◎文／許士軍 　　記得在六年前，同樣是天下文化出版了一本書《信任帶來新幸福：信義房屋的故事》描述同樣一家公司——信義房屋——自一九八一年以來的成長歷程和它所代表的精神。儘管在這六年間，整個世界，包括台灣在內，歷經了各方面激烈和許多預想不到的變化，然而在這本由故事主人翁——信義房屋的創辦人和董事長周俊吉先生——親筆述說的新著中，我們所看到的，這家公司經營的「立業宗旨」卻一樣不改，那就是：以「信義」贏得顧客的信任，再以「創新」帶動整個產業的進步，也就是作者對於「不改初衷」這句格言的實踐。 　　 　　這本新書是由周董事長自己現身說法，將三十多年來的經營菁華經驗寫成一百二十四篇文章集結成書。和六年前那本書對照，記得當時個人在拜讀之後，曾經以「信義是用做的，不是用說的」做為讀後感言，如今卻必須修正那句話，因為周董事長不僅做了，還更進一步將他所做的寫下來。 　　 　　做的和說的，都和企業社會責任有關 　　 　　不管是用做的，還是用說的，兩本書都和「信義房屋」這家上市公司在「企業社會責任」這一課題上的想法和做法有關。 　　 　　具體說來，信義房屋一開始便是以努力實踐企業社會責任做為公司最核心的企業文化，為國內企業界這方面的一位先驅，不過，有關公司在這方面的許多作為，在本書以及前此有關書中，都有具體和詳細的記載，不必在此細說。 　　 　　在此所要指出的是，公司在這方面的實踐，相當程度回答了人們對於企業社會責任這件事的一大疑惑：那就是在企業社會責任和公司經營績效之間，究竟是怎樣的一種關係：是正面或是負面？ 　　 　　企業社會責任和經營績效的關聯性 　　 　　基本上，許多實證研究對於這一問題並沒有提供一個明確的答案：固然有甚多這類研究發現二者間存在有正面相關，但也不乏證據顯示，公司從事企業社會責任可能導致其財務績效的降低。 　　 　　這一問題之所以難有一致的答案，背後的原因甚多。一方面，所謂企業社會責任範圍和內涵十分多樣而複雜，企業不可能全部都去做，或做同樣的事，因而可能隨著不同公司所選擇和著力事項的不同，帶來了不同的績效後果。再另一方面，有關企業如何將這方面事實的理念予落實，納入公司的價值鏈和策略中尚無成規可循，其間存在有極大的鴻溝。譬如在二〇〇六年某期＜哈佛商業評論＞中，即有兩位學者曾針對這種問題發表一篇以「策略與社會：競爭優勢和企業社會責任的聯結」為名的論文；這篇論文企圖將二者聯結以產生某種「綜效」(synergy)。特別在此一提的，這兩位作者均非等閒之輩，其中一位就是我們所熟知的策略大師邁可波特。由這樣頂尖學者特別針對這一問題撰文探討，可見這一問題之受到重視。 　　 　　如前所述，企業可能擔負社會責任的範圍是十分廣泛而複雜的。以信義房屋來說，這些年來所做的，有屬於推動企業倫理教育，有屬於社會公益捐助，有屬於災難救助，當然更多在於對於顧客的貼心和服務照顧。但是在這眾多的作為中，所要特別提出來的，乃在於對於人才的重視和培育。 　　 　　人才是決定國家和社會的最重要條件 　　 　　首先，在當今世界，人們已認識到，決定一個國家和社會的發展和進步的最重要條件，己不在於資金和資源，而在於人才。以美國而言，之所以在近百年來能夠在多方面居於世界領導地位，最重要的一個原因，即在於成功吸引各國菁英，給予他們以學習和發展的環境，進而一展抱負，助長了美國的富強。我們也看到，後起之秀的中國大陸，也努力在這方面急起直追。 　　 　　在這潮流下，如果將人才培育做為企業所擔負的一種社會責任，不但是最務實，最符合企業性質的作法，同時也有效解決了前此所稱在企業經營績效和擔負社會責任上所可能產生的矛盾困境；一石二鳥，二者都可兼顧。 　　 　　稻盛和夫挽救JAL於敗亡的動力和關鍵 　　 　　在這方面，我們更可以用近年來日本稻盛和夫先生以三年時間扭轉了一家公司破產的命運的作法，同時也對於社會帶來重大的貢獻，提供一個最令人驚奇的成功事例。 　　 　　這家公司便是日本航空公司(JAL)。當稻盛和夫應日本政府之邀，在二〇一〇年二月臨危受命擔任會長時，這家世界級的航空公司已連續八年虧損，背負了二兆三千億日圓債務，員工人數也已自五萬一千人減至三萬二千人，股價下跌至只有一日圓。在人們心目中，這家公司已處於一種「神仙也難救」的境界。 　　 　　然而在他接任會長一千一百五十五天後宣布辭去日航職務時，這家原來瀕臨破產公司，不但償清了所有的抒困融資，還創下JAL有史以來最高的營業利益；股票重新上市後，並為國庫帶進了高達三千億日圓的資本價值。 　　 　　至於在這短短三年內稻盛先生究竟做了些什麼，創造出這一起死回生的奇蹟，詳細內容已經在一本由大西康之這位資深媒體人所著的《稻盛和夫的最後決戰》一書中有深入的報導，值得讀者仔細閱讀，在此不擬重複。 　　 　　在此值得一提的是，稻盛和夫是怎樣一個人的背景，他在二十七歲創設京瓷公司，以一生五十二年領導這家公司成為日本數一數二的電子零件製造者，而且自創辦以來，從未發生虧損。不過，當這位創辦人出任日航會長時，他已自京瓷退休，而且已近八十歲高齡。更出人意外的是，他對於航空事業經營幾乎可以說是一個完完全全的門外漢。 　　 　　以這樣一個人在短短時間內創造這一奇蹟，到底成功的關鍵是什麼？相信這是一般讀者最感好奇的問題。 　　 　　在此生死關頭，在一般人觀念中，公司馬上要做的，同時也是日本一般公司最常做的，就是立即進行大規模裁員，甚至找到某些藉口逼著員工主動辭職，因為在一般人心中，員工就是成本，裁減人員就是降低成本的最快捷徑。然而令人詫異的，也是引起公司原有幹部極力反對的，就是稻盛先生視「員工是家人」；經營者的責任就是「要讓家人幸福」。他所要做的，一則就是如何保住了剩下的三萬二千人的工作，二則如何遏止JAL破產帶給日本經濟更大的傷害。 　　 　　如果說這些是促使他接下重任的動力，接下來，也是最可貴的是，他挽救公司厄運的做法也從這裏著手。一開始他在公司公開宣揚這種理念，並未受到公司高階主管的支持，反而被譏笑為鄉下老頭子才會說的話。然而他並不為所動，堅持照這種理念做下去。他認為，必須將公司的經營目的昇華到這一地步，才能真正對公司進行重整的工作。 　　 　　善念的力量——培育人才的根本 　　 　　在稻盛和夫另一本《生存之道》（二〇〇四年出版）中，他將推動企業興盛的力道歸之於一種認識人生的意義與價值的「善念」；他說：「宇宙中有一種力量幫助萬物生成發展，持續進化，如果能夠搭上這股由宇宙意志衍生出來的洪流，就可以讓人生得到成功與繁榮」。 　　 　　他在JAL所做的，儘管多方面的，但是真正重要的，就是改變員工的態度，發揚「利他心」、「不說謊」、「不騙人」。他堅信，如果缺少這種心態上的改變，什麼重整行動都不會成功。 　　 　　對照而言，信義房屋自創業以來所堅持的一個理念，也是要先有人才再談業務。公司在培育人才方面所做的，不是承諾什麼獎金和職位，而是培育工作同仁一種正確的人生觀和負責態度，給予他們一種施展抱負的機會和一種積極向上的生活方式。尤其所做的，並不局限在公司內部，在過去十多年來，公司經由企業文化基金會，持續不斷推動企業倫理教育上做多方面努力，將這種理念擴伸到公司以外的廣大社會上。其中最著名的一個例子，就是在政大校園內創設「信義學堂」。周董事長希望經由這些努力，可以更深入和更持續地在同學和教師間發揮其影響力。這一切，和稻盛和夫先生的想法和做法，何等相似。 　　 　　最重要的使命和責任 　　 　　整體來說，在周董事長心目中，人才培育始終是信義房屋最重要任務，也是對社會所承諾的最重要的使命。他深信，如果社會由於信義房屋的存在而變得更好，這將是公司對於社會所盡到的最重要的責任，同時也讓公司有能力推動其他許多有意義的工作。