◆曾登Amazon年度最佳財經書第六名、讀者票選100本好書 ◆全球已發行十數國語言，暢銷百萬冊以上！ 一生必備的命運之書 探索天才唯一經典，15年紀念發行 人生真正的悲哀並非能力不足，而在於未能利用與生俱來的能力。 蓋洛普獨創「能力發現剖析測驗」 已幫助全球超過1,300萬受測者發現個人天賦 它也將會幫助你找到專屬於自己的成功按鈕！ 傳統「勤能補拙」的觀念將被此書推翻！古有名訓皆言苦，但鐵杵何須磨成繡花針？與其浪費時間吃得苦中苦，何不打開上天賜與的禮物。 人類最大的發揮及成長空間並不在其弱點上，反而是要專攻與生俱來的天賦能力。但是多數人皆感覺不到自己的天賦，或視能力為理所當然，不去強調優點，反而耗盡全力試圖補足缺點。 《發現我的天才》是由全美暢銷書《首先，打破成規》(First, Break All The Rules)共同作者之一巴金漢，與蓋洛普國際研究教育中心主席克里夫頓，根據蓋洛普民調中心針對兩百多萬人的研究結果，歷時二十五年，耗資數百萬美元，聯手開創一項革命性學習計畫，鑑定人類最普遍能力，以協助讀者找出天賦，化天賦為能力，在適當的位置上發揮所長，享受滿足的成就感。 【本書特色】 1. 本計畫將人類的天賦規劃成三十四種（即書中所稱之「主導特質」），並揭示如何將其轉化為個人與工作的成功。只要依書上指示，登入「能力發現剖析測驗」網頁並完成問卷（中、英等數種語言），可立即獲知受測者最主要的五種天賦，即書中所稱之「專屬特質」。 2. 本書還會告訴你如何善用自己的「專屬特質」，開啟一場能力革命，搭配真實的案例，讓你在個人發展、成功管理、成功企業大獲全勝！ 【名家推薦】 孫秀惠（《商業周刊》總主筆兼商周學院院長）

推薦序——每個人都有獨特的好牌 孫秀惠 作者序——職場能力革命 PART1能力解構 1活出自信 能力需要錦上添花 優者更優，弱者恆弱 建立自信的三種革命性工具 2天賦無敵 知識＋技巧≠天賦 天賦不滅 天賦假不了，訓練真不了 PART2發現能力源頭 3忠於本能 天賦有跡可尋 能力發現側寫 4三十四種主導特質 1成就／2行動／3適應／4分析／5統籌／6信仰／7統率／8溝通／9競爭／10關聯／11回顧／12審慎／13伯樂／14紀律／15體諒／16公平／17專注／18前瞻／19和諧／20理念／21包容／22個別／23蒐集／24思維／25學習／26完美／27積極／28交往／29責任／30排難／31自信／32追求／33戰略／34取悅　 PART3駕馭能力 5能力大哉問 害怕自己的弱點 害怕失敗 害怕真實的自己 天賦本色 特質相似各擅勝場 物以類聚的入行檢測 6以能用人，因能而異 員工大不同 一視同仁等於一事無成 找對人做對事 7能力為企業之本 誰有能力誰老大 以能取人 表現比一比——管理員工表現 人才拼圖——引導員工發展生涯 附錄1「能力發現剖析測驗」報告 附錄2「能力發現剖析測驗」FAQ問題集

　　幾世紀以來，人類相信，好的相反便是壞，兩者涇渭分明，所以，人們將注意力放在改進缺點與失敗。醫師研究疾病以了解健康；心理學家研究悲傷以了解喜悅；治療學家探究離婚以了解幸福。全球學校與公司都在鼓勵大家找出自己的缺點，加以分析改進。 　　這種建議立意甚佳卻甚為錯誤。缺點和失敗有研究的必要，但跟能力無甚相關的訊息，能力自有其模式。 　　為了在工作領域表現優異，獲得成就感，個人必須了解自己特有的模式，成為發現自我能力，並能描繪、應用、練習、琢磨自我能力的專家。閱讀本書時，請改變重心，將弱點先擱到一旁，轉而探索自身能力的複雜細節，接受「能力發現剖析測驗」（Strengths Finder Profile）。學習其中的語言，找出能力的泉源。 　　專攻優點 　　本書希望能開啟一場能力革命。革命的中心思想很簡單：優良組織不應該只是接納員工各有差異的事實，更要進一步利用這些差異。組織必須留意每位員工的天賦線索，適才適所，才能將員工的天賦轉為真正的能力，讓整個企業建立在員工的能力之上。 　　這種革命將使得組織的表現遠遠超越其他同業。蓋洛普民調中心詢問了全球三十六家企業，七千九百三十九個部門的十九萬八千名員工：你在每天工作中是否有機會發揮自己最大的長處？我們將答案與部門的表現做比較，得到以下結果：回答「非常同意」的員工，有五○％待在流動率較低的部門；三八％待在生產力較高的部門；四四％待在客戶滿意度較高的部門。隨時間經過，這些增加「非常同意」員工人數的部門，在生產力、客戶忠誠度、人員穩定方面都有相當的成長。無論從任何角度切入，員工覺得，每天都能發揮所長的組織比較健全、有效力。 　　大多數組織仍沒能有效利用員工能力。蓋洛普總資料庫內，有我們向全球六十三國，一○一家企業，一百七十餘萬名員工的調查，只有二○％的受訪者非常同意，自己每天有機會在工作中發揮所長。換句話說，全球只有二○％的員工覺得自己每天都在充分使用能力。而且，待在一家企業愈久、依傳統升遷管道爬得愈高的員工，愈不認為自己在工作中有機會發揮所長。 　　儘管這個數據令人憂心，不過，對大型組織而言，卻也代表了大好機會。為了刺激高利潤成長、增加價值，大型組織只需將焦點轉向內部，找出每位員工豐富的潛能即可。試想，如果非常同意能發揮能力的員工加倍成四○％，可以增加多少生產力與獲利？如果增加為三倍，讓六○％的員工「強烈同意」，這對卓越的組織而言，並不算是好高騖遠的目標。 　　要想達到此目標，企業首先必須了解，為什麼有八成的員工覺得自己被擺錯了位置？無法讓員工適才適所的普遍原因何在？蓋洛普在過去三十年來，持續針對全球數百家企業，八萬名表現優異與普通的管理人，進行如何讓潛能得到最大的發揮調查研究，得到一個事實：大多數組織都建立在兩項錯誤看待員工的前提之上： 　　一、每個人經過學習幾乎都能勝任每件事。 　　二、每個人最大的成長空間在於他最弱的領域。 　　依據這些錯誤前提運作的組織，普遍具有以下特點： 　　．寧可事後花大筆訓練經費，而不從一開始就徵選最適任的人。 　　．注重制式工作風格下的員工表現——非常強調工作規矩、政策、流程和行為能力。 　　．耗費大部分訓練時間與費用在消弭員工技巧或能力的缺陷，並稱缺陷為「機會領域」（areas of opportunity）。 　　． 根據員工學得的技巧或經驗決定升遷。所以組織認為，如果人人都能經過學習勝任一切，學最多的人「理當」最有價值，也因此有計畫地尊崇、優待這些最有經驗、全方位的人。 　　大多數組織視員工的能力為理所當然，所以致力減少員工的弱點。「體貼」地送員工去上各種訓練課程，改善弱點。這種做法有時確有其必要性。例如，對於聰明但口齒不清的員工，矯正溝通課程可以幫上忙，但是這不是能力開發，而是「損害控制」（damage control）。「損害控制」無助於員工或組織達到世界級水準。 　　一旦組織根據這些前提運作，將無法充分利用每位員工的能力。為了破除這種惡性循環，推動能力革命，組織必須改變這種錯誤的前提，從正確的方向著手，產生骨牌效應，從選才、評估、訓練、開發人員等，理念與行動正確、一致： 　　一、每個人的天賦都是持久而獨特的。 　　二、每個人的最大成長空間在於他最擅長的領域。 　　這兩項前提是人們每天的行事基礎，也說明了優秀管理人用心觀察每個角色的原因——為什麼他們注重成果表現，而不強迫員工遵循固定模式？為什麼大多數時間他們都跟最優秀的人在一起？簡言之，這兩項前提說明了，為什麼全球最佳管理人要打破傳統管理智慧，追尋新工作方式的中心思想，也是有意開發擴展每位員工能力的組織應遵循的主義。 　　大多數組織都有一些做法確保能有效利用實際資源，常見的有「六個標準差」（Six Sigma）或ISO9000。同樣的，大多數組織也愈來愈注重開發財務來源。近來各界對於諸如經濟附加價值、資本報酬率的熱中就是明證。然而，僅有極少數組織發展出系統化方法，有效利用人力資源。也許他們會以個人發展計畫、三百六十度調查等方式進行實驗，但可能都著重於改善員工的弱點，而不是建立其能力。 　　本書將告訴你如何設計建立能力的系統化方法。在第七章「能力為企業之本」有詳盡做法。管理人想了解如何充分利用屬下的能力，第六章「以能用人，因能而異」可以助你一臂之力。本書指出可以實際在員工身上找到的每一種能力或個人風格，並使每位員工得到最大的發揮空間。但我們必須先從自己開始。你有什麼能力？該如何利用這些能力？什麼是你最強的能力組合？能力如何影響你？你做哪些事比其他人做得更好？上述問題我們將在前五章詳盡探討。如果不知道如何發現、識別、開發自己的能力，終究無法開啟或領導能力革命。 　　兩百萬人大調查 　　試想訪問兩百萬人有關能力的問題，會得到什麼結果？試想訪問全球最優秀的教師，如何讓學童對看似枯燥的課程及教材感興趣？如何跟眾多不同孩子建立互信？如何在課堂上兼顧趣味與紀律？如果以相同的問題試問全世界頂尖的醫師、推銷員、律師，以及職業籃球選手、飯店清潔人員、政治領袖、護士、牧師和執行長等，又會有何結果？ 　　蓋洛普三十年來，持續針對各行各業的卓越人士進行系統化研究。這並不只是一項大規模民調，每一份問卷（最近一次統計已經超過兩百萬人），都包括如上述的開放性問題。我們想聽聽這些傑出人士如何形容自己的工作。 　　我們從這些不同的專業領域發現變化萬千的知識、技巧與天賦。經過不斷觀察、聆聽，逐漸從豐富的證言中萃取三十四種模式，稱之為「主導特質」（themes）。這三十四種主導特質是人類最普遍的天賦。我們從研究中了解，三十四種主導特質有眾多不同的組合，足以解釋人們卓越的表現。 　　但這三十四種主導特質並無法完整捕捉人類的每一種特質，掌握每個人無限的變化。就像鋼琴的八十八個琴鍵，每個琴鍵無法單獨彈奏出每個音符，但是組合起來，就可以將古典莫札特到瑪丹娜的每一首曲子表達得淋漓盡致。若再搭配洞察力與理解力，將有助於捕捉每個生命的獨特主導特質。 　　本書提供一套評量三十四種主導特質的方法。讀完第三章之後請暫停一下，上網接受一項「能力發現剖析測驗」，測驗後會即時顯示受測者五種最主要的天賦，即「專屬特質」（signature themes），這些專屬特質便是個人最強的能力源頭。如果想知道別人的主導特質，可以閱讀第四章關於三十四種主導特質的詳述。不過，一開始的重點還是自己。找出專屬特質並加以琢磨，將有可能讓能力發揮到極致。 　　在剖析自己的五大主導特質時請牢記：人生真正的悲哀不在於缺乏足夠的能力，而在於未能利用與生俱來的天賦。富蘭克林（Benjamin Franklin）將人們浪費掉的能力稱為「陰影下的日晷」，有太多組織團隊、太多個人，不知不覺將日晷藏在陰影之下。希望本書能夠為你點燃明燈。

　　「我與其他人的差別，可能只是我每天起床後，有機會做自己想做的事。」 　　——華倫．巴菲特（Warren Buffett） 　　「我真的跟你們沒兩樣。」 　　一貫的樸實風格及略顯邋遢的外表，巴菲特對著內布拉斯加大學的學生如此表示。然而他是全球數一數二的富豪，在場的大多數學生，卻幾乎連電話費都付不起，於是惹來一陣哄堂大笑。 　　「我的財富也許多過你們，但是財富並不會造成人與人之間的差別。當然，我可以買最豪華的手工西裝，但是華服穿在我身上看起來卻很廉價。我寧可到『酪農皇后』（Dairy Queen）吃起司漢堡，而不願意花幾百美元吃一頓大餐。」學生們一副不可置信的模樣，所以巴菲特只好承認：「如果硬要說我們有何差別，可能只是我每天起床後，有機會做自己想做的事。如果你們想從我身上學到什麼，這就是我最中肯的建議。」 　　巴菲特說的是真心話。他樂在工作，並且深信自己這個「全球最卓越的投資家」美名，皆是因為能開創、發揮自身特別的能力。 　　但是出人意料的是，從巴菲特身上看不到一般成功投資家應具備的能力。照理，最能適應現今全球市場迅速變化的人應該是個急性子，思考尖銳，強烈懷疑他人的動機，如此才能從複雜的市場找出規則；但我們在巴菲特身上看不到這些特質。他非常有耐性，想法比較實際，寧可相信而不願懷疑別人。 　　巴菲特跟許多傑出人士一樣，找到了培育自我能力的方法，並加以發揮。例如，他善用耐性轉化成著名的「二十年展望」投資原則，只投資在自己看好，並預估未來二十年有發展的公司。巴菲特曾在波克夏．哈薩威（Berkshire Hathaway）年度報告中表示：「股票分析師主要的作用在於讓算命師看起來準一點。」因此，巴菲特只投資那些靠直覺便能了解其產品與業務的公司，例如，酪農皇后、可口可樂和《華盛頓郵報》（The Washington Post）。最後，巴菲特善用信賴別人的特質，仔細評估所投資公司的資深管理人後，退居幕後，鮮少干涉公司的日常營運。 　　巴菲特自從一九五六年以一百美元成立第一項投資合夥事業以來，一直秉持耐性、實際、信賴的原則。巴菲特並未投資微軟或網際網路，因為他無法描繪高科技在二十年後的精確模樣。獨特的做法是他成功的原因，也是他幸福的緣由。 　　巴菲特的確跟一般人沒兩樣，他與眾不同的原因，在於他懂得如何運用主導特質，不把力氣花在矯正自己的弱點，而是找出優點，佐以教育與經驗，變成今日的巴菲特。 　　試著找出自己最強的部分，透過練習與學習加強，然後每天運用這些能力，便能更具生產力、更滿足也更成功。當然，巴菲特不是唯一了解運用能力可以帶來力量的人。在訪問過各行各業的成功人士後，都能發現成功的秘訣在於發現能力。 　　能力需要錦上添花 　　案例一 　　潘是某都會郡的醫療人力服務處處長，該郡行政區域廣大，預算超過美國二十個州。潘眼前的一大挑戰是，如何為全郡高齡者設計並推動一套整合性計畫。但郡政府或中央政府都沒想到，有這麼多高齡服務的需求，因此沒有前例可循。依照一般認知，潘為了成功扮演這個角色，可能必須具有策略性思考之類的天賦，或至少擅於精細分析與企畫。然而，儘管她明白兩者的重要性，卻不是她擅長的領域。 　　事實上，潘最擅長鼓勵員工且行動力超強。她和巴菲特一樣，並不將這些優點視為理所當然，而去努力改進弱點。相反的，她創造了一個可以經常利用這些優勢的角色。首先，潘訂出當天可以達成的目標，隨即行動；其次，利用機會向數千名部屬描述工作藍圖；最後，將正式的策略企畫交給外面的顧問。當潘與團隊成員向前推進時，顧問可以在後蒐集情報，將她的行動變成「策略性計畫」。 　　截至目前為止，這項業務推展得很順利。潘在各方面都有進展，成功地從民間機構手中贏得重要的合約。 　　案例二 　　雪莉也採取類似的做法發揮所長。雪莉是一名傑出的醫師，但是多年前就讀醫學院時，發現自己並不喜歡跟病人相處。不喜歡病患的醫師猶如不喜歡冒險的投資人一樣矛盾，雪莉開始質疑自己選擇的職業。與其枯坐悲嘆選錯行，不如檢討自己的思考模式與真正的感覺。後來雪莉逐漸領悟三件事：她真的很喜歡幫助別人，只要不是重症病患者就可以；看到病患實際、規律的進步是她最大的成就來源；如果選擇皮膚科為專科，這兩種特質將產生無比的力量。 　　如今，身為皮膚科醫師的她，每天都能發揮所長。她的病人很少是重症病患，復原進步的情形也可以從皮膚上一目瞭然。 　　案例三 　　寶拉不必為了發揮能力而改變重心。她跟巴菲特一樣，儘管有許多誘惑改變她的人生方向，但只要忠於對自己能力的認知即可。寶拉是一本全球暢銷女性雜誌的執行編輯，該職務讓她獲得其他雜誌主動提供總編輯的工作機會。當然，這些邀約使她備覺光榮，但是寶拉仍決定留在執編的職位。 　　因為寶拉了解自己最強的主導特質是概念與創意。多年來她一再磨練此天賦特質，成為優秀的編輯能力，與作者、其他編輯合作無間，編輯出賦予雜誌獨特風格的文章。若寶拉擔任雜誌總編輯，工作重點便不在此。她必須出席愈來愈多宣傳活動，對於服裝、朋友、嗜好的選擇都將與雜誌畫上等號。寶拉知道自己討厭受到大眾注意，因此，決定留在自己擅長的領域。 　　這些人的特殊之處在某方面與巴菲特一樣，從自己身上找到某些行為的重複模式，想辦法將這些模式變成真正、有生產力的能力。 　　優者更優，弱者恆弱 　　本書對能力的定義很特別：在一種活動中持續近乎完美的表現。從以上案例，透過此定義，潘準確的決策力，以及為了組織共同目標動員人力，都是能力的表現；雪莉喜歡診斷、治療皮膚病是一種能力；寶拉具有符合該雜誌走向的創意與文字功力也是一種能力。 　　更著名的例子還包括：高爾夫球選手老虎．伍茲，靠木桿和鐵桿創下連勝成績是一種能力，他的輕推桿功夫也是一種能力。但是他把球打出沙坑的能力與其他頂尖職業選手相比，則略遜一籌。（伍茲在職業高爾夫協會ＰＧＡ的「沙坑救球」項目排名六十一）。 　　自信的人生最重要的三項原則如下： 　　一、能力活動必須是常態的表現。也許某人偶爾也能揮出一記跟伍茲不相上下的好球，但是除非能持續保持同樣的水準，否則這種活動稱不上是能力。同時，必須從活動中得到真正的成就感。雪莉的聰明足以勝任任何專科，但是皮膚科讓她建立能力、活力十足。相反的，比爾．蓋茲雖具有執行微軟策略的能力，但是這個角色令他筋疲力盡，便稱不上是能力。唯有了解自己做某件事時能週而復始、樂此不疲並表現傑出，才稱得上是一種能力。 　　二、卓越不代表全才。上述人物都不是該職務的第一人選，他們都不具備天生的完美技巧，只是將手上的牌打得漂亮、做最大的發揮。成功者很少是全方位人才，但必然特質鮮明。 　　三、唯有將能力發揮到極致才能脫穎而出，而不是去改善弱點。我並不是要大家忽略弱點，反而應該採取更有效的方式，找出控制弱點的方法，因此，有餘力去磨練能力、精益求精，只是每個人的做法略有不同。潘請顧問寫策略計畫，讓自己喘一口氣。蓋茲採取類似做法，挑選合夥人麥可．戴爾（Michael Dell）管理公司，自己回到軟體開發工作，重回自己的擅長。伍茲的處境比較麻煩一點，他無法逃避沙坑救球有待加強的事實，因此跟大多數人一樣，被迫採取「損害控制」，避免傷及優勢。但是一旦他的沙坑救球到達一定程度之後，伍茲與教練巴契．哈默（Butch Harmon）便將重心轉回他們最重要、有創意的工作上，讓伍茲最拿手的揮桿能力更上層樓。 　　建立自信的三種革命性工具 　　「利用能力，駕馭弱點」聽起來很容易，但從經驗可知，知易行難。畢竟，建立自信的人生是一項充滿變數的艱難任務。 　　本書提供建立自信人生所需的三種革命性工具： 　　一、區別天賦與能力——本書將能力定義為，在一種活動中持續近乎完美的表現。但重點不在能否在這些活動有進步，因為人類的適應力很強，只要自覺重要的事項，我們幾乎都能改善。問題在於光靠練習，並不一定能達到完美的境界。天賦與能力差別何在？ 　　．天賦是天生且自然反覆出現的思想、感覺或行為模式。「能力發現剖析測驗」就是在評估各種主導特質。 　　．知識包括事實與學習的內容。 　　．技巧是活動的步驟。 　　天賦、知識、技巧三要素構成能力。例如，喜歡接近陌生人，樂於與他們建立關係是一種天賦。同樣的，成功將東西推銷出去也是一種能力。說服別人購買產品，必須結合天賦與產品知識、銷售技巧等。天賦是先天的，技巧與知識可以經由學習和練習獲得；例如，推銷員可以學習如何形容產品的特色（知識），學習如何適當發問，如何引出每位潛在客戶的需求（技巧），卻永遠學不會如何適時適切地促使客戶點頭，這是天賦。 　　有時候人們可能在未獲得相關知識與技巧的情況下建立一種能力。有些天生的推銷員，擁有超強說服力，即使他們對產品了解有限，還是能把東西賣出去，但是如果缺乏必要的天賦，就永遠不可能擁有該項能力。有許多角色在獲得相關的知識與技巧後，可以到達某種程度的表現，但是如果欠缺必要天賦，永遠無法持續近乎完美的表現。 　　因此，建立真正能力的關鍵，在於找出最主要的天賦，以知識和經驗使其更完善。許多人不了解天賦，更別提了解自己的天賦。他們認為只要勤練習，就能學會任何事。這些人不會積極找尋知識和技巧加強天賦，反而以為增進知識和技巧便能成為萬事通。 　　不要盲目參加訓練課程，並期待從中得到驚人的改善。除非具備從事該活動必要的天賦，否則改善的空間很有限，反而將大部分能量消耗在「損害控制」上，而非用於真正發展能力。 　　二、找出主要天賦的方法——仔細觀察自己，嘗試某種活動時學習能多快，會不會專注到廢寢忘食。如果幾個月後，什麼事也沒發生，請改試其他活動。經過一段時間，主要天賦自然會出現，便能開始將其鍛鍊成強勁的能力。 　　學校應該幫助學生找出最優秀的潛能，公司應該想辦法讓每位員工達到世界級水準。遺憾的是，無論學校或企業組織都未負起這項任務，兩者都專注於傳遞知識、填補技巧的缺陷，卻疏於認識天賦的發展。因此，我們必須帶頭尋找自己的天賦。 　　在第四章討論的「能力發現剖析測驗」，旨在找出每個人的主要天賦。但測驗的目的不在替個人的能力完整定義，也不貼標籤。它的目的在於揭示每個人五項最強的主導特質。這些主導特質也許還算不上是能力，只是每個人最大潛能的範圍，也是最可能培養出世界級能力的範圍。「能力發現剖析測驗」替這些能力特質點亮一盞燈，接下來就看個人的表現了。 　　三、形容天賦的共同語言——我們需要新的語言來說明能力。這種語言必須精準、實際，能幫助我們解釋能力，而不是解釋弱點，此外也必須是慣用的語言。 　　詮釋弱點的語言非常豐富，例如：神經病、精神病、憂鬱症、癲狂、歇斯底里、恐慌、精神分裂症等，意義各不相同。心理疾病專家十分清楚箇中差異，但事實上這種語言相當普及，即使不是專家也都能精準地運用自如。 　　相反的，描述能力的語言卻相當稀少。不妨聽一聽兩名人力資源專家形容三名應徵者優點的泛泛之論，諸如：「我喜歡她對待別人的技巧」或者「他看起來很主動」，但話鋒立刻會轉到事實的比較，例如：應徵者的教育程度和工作經驗等。 　　令人遺憾的是，目前關於能力的語言，充其量還在起步階段。 　　當人們提到「銷售技巧」、「策略思考」、「人際技巧」、「主動」時，也許說的人很清楚話中含意，但聽者的解讀卻不盡然相同。而且奇怪的是，當人們對某種行為模式抱持相同看法時，其說法往往有負面的弦外之音，例如：「還記得迫不及待採取行動的醫療人力服務處處長潘嗎？她不是沒耐性就是很衝動。」

作者：馬克斯．巴金漢(Marcus Buckingham)、唐諾．克里夫頓(Donald O. Clifton) 譯者：蔡文英 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2016-01-28 ISBN：9789869253888 城邦書號：5BWB0160 規格：平裝 / 單色 / 272頁 / 17cm×22cm