周俊吉、李明元、戴勝益——三大店長 指點50個實戰案例，探討開店問題背後的問題 不只學know How，更教你想know Why 自2012年出版以來，已銷售創下亮眼佳績，再次推出［修訂版］！ 除了有令人耳目一新的封面以外，作者尤子彥重新詮釋「成功開店不可或缺的DNA」，並新增「微熱山丘創辦人許銘仁的成功心法」，絕對超值！ 《商業周刊》自2011年1月起，推出「店長學堂」專欄，由各行業店長提出各式經營問題，邀請三大店長--王品董事長戴勝益、信義房屋董事長周俊吉、台灣麥當勞總裁李明元親自解答。本書為專欄精華集結，並由記者尤子彥採訪三位服務業教父級CEO，專文闡述經營店面的know Why，協助各行業店面經營者，徹底分析思考店面經營的要訣。 本書不是告訴你開店如何能成功的步驟一二三，而是，和三大店長一起思考小店經營的Know Why。因為，唯有掌握Know Why，才知道怎樣的Know How適合你的店，以及如何運用大店長的成功心法，不致犯了撿到一對翅膀就以為能高飛的錯誤。 全書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享經營心得的精彩開講。 【本書特色】 1.三大服務業店長破天荒合著。 2.以理論結合實務，專文闡述加上問題解析（cases study），形式創新。 3.不同於坊間創業書或管理書，針對實際問題解決，幫助讀者思考問題根源，體會經營要訣，非常實用。

推薦序 為商之道 徐重仁 作者序一 從本書中品味經營「人心」的承傳 李明元 作者序二 從小店到大店的經營之路 周俊吉 作者序三 讓客人感動的關鍵 戴勝益 前言 成功開店不可或缺的DNA——初衷、抱負和夥伴 Part 1 店長的角色與職能 店長，站在第一線的執行長 學分1 人員管理 —實戰1— 李明元 打造「3F」，搞定年輕員工 —實戰2— 李明元 架好板凳人力，不怕被挖角 —實戰3— 李明元 願景當動力，棍子靠邊站 大店長開講 - 如何靠計時人員打天下／李明元 學分2 標準化服務 —實戰4— 周俊吉 建SOP，「用人」不「留人」 —實戰5— 李明元 管店靠制度，新手要培訓 —實戰6— 李明元 開店像打仗，倉管定輸贏 大店長開講 - 做ＳＯＰ，第一次就上手／李明元 學分3 感動服務 —實戰7— 李明元 搶救翻桌率，先取捨顧客群 —實戰8— 周俊吉 做「寬服務 」，經營「窄客層」 —實戰9— 戴勝益 先友後客，穩賺達人財 —實戰10— 李明元 服務就像表演，需要不時演練 —實戰11— 戴勝益 把屈辱當修練，就是服務的開始 大店長開講 - 有滿意服務再談感動服務／戴勝益 學分4 店長職能 —實戰12—戴勝益 家庭式管理用親切做口碑 —實戰13—李明元 打績效評比，別光盯業績 —實戰14— 李明元 管不動員工？找顧客當教練 大店長開講 - 誰說超級業務員一定是好店長／周俊吉 Part 2 店鋪的定位與轉型 跟著蘋果賈伯斯學開店 學分5 產品策略 —實戰15— 李明元 找出「公約數」，打破淡季魔咒 —實戰16—李明元 搶生意，就要出狠招 —實戰17— 戴勝益 換招牌？不如換菜單 —實戰18—戴勝益 多元經營不如緊抓目標客群 大店長開講 - 漢堡店賣飯，錯了嗎？／李明元 學分6 價格策略 —實戰19—李明元 面對包場客，要看長不看短 —實戰20—李明元 迎戰價格破壞，就靠高人氣 —實戰21—李明元 漲價衝獲利，小心逼走老客人 —實戰22—戴勝益 吸引舊客回籠，打折要乾脆 大店長開講 - 單一價格威力大／戴勝益 學分7 差異化策略 —實戰23—戴勝益 先減法再乘法，小店變特色店 —實戰24—李明元 要捍衛藍海，就要殺出紅海 —實戰25—戴勝益 沒錢做行銷？就靠演講和得獎 —實戰26—戴勝益 開店看學歷？不如比企圖心 —實戰27—戴勝益 親訪百店求心得 大店長開講 - 這樣開店，當然會倒／戴勝益 學分8 轉型策略 —實戰28—周俊吉 賣達人服務，社區店新生路 —實戰29—周俊吉 打破商圈框架，抓住長尾財 —實戰30—李明元 建經營平台，要與情感連結 Part 3 深耕與成長的挑戰 開店，成就獨一無二的人生 學分9 品牌定位 —實戰31—戴勝益 混搭新與古，改造柑仔店 —實戰32—戴勝益 老師傅更要換新思維 —實戰33—戴勝益 產業夕陽化，停損不如停業 大店長開講 - 速食店如何搶星巴克生意？／李明元 —實戰34—戴勝益 斧底抽薪──改變商業模式 —實戰35—戴勝益 給足服務承諾，建立品牌口碑 —實戰36—戴勝益 牢記餐飲店成功五順序 —實戰37—李明元 粉絲團人氣不等於買氣 —實戰38—戴勝益 吃巧勝吃飽，別做對賭生意 大店長開講 - 事業要大，別賺貴客的錢／戴勝益 學分10 品牌價值 品牌價值 —實戰39—周俊吉 誰說租店不能建立品牌 —實戰40—戴勝益 拿不出財報，就別談文創 —實戰41—李明元 找槓桿點突圍，小店逆轉勝 —實戰42—戴勝益 先搶領導地位，再打形象牌 大店長開講 - 為什麼創新反而導致滅亡／周俊吉 學分11 跨店經營 —實戰43—戴勝益 有多少店長開多少店 —實戰44—李明元 展店先顧核心，守住續航力 —實戰45—戴勝益 強化網路行銷，勝開實體店 大店長開講 - 開第二家店，沒那麼簡單？／周俊吉 學分12 持續成長 —實戰46—戴勝益 揪員工入股，終止內鬥 —實戰47—戴勝益 老東家留才，挺員工做頭家 —實戰48—李明元 店租抗漲，讓房東變股東 —實戰49—李明元 客戶當金主，免看銀行臉色 —實戰50—周俊吉 公益不是行銷，但要顧到生意 大店長開講 - 愛玩，才能一直賺／戴勝益 附錄 初衷，決定你的開店之路可以走多遠！

◎文／尤子彥 　　要擁有什麼樣的核心DNA，才能開一家會賺錢的夢想店？一大筆資金、金三角店面，或是獨家研發產品等等這樣的有形資源，恐怕都不是最關鍵的答案。 　　《大店長開講》綜合信義房屋董事長周俊吉、前麥當勞亞洲區副總裁李明元、王品集團董事長戴勝益等三位大店長開店經驗後發現，創業起點的「初衷」、可深可大的事業「抱負」，以及能一起走遠路、志同道合的「夥伴」，才是開店創業成敗最關鍵的DNA。 　　鴻海集團董事長郭台銘曾說過，阿里山上的神木之所以成為巨樹，早在四千年前種子落地時便已決定了。創業的「初衷」，正是決定事業格局大小的那顆種子。 　　一九八一年，二十八歲的周俊吉，大學法律系畢業後，沒踏上律師、司法官的法律人之路，而是思考到，既然房地產交易糾紛頻傳，如果可以建立一個房屋仲介品牌，提供買賣雙方公平、合理，有保障的不動產交易服務，不僅是門好生意，更可有效疏減訟源，善盡法律人的社會角色。 　　本著這樣的心情，周俊吉在開第一家店的前夕，執筆寫下七十個字的立業宗旨(見第一八七頁)，做為創業最高指導原則，也讓信義房屋從一家街邊店，跨入對岸中國，以及服務業高度成熟的日本等地；泛集團房仲家數亦逾千家以上。 　　此外，以企業執行長高度，打理一家店的「抱負」，則是讓小店長變身為大店長的槓桿點。正是因為心懷遠大的事業抱負，三十多年前，頂著國立大學學歷光環的李明元，願意彎腰從清掃、洗廁所，麥當勞餐廳最基層實習生做起，並通過重重考驗，出任台灣麥當勞最高領導人，更進而升任亞洲區副總裁，成為該集團管理階層位置最高的華人之光。 　　抱負高度不一樣，面對挑戰的心態也大不相同！李明元曾回顧，轉任人資、採購等後勤部門期間，雖然沒有在營業部門帶兵打仗贏得掌聲的榮耀感，卻鍛鍊了他日後挑戰職涯顛峰，不可或缺的全方位經營力。 　　當具備「初衷」與「抱負」，一家表述經營者自我風格的夢想店，就有本事創造消費者認同的價值，獲利也不再是天邊的一抹彩虹。但這樣還不夠，登山的山友都聽過一句話：「一個人可以跑得快，但一群人才能走得遠」。唯有和志同道合的「夥伴」一起前進，美好的經營果實才得以持續茁壯。 　　創辦王品集團的戴勝益，除倡導獲利與同仁大方分享的「海豚哲學」，同時也寫下王品憲法、龜毛家族條款，建立企業文化並凝聚價值觀，是其能領導上萬名集團同仁，步伐一致、齊心打造全台最大餐飲集團的成功之鑰。 　　如此看待服務業成功者的經營思考，其必要性在於，台灣社會已進入「感質」更勝「品質」，重視風尚美學的體驗經濟時代，探討服務業開店成功要素，不能只論有形的生產要素，其他像是經營者對於價值的論述，透過品牌形塑的生活風格等，這些穿透人心的無形資產，才是生活產業的核心競爭力。 　　本書概分為店長角色、店鋪經營與成長挑戰，共三大部分十二學分，每學分皆有來自全台店長曾向《商業周刊》「店長學堂」專欄提問的實戰案例，以及由大店長輪流分享，未曾曝光經營心得的精彩開講。 　　每一個案例，旨在探討問題背後的問題(QBQ，Question Behind Question)，不只學習Know How，更強調思考Know Why。希望有助培養店長們，建立經營一家店的完整邏輯與獨立思考能力，成就邁向大店長之路的人生願景；也期望召喚出每個人的心願，開一家充分實現自我的夢想店。 ◎文／李明元 　　暑假期間學生來店喝飲料，常有滿座情況，因咖啡廳沒有限制內用時間，曾有客人點完飲料置物占位，外出一、兩小時後，再回來繼續喝飲料，導致用餐尖峰時段上門的客人沒位子坐，如何在不趕走客人的前提下，增加翻桌率？（light咖啡 陳店長問） 　　紐約的星巴克（Starbucks）同樣苦惱於遭顧客長時間占位，曾為了不讓店內餐桌變筆電族的書桌，全面取消設置電源插座，引發消費者權益廣泛討論，顯示就算在服務業高度成熟的城市，全球品牌仍得面對此難題。 　　餐飲服務業經營，必須有所堅持，也要有所妥協。這中間，店家和顧客之間的協調須以社會共識為前提，經營者並據此取捨顧客。況且，沒有一個品牌或店家能夠大小通吃所有顧客，什麼樣的顧客該放棄、什麼樣的顧客值得深耕，雖是殘酷的決定，但因為顧客的管理代表一家店的形象，顧客面孔加總就等於具體的品牌形象，這是每家店都應要有的策略性思考。　 　　以麥當勞為例，在台經營二十七年，即曾兩度在考量員工安全、品牌形象與多數顧客經驗的前提下，放棄少數顧客，進行關店決策。 　　當時有兩家店的餐廳座位，長期遭遊民及無業民眾占據，除影響其他顧客的觀感，門市營運坪效始終難提升。店內屢傳竊案、打架情事，常鬧上社會新聞版面，更對麥當勞商譽帶來負面形象。店長雖多次和管區員警及當地里長協調，但效果不彰，其中一家甚至店經理晚班下班時，遭遊民猛打一巴掌。由於事涉員工人身安全，且品牌形象長時間蒙受傷害，已遠超過賺不賺錢的獲利考量，因此，總部隔天就提前和房東解約，立即停止該門市營運。 　　回到你的問題，理想上，店家最好能和顧客建立起默契，顧客能體諒店家經營需要，尖峰用餐時間不去占位，店家則在離峰時間釋出善意。至於遇到用餐時間占位的顧客，門市服務人員可在不傷和氣的原則下，委婉勸說或協調對方併桌，讓他清楚認知到，店內尖峰和離峰時間提供的服務不同。 　　不同業態不同商圈，要抓緊哪一群顧客，店家須有通盤策略思考，有所取捨在先，放軟身段應對在後，才能和顧客攜手創造雙贏。 ▇小店長這樣想：「『顧客永遠是對的』這句話是做服務業的最高境界。」 ▇大店長那樣想：「不可能討好所有的人，只能用心經營認同我服務風格的顧客。」 ◎文／戴勝益 　　原物料大漲，加上同業競爭激烈，自營傳統麵包店難敵連鎖店低價戰略，也沒有足夠資源裝修店面走高價路線，像法國PAUL麵包店，一個不到巴掌大的點心馬卡龍要價新台幣二百五十元。價位兩極化的麵包市場，自營小店如何找到定位？（山家麥鋪 鄭店長問） 　　每個人都可以用十七字箴言，檢視自己店的競爭力：「客觀化的定位」「差異化的優越性」「焦點深耕」。 　　麵包，是大眾化食物，市場絕對有需求，並不存在「客觀化的定位」問題。接下來要問，是否具備「差異化的優越性」？找到差異化，並做出優越性後，則要「聚焦深耕」。怎麼找出差異化？初步你可先做一個月的統計表，分析店內所有麵包品項的銷售狀況，假設共有八十種品項，只保留其中最暢銷的那二十種。二十種恐怕都還太多，其實就是八○／二○的「大數法則」，即店裡八、九成的業績，來自兩成品項的概念。因為你無法滿足所有的客人，也可能有客人喜歡吃苦瓜麵包，就算做三百種也不夠。 　　太多麵包店老闆都站在自己的角度，認為能做愈多種類的麵包表示自己的技術愈好，所以不敢減少品項，但，這剛好是最大敗筆。關鍵在於，他並不是用顧客的角度在經營。 　　不要做那些客人不需要的東西，也不要放他們不想買的產品，這些都足以破壞客人進來的興致。六十幾種麵包、西點擺在店裡，每種各擺幾個，不僅占空間又沒賣相，以至於暢銷的波蘿麵包，只能擺出十來個，也因不專，客人反而不想買更多。 　　改專做某幾種麵包，反而能降低售價，因為不需分攤六十種麵包的成本。 　　先「減法」然後再發揮「乘法」效應，光減少品項還不夠，還要把最暢銷的波蘿麵包、炸彈麵包，體積加大二○％、改包裝，但價格只加一點，這樣就有優越性了。 　　最好，還要讓烤麵包的香味適度飄到人行道，吸引路人；甚至換掉陳列架，改用大籃子裝剛出爐麵包，趣味感就出來了。順便賣霜淇淋更好，不是靠霜淇淋賺錢，而是對小孩子產生吸引力，帶大人進到店裡消費，賣場會更熱鬧。 　　差異化可表現在許多方面，例如兄弟飯店附設的麵包坊，它選用材質較佳、光亮又平整的塑膠袋，麵包裝袋立著，不會東倒西歪，便於客人拎著就走，也是一種「差異化的優越性」。 ▇小店長這樣想：「不創新必亡，產品推陳出新的腳步不能停下來。 」 ▇大店長那樣想：「不創新必亡，產品、服務、裝潢、內部管理，都要推陳出新。 」 ◎文／周俊吉 　　承租政大公企中心空間開咖啡店，我們常會送很多東西給顧客，希望帶給顧客終身價值，和我們做長期生意，但因為我們店是用租的，會不會在還沒建立品牌之前或回收之前，店就倒了呢？ (d.cafe 林店長問) 　　如果真心想要帶給顧客終身的價值，只是送東西還不夠，還要朝經營品牌發展，經營品牌不可能一蹴可幾，要有長期經營的準備。然而，想很長、有品牌思維固然很好，但如果沒法想得很長，並不能說就是不對的，以開咖啡店為例，未必凡事一定都得想到長期，例如，建立你說的顧客終身價值這件事。 　　其實，一家咖啡店若能做到，讓每位顧客每天上門都覺得很開心，雖然看起來並非什麼長期的發展策略，但可以持續做到這點，也非常不簡單了。 　　至於，擔心因為店面是租來的，沒辦法做很長期的品牌經營，這個邏輯恐怕不成立。租來的店可能開到倒，但很多用自己房子開店的，落得經營不善下場也不在少數。換句話說，品牌能不能建立起來，和店面是不是租來的，完全是兩回事。 　　很多做出口碑的餐廳，搬遷之後生意還是很好，多數店長都認為開店地點最重要，其實這是個迷思。一家店的品牌如果真有建立起來，只要不離開原來的商圈，搬遷後重新開幕，顧客還是會跟著過來。所以，在租來的店面，做長期的事情划不來，顯然並非如此，如果有做顧客資料的管理，新店搬遷的範圍還可以更大。 　　信義房屋第一家店也是租來的，品牌還沒建立起來之前，也搬過好幾次家，但並不影響我們建立品牌的決心。當然，房仲店和咖啡店不同，咖啡店的顧客可能天天來，房仲店的顧客不可能天天買屋賣屋，七、八年才交易一次，靠顧客介紹顧客很重要，因此，相較咖啡店，提供顧客的終身價值更顯十分必要。 　　真正的關鍵是，發展長期品牌策略，要有資金和成本，需持續投入眼前的獲利，短期不求最大利潤，考驗的是經營者是否有長期作戰的決心？內部團隊有沒有明確的共識？是否就算有股東反對，也會堅持下去？如果答案都是肯定的，才有資格做長期經營的打算。 　　早年信義房屋的立業宗旨，即強調「生存」與「發展」兼顧。因為，只看「生存」沒想「發展」，不願做出短期犧牲，不會去想如何提供更多更好的顧客價值；但光談「發展」，一開始就投資擴充、主張比照大企業的員工福利，這樣的店恐怕也可能很快就不見，不能活下來怎麼發展呢？如何處理長、短期的矛盾，是經營者每年、每月做計畫，或做出每個經營決策時，隨時要去思考和面對的。 ▇小店長這樣想：「做生意將本求利，一年半載就能快速回收，才有賺頭。」 ▇大店長那樣想：「做生意忌看短，馬上就能獲利的生意絕對不是好生意。」 　　二○○九年在中部八卦山起家的「微熱山丘」，是台灣服務業的開店傳奇，六百萬元資金起步的鳳梨酥生意，短短六年間，跨足台北、新加坡、東京、上海、香港等亞洲城市，並鎖定英國倫敦，作為日後進軍歐洲的第一個開店城市。 　　品牌創辦人許銘仁，過去曾是上市公司負責人，家中三代是鳳梨農。人生中場，他選擇離開電子業的紅海戰場，返鄉幫助從事自耕農的弟弟，思考農業轉型的可能。便是這樣的起心動念，開啟了令人驚艷的「微熱奇蹟」。以下是許銘仁給開店創業者的提醒與忠告。 　　尤子彥問(以下簡稱問）：為什麼想做微熱山丘？初衷是什麼？ 　　許銘仁答(以下簡稱答）：當初做微熱山丘，可以說是無心插柳，一開始只是想幫助做茶農的弟弟，和旁邊幾個農民，因為茶業市場要和越南、大陸的低價茶競爭，很不好做。透過宅配賣糕點，也是他們想出來的，我只是拿出一筆約六百萬元的創業資本，創立品牌前，幫忙找來品牌設計師謝禎舜（言行設計總監、前奧美廣告識別管理顧問）。 　　後來發現，如果鳳梨酥的生意能做大，可以幫助很多在地農民，甚至替台灣的農業做點事。至少，初衷是良善的，最起碼我有那個心幫我弟弟。很多時候，人都是因為先幫助別人，才幫自己找到機會。 　　我從小在鄉下長大，家中三代都種鳳梨。爺爺在日據時代，得挑著鳳梨翻過超過坡度三十度的八卦山，交給台鳳工廠製成罐頭外銷。即使後來長住台北，每兩、三個禮拜我還是會回去一趟。九二一大地震隔天，我一大早就趕回八卦山，對家的感覺很強烈，因為那是我的根、最後的避風港。這樣的背景，讓我不管對鄉下或農業，都充滿濃厚情感。 　　問：農業轉型的可能性很多，為什麼選擇鳳梨酥呢？ 　　答：一開始只是設定做宅配糕點，要賣什麼也不知道。我過去做電子業，對物流很在行，但若要把山上工廠的產品宅配到全台灣，品牌一定要很鮮明，所以才會想到從台北找品牌設計師協助。在還不知道要生產什麼產品之前，就先把品牌定位想得很清楚，等品牌定位好之後，再找公司定位，思考做什麼產品最適合。 　　起先，因為我叔叔養蜜蜂，也是糕餅師傅，最拿手的是蜂蜜蛋糕，也嘗試做桂圓蛋糕、銅鑼燒等，連盒子和包材都設計好了。但是，後來謝禎舜問我，既然山上到處都是鳳梨田，為何不做鳳梨酥，品牌定位不是更鮮明嗎？於是我們把所有產品都停掉，只做鳳梨酥。台灣兩萬多家麵包店都會做鳳梨酥，不差我們這家，卻沒有一家鳳梨酥專賣店，因此，如何讓人們一想到鳳梨酥，腦海中就跳出微熱山丘，便成為開店的最大挑戰。 　　問：微熱山丘的成功，證明就連進入門檻並不高的鳳梨酥，只要有獨特經營觀點，都大有可為。這樣的思維，要如何用在其他產品上？ 　　答：微熱山丘的品牌精神是「返璞歸真」，其實只是順勢而為，呼應這個時代的人們內心追求的價值。前陣子我去日本拜訪朋友，他光是想通幾個概念，就讓家傳四代、一百二十年歷史的醬油廠，十年內轉型成功。去年光賣醬料，就有一百三十億日圓的營業額，且半數以上都來自網購訂單。走進這個品牌的專賣店，每種醬料我都想買。 　　這個醬料品牌叫作「茅乃舍」(Kayanoya），其經營者看到食品添加物頻頻出問題，消費者內心渴望天然、健康(這才是食品業的王道)。他想通這點，把天然健康當作品牌DNA，更做到最好吃，抓到消費者的味蕾，讓他們對這個品牌產生一輩子的依賴。最後的問題，是如何讓消費者接近產品，有了第一次的購買行為，日後就可透過網路交易。 　　這位經營者為了讓消費者體認他的決心，花了四億日圓，在福岡蓋了一棟絕美的茅草屋餐廳，讓顧客體驗並接觸產品，沒幾個月餐廳就爆紅。工廠蓋得像晶片廠般明亮，而不是傳統黑黑臭臭的醬料廠；茅乃舍東京旗艦店，則找來設計微熱山丘表參道門市的日本建築大師隈研吾特別打造。 　　目前，「茅乃舍」已開了十五家醬料專賣店，目標是在日本開出二十家專賣店。幾年下來，產能快要趕不上市場需求，證明消費者完全接受了這個品牌。 　　返璞歸真、天然健康，是一聽就懂的普通道理，我總認為，那些不容易聽懂的深奧道理，都不是對的道理；正如不能用簡單幾句話說清楚的生意，多半不是能做的生意。你聽經營之神王永慶講話，談的也是普通常識，但他對普通常識的掌握，卻極為精準。 　　問：想給開店創業的人什麼樣的建議？ 　　答：先找到一個你願意為其效命的初衷吧！不管怎樣，就算只是開一家小店，還是要想清楚真正的初衷，這是最重要的根本。好比開早餐店，如果初衷是想做出一份能讓人吃了會快樂、有幸福感的餐點，並因此鑽研出獨特本事，那麼，走出來的創業路一定很不一樣；但如果只是不想當上班族而跑去創業，下場會很慘。 　　搞清楚自己的初衷究竟是什麼，會決定你開店創業的路可以走多遠，可以承受多少挫敗。初衷不對或沒有信念，遇到困難就很容易撤退、投降；但若初衷良善、有理想性，當碰到困難時，你心中所想的，會是無論如何一定要走到目的地的決心，視沿途的風雨為必經過程。 　　成功的人多半不是能力特別好的人，而是比較願意堅持的人。聰明的人太會算計、轉彎，自然缺乏理想性。尤其，對於風險的分析，愈聰明的人想愈多，笨的人反而擔心得少。其實，很多風險是自己想像出來的，同樣的，看得到的機會，也不一定真的是機會，可能三個月後統統改變，就算當初分析得再厲害也沒用。很多人創業，最後成功了，但常常和原來想的不一樣，這是因為他願意堅持，這條路行不通，會想辦法找另一條路，才能看到最後的機會，但往往走到這裡時，聰明的人早就放棄了。

作者：李明元、周俊吉、戴勝益、尤子彥 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2015-05-20 ISBN：9789866032998 城邦書號：5BWB0126 規格：平裝 / 雙色 / 276頁 / 17cm×22cm