▌Farooq Butt，Dell策略長 　　Roger的領導風格是積極強勢卻又冷靜泰然。在「遠見」這個字眼被濫用的時刻，他展現了真正的洞察力，並且正確地形塑了這個產業。Roger打造一流的團隊，其中涵蓋許多不同人才。他關注的焦點一直是「學習和發展」，也絕不允許團隊裡的人畫地自限或驕矜自滿。他總是推動團隊去尋找機會、超越極限。他能帶領PCS Asia走向巨大的成功，絕大部分原因便是來自於此。 　　Roger是個有原則的領導人，從不抄近路、走捷徑。如果成功意味著要作弊，這絕不是他想要的。他一貫的聲明不是「去做！」而是「一起來做吧！」他傳達的是熱忱、熱情和尊嚴。我和Roger共事的經驗深刻而充滿意義，他給我做一個領導者的工具與方法，直到今日仍然受用。他是一位真正的導師和朋友。在他帶領下，我得以成為一個真正的領導者與決策者。 　　▌Vincent Cheung，Waterway Asia Ltd.共同創始人 　　人們總是來來去去，但是，如果有個人能為他的同事留下難以忘懷的事務，這就非常值得一提—這就是Roger所做的。他是摩托羅拉亞洲區的傳奇，不論是對大陸、對手機產業、對工程界、對創新與創造力、對供應鏈管理、對領導力，還是對新世代的年輕人 　　▌Chris Colonna，NAVTEQ策略管理 　　Roger熱中於讓他的團隊覺得他們共屬於一個大家庭，也讓他們覺得工作充滿樂趣！ 　　Roger是我職業生涯中最尊敬的領導人之一，現在是，以後也是。回頭看他的領導，再與我時下看到的領導方式作比較，我要說，我們需要他回來再次帶領我們！今日的領導人讓所有東西的水平都下降了，還對此毫無線索—這全是因為今日的老套作風。他們太懶惰了，賺大錢卻什麼都不做，真令人羞恥。但Roger不是這樣，他跳進來用熱情地激勵每一個人。信不信由你，在我的團隊中，我確實使用著Roger的風格和他們一起努力工作，以履行他的教誨。現今的領導人只看見短期策略，大陸人有種遊戲叫做「圍棋」，每一個領導者都應該學會這個遊戲—它是關於長期策略。Roger肯定練過圍棋！ 　　Roger的領導力非常罕見，這點體現在他能夠和摩托羅拉的核心團隊工作，克服了公司內政治的界線讓寒冷的大陸手機市場成為亮點。我的職責是和核心團隊連結，並將我們在亞太地區的產品需求注入核心計畫。Roger很好地教會我如何做到這一點。也許有一天我會找到另一個ogerA他們是領導人中的稀有品種，擁有對領導的熱情、對樂趣的熱情，以及對技術創新的熱情—在今日，這樣的領導人很難找到了。 　　Roger，非常感謝你給我機會，讓我能在你的領導和指導下工作！ 　　▌Kathryn Feld，英特爾公司工程總監 　　我相信Roger留給世人的領導風格就是「參與」。他的風格將合作提升到一個新層次，他的獨特能力可以將組織裡的所有領域，從工程、產品營銷、市場銷售和服務，通通平等地拉進平台；在那裡，每個團隊都確實地知道要推動PCS Asia成長需要做些什麼。 　　作為一個負責把即將推出的新產品引進亞洲的工程經理，我清楚地知道舊商品的過渡計畫，特別是這個前任商品的詳細商業資訊，還有關於新商品的引進時機將如何影響當前的業務季度的種種資訊。Roger堅決果斷的參與程度，確保了團隊的所有重要成員了解「我們」將如何進行並超越我們的目標、邁向成功。 　　Roger驅動結合商業與工程優點的重要性，讓頂尖的業務線與優秀人才得以成長。他抱持著高水準的個人責任，以一貫不變的尊重、認可人的態度，做到了這一點。 　　▌Tom Guo，東方園林高級副總裁、集團董事，兼苗木板塊總裁，苗聯網董事長 　　我對孔先生的最深刻印象在於他的遠見。在一次內部管理層會議中—大概是在二十年前—孔先生就描繪出今天智慧手機的應用場景，就指出了手機必定智慧化、並取代個人電腦；手機如同個人錢包一樣是人類的必需品。今天回想起來，不得不佩服孔先生的遠見卓識！ 　　此外，孔先生是外國公司在大陸率先推動管理團隊本土化的先驅者。摩托羅拉在大陸推出了各種幫助本土團隊成長的培訓計畫，例如CAMP，培養了一大批管理人才，目前這批人才是大陸資訊產業和互聯網產業的中間力量！ 　　孔先生最讓我感動的是對於個人尊嚴的肯定，這是老摩托羅拉的核心價值觀。在我眼裡，孔先生永遠是導師、是益友，讓我懂得，我們不但要努力工作，為公司、為自己創造財富，更要為自己、為國家獲取尊嚴！ 　　▌Chris Kremer，Success Catalyst創始人 　　Roger對人有敏銳的判斷力，並且知道如何激勵他們。他始終明白，要激勵人們贏得成功，要先讓他們覺得這個目標非常重要，而對這個目標來說，他們也同樣重要。他巧妙地把時間用來了解人、組織制度，以及激勵團隊達成超越預期的成果。他持續打造出比預期更好的結果，激發了我去仔細觀察、學習，也讓我最終效法他的領導方式。 　　Roger很善於與人連結，以此為了解問題、克服挑戰和利用機會等方面建立有意義的脈絡。在商業的比賽中，他的團隊始終是獲勝的一方。他總是確保每個人都明白自己為什麼很重要，以及為什麼實現企業目標對每個人來說很重要。 　　Roger委任他的領導團隊來執行計畫，並且巧妙地幫助個人和團隊為結果負責。重要的是，他熟知不能在任何企業領域做「過度管理」或「微觀管理」。他的委派是以信任為基礎，並且透過激勵人們完成他們預期的成果來達成目標。為Roger工作的經驗和從中習到的功課，在我進化為領導人的過程中，獲益極大。 　　▌C.P. Lee，MFLEX全球人力資源副總裁 　　身為企業的領導者，Roger了解市場的情緒，掌握他所領導的人的脈動，能凝聚所需的資源，比競爭對手更好地服務顧客，並且以嚴守紀律的態度執行業務計畫，藉此完成一個接一個的戰略目標。 　　身為一個人，比起說話，他更常傾聽。他讓別人深信他無懈可擊的理念，對於在大陸培養年輕人才展現濃厚的興趣，堅持自己的承諾、並要求團隊成員尊重；他總是謙和待人，以高度的道德原則與人來往。 　　孔先生讓我印象最深的就是承諾的重要。一旦簽訂了協議，承諾就會堅持到底，直到達成預期的結果。這意味著沒有藉口、沒有責備，只有完成事情的決心和毅力。此後，在我的職業生涯發展中，我一直抱持著這樣的價值觀。 　　▌Brian Lu，蘋果公司副總裁兼亞洲區、大中華區銷售總經理 　　幾年前，有一次我在摩托羅拉的一群同事聚會中談起通信業的變化，一位年輕人侃侃談起摩托羅拉曾經在大陸的傲人業績：領先的產品、眾口皆碑的品牌、令人敬畏的市場占有率。他總是提及當時摩托羅拉在亞洲的負責人孔毅先生，栩栩如生地講述了許多孔先生的故事。我受孔先生直接領導八年，卻怎麼也想不起這位年輕人，於是問：「當時你在摩托羅拉的哪個部門？」他停頓了一下才說：「我當時還沒加入公司，這些事都是聽同事講的。」「那你見過孔先生嗎？」「見過照片。」 　　其實，他談起的很多事情，我都是親身經歷；不禁感歎，孔先生怎能有這樣的影響力，讓從未共過事的年輕人都如此推崇？儘管離開摩托羅拉十幾年，每次大家聚會都會談及孔先生。在摩托羅拉乃至大陸通信界，孔先生是個傳奇的人物。是什麼讓孔先生成為如此出色的領導者？ 如果當時是孔先生領導摩托羅拉全球手機部，情況恐怕會大不一樣。 　　孔先生有很強的產品能力，無論以前在半導體行業，還是後來在手機業，產品創新是他的特點。在別人都在談「滿足用戶需求」時，他的理念已經轉變為「領導用戶」，直到目前，全球也只有少數幾個公司有勇氣、有能力做到這一點。當時的摩托羅拉手機全球市場盡失，但亞洲區始終保持優秀的業績，並在許多國家市場占有率第一，主要勝在產品。而成功的幾款產品，幾乎全是由孔先生主導的團隊在亞洲本地研發的。產品是公司成敗的關鍵，領導者是產品的關鍵。孔先生作為摩托羅拉在亞洲區的領導者，無疑是許多年前摩托羅拉在亞洲成功的關鍵人物。 　　不僅在研發產品時強調「領導使用者」，孔先生在經營上也始終強調創新，要求與眾不同。每次討論工作，他最多的提問就是「有什麼新的想法嗎？」、「還有不同的方法嗎？」長時間在孔先生的領導下工作，不知不覺讓我養成了喜歡找出新思路的習慣，從不對現狀滿意的風格。這對我後來的職業發展有很大的幫助。從孔先生身上，我學到創新不只局限於產品，而能滲透到工作的方方面面。 　　孔先生不僅在產品和經營上有獨特見解，而且與員工相處更有獨到之處。首先就是傾聽能力和對人的尊重。無論談話對象資歷深淺、職務高低，他都會仔細傾聽，從不貿然打斷。有一次，我和他一起同一位新員工開會，那個年輕人侃侃而談，但對公司市場不熟悉，他的許多觀點並不合理。半個多小時，我有些不耐煩，可孔先生還是認真聽，很少插話。會後我問孔先生為什麼不打斷他，孔先生認真地說：「每個人都有好的觀點，要尊重別人。」 　　看上去只是傾聽，實際上是對人的尊重。當一個員工被認真傾聽時，他的思考能力會被激發，當員工感覺被尊重時，他會更努力地為公司工作、不斷創新。因此傾聽能力是一位成功的管理者必備的要素。但這聽上去簡單做起來難，特別當人身處高位。 孔先生在這點上做得非常出色，在他心中，對每個人都十分尊重。 　　這裡我講一個自己的故事。在二○○○年，我的女兒診斷出天生帶有一種較少人得的疾病，當時由於醫生沒有經驗，告訴我們沒法治癒。這個消息猶如晴天霹靂，擊垮了我和我太太，我們太愛我們的女兒了。我立即就向公司提出申請，為幫女兒治病，我不能工作了。那段時間，我們度日如年。沒想到幾天後，人事部約談我，告訴我在孔先生的爭取下，公司特批我們可以去全球任何醫院為女兒治病，所有醫藥費用以及行程由公司全包。人事部還提到，當他們向孔先生彙報此事時，孔先生流下了眼淚，叮囑人事部全力以赴提供幫助。所幸後來，經過大家的努力，女兒順利度過了這一關，健康成長。 　　現在每當回想起那段難熬的歲月，雖然是很多年前的事，孔先生的關愛及鼓勵，仍讓我們全家感激不已。這樣的例子不勝枚舉。孔先生對員工全心全意的關心和愛護，讓公司充滿溫情，也令我們對他的為人十分敬佩。 　　孔先生回美國了，我悵然若失。離開摩托羅拉後，雖然見面機會少了許多，但總覺得他還在大陸、就在身邊，我有問題、有想法可以隨時找他談。回想起在他的團隊裡工作多年，有時竟分不清他是我的上司？兄長？導師？朋友？但有一點十分清楚，在我的職業成長中，孔先生起了至關重要的作用。許多在摩托羅拉工作過的員工都有同感，直到現在，還經常有人講：「哪怕不給我工資，我也願為孔先生工作。」 　　▌Tom Masci，MilenniaAsia Pte Ltd.總裁 　　和Roger共事時，我不會感到失望。他的直觀式領導，讓他在亞洲手機業務和把團隊的人發展到最好這兩件事上，有顯著而快速的變化。他是一個有遠見的領導人，擁有堪為模範的溝通技巧，這讓他能夠說服他的成員，分享他對於亞太手機市場可以並且應當成為什麼樣貌的願景。 　　在發展市場之前，他已經先看到了發展的趨勢。他重新安排、調整他所領導的產品發展團隊，讓他們和我帶領的銷售與市場營銷團隊配合無間，以當時的摩托羅拉來說，這份能力非常神奇，因為那時的摩托羅拉，在全世界的經營中都看到了內部功能的衝突與失調。 　　Roger對他的團隊成員忠誠得令人難以置信，他尊重他們，並經常在他們做對或做錯的事情上給予「慈父」的建議。他的口頭禪是教導和鼓勵他團隊中的每一個成員，不管他們的職等高低，讓他們努力、聰明地工作，透過協力、創意和具有彈性的策略（而且總是有一個應急的「B計畫」以確保目標成功）來達成組織的共同目標。 　　待在摩托羅拉的三十年裡，我從來沒見過比他更面面俱到、更受到尊敬、更有紀律、更專注、更具遠見的經理人。他是一個真正寬容的經理人，在東方與西方的文化間建立起橋樑，帶出了個人與組織的最佳績效表現，不論他們有怎樣的背景與文化。和Roger共事是我的職業生涯中最難忘、最滿足的一段時期，過去如此，以後亦然。 　　▌Tom Okada，Aplix總裁 　　我相信，Roger的領導力在企業各個領域（如銷售、市場營銷、產品銷售和工程發展）所創造的強大合作與執行文化，正是摩托羅拉能在大陸、台灣市場攻占首位，以及恢復日本市場占有率的關鍵。 　　▌Jason Pan，Motorola Mobile Device服務總監 　　我大學畢業就加入聯想工作，對聯想無限熱愛並伴隨著聯想的成長而學習成長著。二○○一年底，有人邀請我加入摩托羅拉並有幸和Roger交流，Roger的包容智慧和高瞻遠矚深深吸引了我，我從他身上看到了柳傳志的影子，並安排Roger和柳總的會面。最後，我割愛離開聯想加入摩托羅拉。 　　每次參加Roger的會議，都感到特別有收穫，他對行業的超前理解，對業務佈局的遊刃有餘，都會帶給團隊無比的信心和激情，每每想起，我都對能有機會在Roger旗下工作感到自豪。他對我在摩托羅拉的工作和學習影響深遠。 　　Roger喜歡打籃球，在激烈的對抗中攻城拔寨，如探囊取物一般。他的熱情、激情、充滿活力，給我們非常積極的鼓勵。我一直堅持打籃球並從中感受這份激勵。 　　Roger是我認知外企中最優秀的經理人，他是摩托羅拉人人稱頌的豐碑式人物，無論他做什麼，都會有很多人願意追隨。 　　▌Paul Pelski，Paratek Microwave亞洲總經理 　　我的職業生涯中最愉快的工作經歷，就是參與亞洲市場的那段時期，在Roger的領導下，和一個特定的摩托羅拉團隊進行我的任務。 　　Roger和我以前報告過的領導人很不一樣。在面對團隊一定會有的爭論或問題時，他很少訴諸情感，更多的是合作與沉思。他明確地界定了目標，在短期達到損益的「迫切」要求以及新興的全新成長方向所需的必要投資之間，維持良好平衡。Roger是亞洲地區ODM業務的「父親」—ODM這個字眼，在九○年代還並不存在。 　　▌Ron Thomas，前摩托羅拉副總裁兼PCS東南亞總經理 　　在和Roger共事的五年間，他培育了許多新的經理人，特別是來自亞太地區；組織也不斷發展，將產品設計和針對亞洲市場的市場營銷都提升到最大限度。摩托羅拉能在新興的亞洲市場大幅擴展市場占有率和盈利，這是極為重要的一步。 　　為Roger工作，是我職業生涯中最積極的經歷之一，他和組織裡的其他人一樣，對我的進步與成長幫助極大。在他來到之前，這個地區頗受以美國為中心的管理人之苦，Roger為這個地區帶來了正確的心態。有時他可以是親切的，但必須強硬的時候他也絕不讓步；在合併亞洲和摩托羅拉的文化上，他做了很好的結合。 　　▌Grant Zhou，前三星大陸手機市場部總經理、前中華英才網CEO 　　1. 作為領導者，必須有強大的推進力：在Roger的強力推動下，手機部開始開發專門針對大陸市場的產品。如第一個中文介面的手機、第一個中文短信息的手機，以及中文PDA手機。我在Roger的領導下，建立了大陸本地的產品規畫部門。 　　2. 作為領導者，必須能夠給予員工適當的指導和培養：由於時代的局限，大陸本地員工主要是由技術出身、但管理和經營經驗有限的年輕人組成（我在手機部的第一份工作就是把英文的UI文本翻譯成ASCII代碼），思考問題往往局限於技術及眼前得失。而Roger教給大家如何把技術優勢轉化為商業優勢。大陸員工多內向、不願意爭執，而Roger則鼓勵大家為了更好地完成工作而進行爭論。他多次講過：「在一個專案開始時，為了大家的面子而回避矛盾，會因此而無法完成專案，最終大家都沒面子。如果為了一個好的結果，開始時大家發生衝突，最終仍會歸於和好的。」這也成為我教育團隊的經常話題。在Roger手下工作過的本地員工，後來很多都成為各大公司的高管。 　　3. 作為領導者，必須考慮戰略層面：我在Roger領導下，參與策畫和領導過多項重要的戰略項目。從早期作為專案經理協助管理層在大陸進行合資公司談判和建立，到後來領導並建立以OEM/ODM韓國產品為核心而建立起來的大陸CDMA業務。在此過程中，深刻地學習到前瞻性的思維和利用對外戰略合作彌補公司的缺陷。 　　4. 作為領導者，必須有能力在多元文化的環境下帶領團隊：Roger的團隊包括來自美國、大陸、香港、臺灣、新加坡、馬來西亞、韓國、日本等十幾個國家和文化背景的員工；Roger顯示了卓越的領導力和親和力。我在此期間也學到了領導跨國團隊的技能和經驗，為後來的職業發展打下堅實的基礎。在摩托羅拉—特別是手機部—工作，使我得到了從初級職員進入高管的經驗和技能。