經營管理 出版日期：2015-11-17 ISBN：9789866031779 城邦書號：QB1128 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 14.8cm×21cm