不懂品牌、行銷，開店容易，但賺錢很難！ 「第一本台灣服務業品牌實戰手冊」助你逆轉勝 三大標竿品牌，教你不只「會做」還要「會賣」！ 「cama café」找對定位，紅海市場中成為品牌大黑馬﹔ 「全聯」砍掉重練，把老通路變潮牌﹔ 「春水堂」用斷捨離，讓珍珠奶茶紅到全世界。 時隔四年，在各方引頸期盼下，暢銷書《大店長開講》再推出《大店長開講2：夢想店的18堂品牌必修課》。 作者《商業周刊》副總主筆尤子彥，深感品牌管理的重要性，來自多年來觀察台灣服務業，表面上百花齊放，品牌思考卻尚淺薄，開店常見一窩蜂、打帶跑式經營，因而自陷微利泥沼。爆紅店家時有所聞，但因缺乏相對應的經營深度，經營壽命普遍不長，少見走到品牌生命週期昇華階段，躋身亞洲服務業典範行列者。 據此為出發點，本書概分三大部分，提出「品牌建立」、「品牌改造」，以及「品牌永續」的教戰守則與實戰案例，分別對應創立期、改造期和永續經營等，不同品牌生命週期階段。 協助完成本書內容的三位大店長，分別是： ◎「品牌建立」： 資深廣告人出身，中年創業卻在競爭激烈的咖啡市場，異軍突起的cama café連鎖咖啡創辦人何炳霖。 ◎「品牌改造」：唯一曾操盤7-Eleven、全聯，台灣兩大最具指標通路品牌行銷，策畫過近千檔電視廣告企畫，有「行銷鬼才」之稱的全聯福利中心行銷部協理劉鴻徵。 ◎ 「品牌永續」：近年來致力翻新手搖茶創始店品牌形象，以珍珠奶茶行銷台灣滋味，進行品牌國際化布局的春水堂發言人劉彥伶。 三位服務業標竿品牌的幕後推手，亦皆為商周學院開辦的開店學習平台——「大店長講堂」人氣名師。 承繼《大店長開講》——「店長必修十二學分，五十個開店Know Why」，以經營現場為教室，探討開店問題背後的問題，《大店長開講2》另從策略高度出發，聚焦服務業品牌管理議題，藉由啟動品牌全方位思考，再次提升店鋪經營層次，期盼創造服務業最大化的附加價值。期望藉由本書，告訴讀者，除了「會做」還要「會賣」，才能開出自己的夢想店。 【本書特色】 1. 三大台灣標竿品牌首度攜手合作。 2. 以教戰守則結合實戰寫法，一心一實，容易記憶，非常實用。 3. 三大品牌實際操盤人提出，在品牌／獲利模式的建構、系統／人才規模化和執行／再生的續航力上，非常具價值的策略和做法。 【名家推薦】（按姓氏筆畫序） 王村煌／薰衣草森林執行長 何培鈞／天空的院子創辦人 李明元／麥當勞前亞洲區副總裁 周正訓／阿默蛋糕創辦人 周俊吉／信義企業集團董事長 徐重仁／全聯福利中心總裁 徐承義／瓦城泰統董事長 梁益嘉／台灣無印良品總經理 許銘仁／微熱山丘創辦人 「建立品牌是台灣大多數經營者的夢想，《大店長開講2》經由三位非常專業的服務品牌實際操盤者，以案例探索的方式，深入淺出說明與驗證，非常精采，值得一讀再讀！」 ——李明元（麥當勞前亞洲區副總裁） 「如何以品質為核心、行銷為策略，用文化來溝通、創新來突破，讓永續成為 品牌使命，本書有完整探討，真的很棒！」 ——周正訓（阿默蛋糕創辦人） 「《大店長開講2》不只告訴你如何當店長，而是告訴你如何築夢與逐夢。」 ——梁益嘉（台灣無印良品總經理） 「書上這些成功的案例，我們學到的是如何跟他們一樣懂得獨立思考、懂得突破創新，而不是套用他們任何的招式，畢竟沒有任何一件事可以複製成功。」 ——許銘仁（微熱山丘創辦人）

推薦序1品牌來自格局與想像力 許銘仁 推薦序2 品牌，提升你給顧客的價值 李明元 推薦序3 各界名人推薦 作者序1 累積經驗，開夢想店 何炳霖 作者序2 全聯行銷的祕密 劉鴻徵 作者序3 思創新，走百年 劉彥伶 作者序4「會做」還要「會賣」尤子彥 【PART 1 】品牌建立——看清楚自己，就能找到顧客 （前言）cama café建立品牌，一步到位 一、 市場定位 【教戰守則】建立品牌的起點：找出「獨特賣點」 【實戰】跟星巴克搶喝高品質咖啡的客人 二、 品牌理念 【教戰守則】一句話說出你的主張 【實戰】烘豆技術全都露，讓顧客看見：從一顆生豆到一杯好咖啡 三、 品牌符號 【教戰守則】化理念為圖像，建立品牌記憶點 【實戰】專人專業操刀，cama baby從商標變身品牌大使 四、 品牌行為 【教戰守則】將理念落實成SOP，讓員工和顧客都有感 【實戰】吧檯手通過認證做出好咖啡、好服務 五、 品牌代言 【教戰守則】創造品牌代言人，和顧客互動 【實戰】讓cama baby寫信给熊本熊 六、 五感體驗 【教戰守則】用五感喚醒消費者的內在記憶 【實戰】外帶咖啡店以退為進營造五感氛圍 【PART 2】品牌改造——克服市場阻力，業績自然動起來 （前言）全聯砍掉重練，五Ｗ一Ｈ把老通路變潮牌 七、行銷動能 【教戰守則】從消費行為切入，找行銷新動能 【實戰】幫顧客洗菜、備料，全聯改當二廚，做大生鮮市場 八、主題行銷 【教戰守則】溝通「主題」，不談單一「商品」 【實戰】有話題性商品，超市就充滿樂趣和新發現 九、店頭行銷 【教戰守則】塑造消費情境，讓購買慾「沸騰」 【實戰】陳列區凸顯AKB48，帶動全店銷售 十、集點行銷 【教戰守則】三分找新客，七分鞏固忠誠客 【實戰】集點贈好禮，吸引新客群 十一、社群行銷 【教戰守則】設粉絲團養客，建立互動、互信 【實戰】大搞鬼行銷，黏住年輕消費客 十二、價值行銷 【教戰守則】影響意見領袖，勝過街頭大聲叫賣 【實戰】找到故事施力點，扭轉拼價格形象 【PART 3】品牌永續——一家店這Young永遠在 （前言）春水堂不只賣珍奶，而是美好的存在 十三、「斷」，斷絕小店心態 【教戰守則】斷絕小店式的經營思維 【實戰】開三家店就設總管理處，顯示百年經營雄心 十四、「捨」， 用捨棄顯示堅持 【教戰守則】不賣什麼，比賣什麼更重要 【實戰】用「減法」為品牌加分 十五、「離」，脫離昨日成功模式 【教戰守則】改變視角，時時檢視品牌面貌 【實戰】打開國際市場 ，搶回江胡地位 十六、「潮」，多方尋找成長動能 【教戰守則】三分傳統，七分創新　 【實戰】做強、做深、做潮，找成長動能 十七、「趣」， 體驗品牌理念 【教戰守則】引導顧客做體驗，溝通產品內涵 【實戰】讓顧客了解技術含量，貴，就有道理 十八、「道」，以無形超越有形 【教戰守則】 品牌就是打造信仰！ 【實戰】提升員工氣質和談吐，人文茶館才有深度

　 ◎文／何炳霖 　　 　　開店， 並不簡單，當你決定要開店的那一刻起，就是一連串挑戰的開始……。 　　 　　本書設定的讀者，是「想要開店的人」。當年，我也是那個「想要開店的人」，一開始開了幾間不是很成功的店，累積了一些失敗經驗，然後再從頭開始。目前開了一百間店，未來還會繼續開，而且不僅開同一類型的店。 　　 　　如果問我，要如何有系統、有步驟地建立品牌做好行銷，開一間成功的店？ 　　 　　我的回答是，所有的教訓和經驗，都寫在本書中了。 　　 　　自從與《商業周刊》合作「風尚經濟學」專欄以來，我試著將品牌管理的觀點，以深入淺出的方式讓每一位想開店的人了解。如今，在本書中，除了專欄中提出的觀念，更加上案例說明，讓你如看精采故事般理解品牌行銷的觀念，進而能活用。 　　 　　我認為，成功建立品牌的第一步在於找對人、說對話。 　　 　　「找對人」，指的是有精準的目標客群設定，找對你的客人之後，了解你的客人，更要針對你的行業與定位，界定客人的年齡、性別和喜好等變項。更關鍵的是，還要「說對話」，才能讓品牌力量帶來加乘效果。 　　 　　近年竄紅的國際運動品牌Under Armour，推出的一系列廣告中，我就非常欣賞「I will what I want」（成就我要成為的）這句廣告文案，只有透澈了解品牌的目標對象，才能提出這樣有想像力、鼓動人心、誘發採取行動的文字，讓品牌行銷到全世界，快速占有運動市場的一片天。 　　 　　另外，本書中的標竿品牌全聯福利中心，也是精采的例子，為吸引年輕消費者走入全聯，從價值觀切入，溝通省錢是一種時尚、一種美學，推出一波波膾炙人口的廣告文案，例如：「長得漂亮是本錢，把錢花得漂亮是本事」、「不管大包小包，能幫我省錢的，就是好包」等，既清楚鎖定目標對象，又精準地從網路世代角度，詮釋節儉也可以很潮的生活態度，成功扭轉全聯折扣店的品牌刻板印象。 　　 　　開店，意謂選擇一條沒人走過的孤寂道路。回想我和妻子創業起步時，正值傑克．強森（Jack Johnson）發行《仲夏夜之夢》（In Between Dreams）專輯，cama café開店初期，我們兩人忙到連換CD的時間都沒有，就任這張CD在店內反覆重播了大半年。十年後的現在，再聽到專輯前奏，時空一下子拉回當時情境，憶起種種艱辛，夫妻倆還會忍不住想掉眼淚呢。 　　 　　在你開店的路上，想必也會和我們一樣，遇到許許多多的「問題」，這是必然的，問題的本質不就是「憑以前的經驗沒辦法解決的事」嗎？本書正是我們解決問題、記取教訓的心血累積，相信一定可以幫助你解決一些開店的疑惑，也絕對是快速累積實戰經驗的最好途徑。 　　 　　敬祝各位大店長，開店成功、順利圓夢！ 　　 ◎文／劉鴻徵 　　 　　二十五年前，剛畢業就進統一超商的我，當時的廣告課課長徐光宇（現為統一星巴克總經理）問我：什麼是行銷？我在輔大念了四年廣告，卻無法精確說出行銷的意義，頗感汗顏。他引述彼得．杜拉克（Peter Drucker）的說法：「行銷就是讓銷售成為多餘。」也就是說，行銷做得好，就不用營業員聲嘶力竭叫賣，市場自然而然就動起來。 　　 　　過去在統一超商的歷練，由於整個集團有四十多家關係企業，當時的徐重仁總經理有個經營哲學是：大企業的體力，小公司的精神。每個月有流通次集團的交流會議，看看各關係企業的行銷經驗分享，這跟一般公司放任子公司單打獨鬥，甚至鼓勵內部競爭，是很不一樣的經營哲學。對一位行銷人來說，再也沒也比這個更難得的平台，可以訓練一個完熟的行銷人了。 　　 　　有本書《行銷二十二法則》，為千變萬化的市場環境，定義出二十二個切入市場的方法。行銷要成為一門真正的社會科學，一定要有可驗證、可複製的原理原則，甚至像經濟學一樣，發展出自己的數學模型，不然就只是一種做生意的經驗之談。 　　 　　近年來，行銷大師菲利普．科特勒（Philip Kotler）提出行銷三．○，主張行銷從早期的商品導向(行銷一．○），消費者導向（行銷二．○），進化到企業價值觀（行銷三．○）的本質，行銷學看來又像是一門哲學，已經跟企業經營深刻地綁在一起。 　　 　　「行銷力學」是我在本書中試著提出的一個想法，用非常簡單的物理常識，去解釋行銷的道理。雖然很粗淺，但物理學迷人的地方就在於，用簡單的圖解就可以解釋很多物理現象。行銷力學就是想用簡單的圖表來講複雜的品牌問題。而行銷三．Ｏ則是把品牌做深，建立消費者無可取代的品牌價值的根本解。 　　 　　我的職場生涯很榮幸遇到幾個好老闆，來全聯後，認識了董事長林敏雄先生，他在建築業很成功，卻不忘記小時候的艱苦日子，希望把過去軍公教的福利中心，變成全民的福利中心。不但維持過去的軍公教福利價，開始有盈餘後，每年透過愛心福利卡及相關捐贈方式的金額也將近二億，有這樣的價值觀及實際作為，我覺得行銷三．○就更好做了。 　　 　　全聯的廣告，過去十年來在奧美策畫及過去全聯夥伴的努力下，一直是大家津津樂道的話題。奧美資深創意總監龔大中領導的創意團隊，擅長把客戶的劣勢轉成商品的USP（Unique Selling Proposition，獨特賣點），剛來全聯的時候，深怕把過去建立良好的品牌資產搞偏了，廣告業主的主要工作是說什麼（Say what），廣告代理商的主要工作是怎麼說（How to say），所以我們不斷的從全聯的潛在優勢去發掘新的行銷議題，提供豐富的創意素材，讓好的創意夥伴有源源不絕的乾柴可以熊熊的燃燒。 　　 　　製造業的品牌經理跟服務業的品牌經理很不一樣，製造業的PM（Product manager，產品經理）有自己的績效目標及獨立預算，去市場打天下。而服務業的品牌經理是要積極的掌握資源分配，因為溝通的是一家店，要能整合MDR（Merchandiser，商品企畫人員）及公司的資源，掌握全店成長的關鍵，才能讓整個店能持續成長。更精確地說，通路即是媒體，如何掌握市場議題的話語權，讓顧客隨著行銷魔笛起舞，帶動商品的銷售，就是通路行銷工作者最大的責任。 　　 　　謝謝《商業周刊》給我這個機會，讓我將過去拍了近一千支電視廣告，和二十五年的行銷經驗做了整理，我覺得自己很幸運，在職場生涯一直遇到很好的前輩，跟一起打拚的夥伴，這些都是集體創作的成果，我只不過被《商業周刊》逼得講出一套道理罷了。 　　 　　全聯今年十八歲了，跟所有台灣的青年朋友一樣，正在跌跌撞撞地摸索學習，謝謝大家給本土流通品牌比較大的寬容，我們跟所有台灣年輕人一樣，夙夜匪懈的努力；跟所有婆婆媽媽一樣，精打細算的守護一個家，希望我們都可以買進更美好的生活。 　　 　　我們不夠好，但我們希望跟你一樣努力；如果有哪些做得還不錯，祕密都寫在這本書裡了。 　　 ◎文／劉彥伶 　　 　　每年五月京都銀杏開成綠油油一片之際，我們都會特地走訪這個千年古城，參加一年一度的「全國煎茶道大會」，感受來自各地不同茶道流派，如何以茶器、字畫與插花布置茶席，呈現獨特的美感與風雅。旅途中，也不忘走訪百年老店。 　　 　　其中，位在宇治平等院附近的抹茶名店——中村藤吉本店，最令我印象深刻。 　　 　　第一次造訪時，原本是以純粹朝聖的心情，欣賞這超過兩百年歷史的店鋪經典外觀，進到裡面之後才發現別有洞天。為容納眾多來客，傳統建築雖融合著擴建的現代建材，但新舊交錯毫無違和感。店內雖陳設許多歷史文物軌跡，卻有著符合現代的商品經營模式，食客們即使大排長龍也都耐心等待。賣相口感俱佳的抹茶白玉冰淇淋，更徹底擄獲我的心，現在回想起來，都還能感受在那當下，在老店享受甜點創造出來的幸福感。 　　 　　看來，曲終人散下台一鞠躬，並非傳統老店的宿命，相反地，只要能找到新古交融的配方，就能持續綿延生意盎然。 　　 　　台灣的百年老店不多，春水堂自我期許在七十年後的未來，有機會成為其中一間。我們除提供美味的餐點外，最重要的，是透過一杯茶與空間還有人的互動，創造每一天的幸福感，即便這幾年拓點到日本等海外市場，依然秉持著這樣的想法。在凡事講求即時速成、CP值（性價比）當道的年代，也許這樣長線經營的觀點並不合時宜，為堅持茶文化的不妥協做法，看在同業眼中甚至還有點傻，但一路走來，對品牌理念的堅持，終究也才能換來日益厚實的品牌根基。 　　 　　這幾年我負責集團的品牌行銷和人資主管職務，體會到的是，行銷對外傳播溝通品牌文化的價值，人資則是對內塑造理念價值，讓員工表現出期望的樣貌，唯有當內外連成一線，才能正確表達企業想要傳遞的想法。 　　 　　也就是說，每家企業的行銷長和人資長，扮演的就是品牌「文化長」角色，文化體現在最難複製的品牌哲學，它就像心法，大大的幾行字放在牆上，看著是明白的，但必須深植人心到骨子裡，才能發揮功效。服務業門市經營突發狀況百百種，人與人之間的互動和服務，僅靠SOP只能達到勉強及格的六十分，當現場面臨許多決策上的選擇，正確答案亦從缺的時候，品牌哲學就像心中的指南針，成為解決問題與引領品牌創新方向的重要關鍵。 　　 　　回歸初心，持續經營著自己喜愛的事業，是所有春水堂夥伴，替客人奉上每一杯茶背後的幸福感源頭。謝謝《商業周刊》出版部和商周學院「大店長講堂」的邀請，有幸參與這一本最接地氣的服務業品牌管理專書，貢獻一己經營心得外，更衷心期盼能和更多大店長，在百年永續的夢想之路上一起前進。 　　 ◎文／尤子彥 　　 　　把奇異果打造成品牌賣到六十多國的紐西蘭Zespri，黃金奇異果的種植成本比綠色奇異果低，但金果市售價格卻高於綠果至少五○％以上。為什麼這樣定價？消費者還都願意埋單？ 　　 　　答案是，「行銷」。 　　 　　Zespri發現亞洲消費者喜歡口味偏甜的金果，觀念上認定維生素C含量較高的金果是好水果，於是從市場定位出發定價，而不是依循「成本加利潤等於定價」的製造業邏輯。黃金奇異果在有些國家甚至占八成獲利來源，Zespri卻管控生產數量以維持好身價，這是行銷背後的「品牌管理」。 　　 　　承繼《大店長開講》——「店長必修十二學分，五十個開店Know Why」，以經營現場為教室，探討開店問題背後的問題，《大店長開講2》從策略高度出發，聚焦服務業品牌管理議題，藉由啟動品牌全方位思考，再次提升店鋪經營層次，期盼創造服務業最大化的附加價值。 　　 　　深感品牌管理的重要性，來自多年來觀察台灣服務業，表面上百花齊放，品牌思考卻尚淺薄，開店常見一窩蜂、打帶跑式經營，因而自陷微利泥沼。爆紅店家時有所聞，但因缺乏相對應的經營深度，經營壽命普遍不長，少見走到品牌生命週期昇華階段，躋身亞洲服務業典範行列者，經營者普遍歸咎市場淺碟，亦恐存在倒果為因的迷思。 　　 　　以餐飲市場為例，沿街的早餐店，菜單雷同型態相近，缺乏獨特賣點只能延長營業時間。即便是應引領顧客享受用餐愉悅情趣，主打體驗經濟的五星級飯店，竟也以CP值傲人競逐吃到飽商機，致使外場人員的好服務、內場大廚的好廚藝等無形價值，不再為上門顧客所珍視，步上拚規模的製造業後塵，即服務業擺脫不了血汗化命運的市場偏差現象之一。 　　 　　這凸顯的困境是，表面上是服務業，但骨子裡複製的，卻是代工產業CP值掛帥，重視「會做」遠甚「會賣」的主導思維。加上社會上普遍存在價廉物美、薄利多銷的傳統製造業美德，輕忽溝通品牌論述重要性。不容諱言，錯置產業邏輯，是台灣僅少數服務業品牌能立足海外市場癥結，也是邁向軟實力大國的一大隱憂。 　　 　　面對商品世界供過於求，服務業如今帶給消費者的，必須從有形的物質交易，提升到無形體驗和價值交換層次，開店始能賺取「管理財」、「品牌財」等穩定報酬，而不是只仰賴「勞務財」和短暫的「機會財」。 　　 　　據此為出發點，本書概分三大部分，提出「品牌建立」、「品牌改造」，以及「品牌永續」的教戰守則與實戰案例，分別對應創立期、改造期和永續經營等，不同品牌生命週期階段。 　　 　　協助本書內容完成的三位大店長，分別是資深廣告人出身，中年創業卻在競爭激烈的咖啡市場，異軍突起的cama café連鎖咖啡創辦人何炳霖。唯一曾操盤7-Eleven、全聯，台灣兩大最具指標通路品牌行銷，策畫過近千檔電視廣告企畫，有「行銷鬼才」之稱的全聯福利中心行銷部協理劉鴻徵。以及，近年來致力翻新手搖茶創始店品牌形象，以珍珠奶茶行銷台灣滋味，正進行國際化布局的春水堂發言人劉彥伶。三位服務業標竿品牌的幕後推手，亦皆為商周學院開辦的開店學習平台——「大店長講堂」人氣名師。 　　 　　和奇異果一樣，這三個本土品牌重視行銷定位，投資品牌管理（Zespri行銷費用約占營業額六％至八％），讓普遍可見的商品，因注入獨特的形象和文化內容，跳脫殺價取勝的紅海市場，成為行業內的「夢想店」。特別是，本書所舉的手搖茶、咖啡和超市等業態，都是最貼近你我生活的服務業，搭配實戰解析，讀者們也能從日常觀察當中，進一步印證背後的品牌管理思維。 　　 　　感謝三位共同作者以及歷屆「大店長講堂」講師群，不藏私的第一手分享，為台灣服務業貢獻心力。服務業是最在地化的「根經濟」（Deep Economy），如何以風土人文為底蘊，創意和人情味當資本，是台灣欲擴大生活產業縱深，另闢永續商機新徑的重要學習，也唯有發揮同行「相濟」共好精神，才能成就更多「夢想店」的誕生。

　　 01、市場定位 　　 【教戰守則】建立品牌的起點：找出「獨特賣點」 　　 　　如果將市場比喻成一塊大蛋糕， 市場定位（position）就是你最想吃的那一份，打算聚焦經營的主戰場。 　　 　　每一個品牌都要有明確的「市場定位」，顧客才知道你是誰、能給他什麼利益。因此，市場定位是品牌在消費者心目中所占有的獨特位置，定位越清楚，越能帶給顧客鮮明的品牌印象。 　　 　　品牌進行「市場定位」，有三件最重要的事，分別是找出你的「獨特賣點」（USP, Unique Selling Proposition）、定義「目標消費族群」 (target)，以及列出市場上的「競爭者」（competitor）。其中，「獨特賣點」是品牌建立市場地位的起點。 　　 　　品牌「獨特賣點」可以是產品製程的獨門技術，或者是原料配方，例如可口可樂迄今未公開的神祕配方，但從品牌戰略高度，更強調的是對顧客提出的價值性主張，它必須是一個品牌或產品，能帶給顧客的具體好處或特殊功效，也是競爭對手目前所沒有，或無法提供的，並要能打動人心引發市場共鳴。 　　 　　「獨特賣點」一旦確定下來，日後不管是在進行內、外部溝通和行銷傳播，就要大聲說出來，不斷反覆強調。 　　 　　打造品牌如何選定「獨特賣點」，除取決於一家店擁有的經營本事，更重要的是，這個賣點也是目標消費族群真正在乎的。舉例來說，世界麵包冠軍吳寶春開的麵包店，贏得世界麵包大賽好手藝，固然可以成為賣點，但訴求龍眼乾、荔枝等有機原物料，強調用台灣在地食材製作出具國際水準的麵包，才是能讓生意維持長久的獨特賣點。 　　 　　尋找品牌定位，如同一個人立定志向的必要性，建立「獨特賣點」、定義「目標消費族群」，「競爭對手」的輪廓才能更聚焦，並決定你開店的方式。 　　 【實戰】跟星巴克搶喝高品質咖啡的客人 　　 　　想喝一杯好咖啡，但滿街便利商店的現煮咖啡，品質普通；星巴克的咖啡品質好，但價格貴二．五倍，沒時間好好使用店內空間，匆匆外帶卻和內用的價格相同，更是不划算。「有平價消費，高品質的外帶咖啡嗎？」是很多咖啡族，沒說出口的需求。 　　 　　這是二○○六年創立的cama café，在競爭激烈的咖啡市場，選擇切入的市場縫隙。 　　 現場挑豆，把「講究新鮮」秀出來 　　 　　cama café 給人的第一印象，就和其他連鎖咖啡店明顯不同。 　　 　　在點餐吧檯前方的，是傳出濃濃香氣的烘豆機，每一顆送進機器翻炒的咖啡生豆，都是門市夥伴一顆顆精心挑選過的。每一杯咖啡，從生豆、炒豆、磨豆、充填到打奶泡拉花，都在顧客面前完成。 　　 　　捨棄由中央工廠統一烘焙、配送，降低作業複雜度的方式，採取現場烘焙，目的只有一個，就是為了呈現給顧客，高品質的新鮮好咖啡。而「新鮮」，正是走「外帶、小坪數、現烘咖啡」專賣店路線，店面僅十坪左右的cama café 所強調的獨特賣點。 　　 　　提出「外賣咖啡專賣店」的經營模式，cama café 並不是第一家，追求高品質的咖啡，也是每一家咖啡店致力追求的，但cama café 卻是唯一在門市現場展示挑豆過程的連鎖咖啡品牌。 　　 　　但光有「優點」，未必就能成為一家店的獨特「賣點」，還要帶給顧客一場「基本功扎實的秀」，才能跳脫產品銷售層次，成功傳遞品牌價值。 　　 　　因為是建立在扎實的作業流程上，「秀」便能帶給品牌不斷創造、翻轉，並持續更新價值的能量。但「秀」若表裡不一致，空有噱頭，時間一久，觀看的人都知道不是玩真的，反而成為品牌的重大缺陷。 　　 鎖定上班族，不討好所有顧客 　　 　　第一次踏進cama café，很多人不習慣。因為這家店不提供糖包和奶精球，店內提供的飲品品項，更不到其他連鎖咖啡品牌的一半。此外，店內只賣餅乾，不賣甜點、三明治，座位也不多，營業時間從上午七點半到晚上八點，比起其他咖啡館，足足短了三小時。 　　 　　從顧客需求面來看，這不是一家能滿足所有人的咖啡店，晚上八點打烊，每天少賺一○％營業額。但這樣的店平均一天卻能賣出五百杯咖啡，論賣場坪效，一點都不輸給星巴克。 　　 　　致勝的關鍵在於，它一開始就沒打算討好所有人，只想專心把咖啡做好，賣給想喝高品質咖啡的上班族。晚上八點之後，上班族大多回家了，那些晚上會去其他咖啡廳或便利商店買咖啡，想獲得的也許是空間氣氛或攝取咖啡因提神的族群，並非cama café 主客群。至於不提供糖包和奶精球，不是老闆小氣，而是希望能為環保盡一份心，盡量減少包裝的負擔，同時也希望鼓勵客人能多品嘗新鮮好咖啡的原味，亦和獨特主張有關。 　　 　　市場本來就存在各種區隔，沒有人的生意可以包山包海滿足所有人，就看你要切入哪一塊市場，一點也貪心不得，尤其，進入分眾經濟時代，不討好所有顧客，才能被市場看見，也是許多老店的生存之道。 　　 後發品牌搶客源，挑星巴克旁展店 　　 　　開店選址，除評估租金、人潮與商圈特性，也要從品牌的市場定位角度思考。 　　 　　在品牌規畫階段，cama café 便已做好市場定位，以新鮮好咖啡當「獨特賣點」，上班族為「目標消費族群」，市場「競爭者」則設定為星巴克，原因除了星巴克是連鎖咖啡品牌龍頭，更重要的是 ，星巴克也是上班族心目中咖啡連鎖第一品牌，相較於其他咖啡通路或便利商店的咖啡，和cama café 客源重疊的程度也最高。 　　 　　身為市場後發品牌，cama café 的生存策略，就是要想辦法瓜分星巴克的客源。尤其，在缺乏行銷資源的創始階段，要讓去星巴克買咖啡的上班族注意到cama café 這個新品牌，最快的方式，就是選在星巴克的附近開店。 　　 　　於是，當第一家店站穩腳步之後，cama café 的第二家、第三家店，便刻意選在靠近星巴克附近，第三家店甚至只距離五十公尺。這個決定所帶來的效應是，每當星巴克舉辦「買一送一」活動，很多原本打算去星巴克的人，看到長長排隊人龍，迫於時間便轉往cama café 買咖啡，很多新客人因為這樣，開始接觸到cama café 這個品牌，一試成主顧之後，逐漸成為cama café 的常客、粉絲，也印證了一開始市場定位時，所做的假設是正確的。 　　 　　大店長To be　「獨特賣點一旦確定下來，就要大聲說出來，不斷反覆強調！」　　 　　大店長Not to be「不討好所有顧客，才能被市場看見。」 　　 　　 11、社群行銷 【教戰守則】設粉絲團養客，建立互動、互信 　　 　　隨臉書FB、LINE、Instagram 等通訊軟體大量普及，這類社群媒體（Social Media）不但改變資訊傳播的型態，更已成為品牌行銷的重要工具。「社群行銷」（Social Media Marketing）要談的，便是透過各種社群媒體平台，讓品牌快速引起顧客的注意，進而引發雙向互動和對話。 　　 　　但只有新創品牌或定位為潮店，才需要做社群行銷嗎？當然不是，因為，網路與社群媒體的興起，已從本質上改變了消費者的行為。 　　 　　傳統的廣告理論認為，消費者從接受行銷訊息，到發生購物行為之間，要經過引起注意（attention）、產生興趣（interest）、培養慾望（desire）、形成記憶（memory）和促成行動（action）等，稱之為「AIDAM」法則的不同階段心理過程。不過，進入網路大量普及的時代，全球最大單一廣告公司日本電通集團（Dentsu），在二○○○年提出「AISAS」（attention、interest、search、action、share） 新模式，強調產生購物行為之前，網路上的主動搜尋（search）和分享（share）行為。 　　 　　不管是「AIDAM」或「AISAS」，社群行銷在消費者行為中，扮演的即是引發注意、搜尋或分享等角色。也就是說，創造品牌和顧客的緊密「互動」，重於促成購買產品的「行動」，才是社群行銷最重要的任務，這也涉及了，要以什麼作為經營社群行銷的KPI？ 　　 　　因為強調「互動」，因此在臉書粉絲團就不能只看粉絲人數，還要看有多少比例的粉絲按讚、留言或分享，從而建立對品牌的認同和信任，否則若只是撈到一群為了打卡拿贈品的臨時粉絲，不只浪費行銷資源，對品牌長期經營來說並沒有幫助。 　　 　　同樣要釐清的常見誤解還有，雖然社群行銷是運用「自媒體」（Owned Media），傳播品牌相關訊息，但切忌把在電視或報紙等「付費媒體（Paid Media）刊登的廣告內容，原封不動搬到社群媒體上宣傳，因為，一旦當粉絲發現官方粉絲頁別有居心，只是想藉免費宣傳的管道來賣東西，違背分享交流和交朋友的初衷，粉絲很快就會轉頭離你而去。 　　 　　從全盤的行銷戰略角度，「社群行銷」也是建立020（Online To Offline, 線上到線下）連結，產生品牌傳動（communi-action）效果的重要「神器」之一，當一個品牌事件，透過線上粉絲頁的討論、分享，擴大在網路上的傳播聲量，引發顧客主動推薦口碑效應，線下賣場商品因而熱銷不斷，社群媒體就成功扮演助攻角色，達到帶動業績成長的行銷目的。 　　 【實戰】大搞鬼行銷，黏住年輕消費客 　　 　　幾乎所有品牌進行改造時，都面臨到如何吸引年輕消費者成為新客源的難題。 　　 　　在正式啟動品牌改造前，全聯分析全台八百萬「福利卡」會員的年齡分布，發現三十歲以下的會員只佔九％，比全體人口結構還要老，半數以上的會員是落在四十五歲以上的年齡層。如何做行銷，才能克服年輕人走進全聯消費的摩擦力呢？ 　　 埋梗讓閱聽人感興趣，引發參與討論動機 　　 　　為加強和年輕客群溝通，二○一六年的中元節檔期，全聯攜手奧美廣告，從社群行銷切入，發動一系列的「鬼行銷」，拿陰間好兄弟當梗推出網路短片，按下手機螢幕上的「RIP」鍵（rest in peace，祈求往生者安息之意），就能在短片看到另一個世界的遊魂，由於Kuso、有趣，讓人迫不及待想和好朋友分享，引發臉書瘋傳，不到十天，便有超過八十萬人搶看這則短片，官方粉絲頁總計吸引近千則粉絲留言，一系列中元節企畫貼文，網路上的總觸及次數更高達三百萬人。 　　 　　分析成功原因，為社群行銷量身打造的短片深具「互動」性，是一大關鍵。 　　 　　有別過去全聯粉絲頁，只是將電視廣告或平面稿直接複製轉貼，溝通形式過於單向，引不起網友興趣。「鬼行銷」發揮創意，轉為針對社群行銷特性製作的「RIP」版本，不只超有「梗」，更跳脫中元節檔期間多數賣場價格「促銷」的俗套，內容簡單且讓人會心一笑，都是引爆病毒式傳播效應的因素。 　　 　　這現象說明了，自媒體當道，消費者接受資訊的管道十分多元，品牌行銷已無法再用餵養內容方式，吸引到消費大眾的注意，埋梗讓閱聽人感興趣，引發參與討論動機，才是網路行銷最有效的做法。 　　 「負能量」當主題，道出上班族內心渴望 　　 　　多數商品廣告，銷售意圖過於明顯，網友一眼就看出宣傳目的，搶不到眼球也缺乏分享誘因，因此，全聯針對年輕消費族群設定行銷議題時，便逆向思考，謝絕歌頌商品神效的傳統廣告，也不打「高、大、上」的假掰形象牌，幾波引發熱議的社群行銷，共同特色都是改走解壓、自嘲，甚至帶點「負能量」的路線。 　　 　　例如，夏天主打的啤酒季，社群行銷的傳播內容，看不到帥哥美女的高顏值畫面，而是點出喝啤酒喝太多恐發胖，加速讓小腹「結成一塊肌」的殘酷真相，反引發網友共鳴，成功刺激啤酒銷量上衝。 　　 　　當然，大膽逆向操作、語不驚人死不休，固然迎合網友的重口味，也同時存在風險。拿中元節的鬼行銷來說，萬一好兄弟的梗玩過頭，拿捏不好造成反效果，說不定會讓消費者逛全聯賣場時，產生聯想心裡感覺毛毛的，無端增加品牌管理風險，但不夠驚悚又引發不了網友注意，確實是行銷思考的兩難。 　　 　　不論玩搞笑或飆創意，切記，所有的行銷思考，一定要回到和品牌價值主張產生關聯的原點。國內外都曾有商家，拿「二二八」和平紀念日，或「九一一」慘案的數字，當成行銷素材大肆宣傳的負面教材，對受難者家屬造成再次精神上的傷害，是極不恰當的做法，值得所有店家警惕。 　　 　　有鑑於此，全聯的鬼行銷刻意營造人鬼之間溫馨連結，讓活見鬼也有溫度。背景畫面是在白天，不致給人不舒服的恐怖感覺，反覆傳達「存好心、備好料、做好事」的廣告金句，緊扣品牌積極塑造的公益形象，傳播品牌價值主張於無形，顯然事先已深思熟慮，做好負能量行銷的風險控管。 　　 小編及時回覆網友，波段操作引論戰 　　 　　但光有精彩創意、過人膽識，仍不足以成就一個精彩的社群行銷戰。 　　 　　如同一場成功選戰，除了要有形象好的候選人，和端出牛肉的政見之外，一定還要有善於炒熱議題的操盤手。在全聯發動的行銷戰中，扛起操盤重責大任角色者，正是隱身在粉絲團背後的神祕人物——「小編」。 　　 　　在一系列的中元節行銷戰，第一波由電視廣告先發動，第二波才是上檔「RIP」網路短片，接續的第三波則是「鬼話人間」，邀請網友參與網路徵文活動，不只集中火力更波段操作，而官方粉絲團小編，扮演的正是掌控行銷節奏的重要角色。 　　 　　用物理學的滑輪力學原理比喻，在一系列的行銷活動當中，事先做好規畫的活動排程，如誓師起跑、廣告上檔或賣場活動，可視為有中心軸的「定滑輪」。突發的新聞花絮、競爭對手回應，或引發擦槍走火的網路風波，則可想成是「動滑輪」。 　　 　　定滑輪是固定不動的行銷主軸，但動滑輪可帶來省力效果，小編針對網友留言的神回覆，引發的後續熱烈討論，或媒體跟進報導，就是發揮動滑輪效應，加速行銷話題發酵擴散。善用滑輪波段操作，也常見於選戰過程中候選人的議題交鋒，越回應效應就越擴大，宣傳起來就更省力。 　　 　　網友不會想和「品牌」產生互動，但會因為和小編對話，對品牌產生好感，為強化社群行銷，在網路黏住更多年輕消費者，改造後的全聯開始有全職小編，對網友每一則留言，小編不但及時回覆，偶爾還故意錯發貼文，引發論戰再向網友道歉，不但因此帶動粉絲團人數再成長，貼文按讚數和分享數也激增許多，粉絲也化身品牌行銷的最佳傳播者。 　　 　　從全聯的例子可以看出，未來小編在社群行銷，將是一個更具專業的發言角色，尤其，當臉書已成為許多品牌或店家，對外最直接快速的溝通平台，小編除了貼文、回文，要有完整策略規畫，並不留痕跡帶出最新行銷訊息之外，還要具備四兩撥千斤化解網友負評的好EQ。這也意味著，過去由基層人力兼職，或讓實習生負責經營官方粉絲頁的做法，不管是職級或職能，恐已無法勝任未來社群行銷的需求。 　　 　　大店長To be　「善用『小編』扮演品牌公關角色，和客人交朋友。」　　 　　大店長Not to be「臉書粉絲團上，不談錢、不做生意、不搞假掰。」 　　 　　 15、「離」，脫離昨日成功模式 　　 【教戰守則】改變視角，時時檢視品牌面貌 　　 　　對一家老店或品牌，「斷」、「捨」、「離」思考，是找回持續前進能量的品牌永續三堂課。「斷」：斷絕打帶跑的小店經營心態，「捨」：捨去非核心消費族群，「離」：放下對既有成功的執念。 　　 　　但知易行難，因為，成功是最差勁的老師，許多逐漸步入中年的企業，雖然經營有成，漸有規模優勢，但組織內部也因形成既定的文化與思考模式，自己反而成為阻礙前進的最大石頭，這也是柯達（Kodak）、諾基亞（Nokia）等標竿企業慘遭市場淘汰的原因。 　　 　　哈佛教授克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在《創新的兩難》一書中，解答了為什麼頂尖企業面對市場結構變遷時，無法逃脫喪失領導地位的命運。他指出，企業在創新時經常面臨的兩難是，應該把資源轉去製造更有價值的好產品給現有顧客？還是把這些資源轉去製造比較不重要、但顧客卻願意用較低價格來購買的產品？ 　　 　　面對兩難，克里斯汀生提出的解方是，除提出改善式的連續創新，企業一定還要長出另一隻腳，提出破壞式創新的成長可能，並依「八二法則」，八成資源在既有競爭優勢的創新，另外兩成資源，則投入破壞性創新，但絕不能以現有核心事業的成功邏輯來管理，因為面對的顧客可能也不一樣。 　　 　　這並不意謂棄守核心顧客，而是提醒經營者，適時換一個新的視角，從顧客的眼睛重新檢視品牌面貌，因為，顧客永遠變得比你快！ 　　 【實戰】打開國際市場 ，搶回江胡地位 　　 　　二○一二年，德國麥當勞推出一支電視廣告，是一位中年大叔在不斷冒出繽紛泡泡的畫面，暢飲著一杯飲料，只見他邊喝邊嚼，還一邊手舞足蹈，似乎每一口都讓人備感驚喜，廣告最後一幕打出「McCafe」字樣，預告「Bubble Tea」（珍奶）即將上市開賣的消息。 　　 　　這杯台灣人喝的珍珠奶茶，花了將近三十年時間，終於走進代表西方速食業龍頭麥當勞的菜單，值得高興嗎？ 　　 　　答案卻是否定的，至少春水堂第二代傳人劉彥伶，心裡是這麼認為的。 　　 　　因為，在當時，Google 搜尋「Bubble Tea」，跳出來的資訊，看不出這個產品和台灣的飲食文化有什麼關係。以她自己在國外念書時的經驗，端出一杯精心調製的珍奶，和來自不同國家的同學分享時，多數人喝了第一口後，竟是皺起眉頭的困惑反應。 　　 出口思維，從世界看春水堂 　　 　　珍珠奶茶，這個在台灣再尋常不過的庶民飲品，對多數外國人來說，還是陌生的。有沒有可能，就像拉麵代表日本、泡菜聯想到韓國，全世界的人們，也因喝珍珠奶茶而更認識台灣呢？與其爭辯誰才是第一個發明珍奶的店家，不如轉一個角度，脫離長期以來內銷思維，把眼光轉向無限可能的外銷市場，思考如何和全世界溝通台式餐飲的內涵為何。 　　 　　這是春水堂創立屆滿三十週年前夕，劉彥伶在內部行銷會議上提出的問題。 　　 　　當時，品牌面臨的最大問題，是外界對春水堂的諸多誤解，包括相對滿街手搖茶攤，高出近倍的商品售價，到底貴在哪裡？面對競爭對手也打著珍奶創始店旗號，甚至強打配方雷同的產品，該出手回應嗎？百貨賣場邀請前往設點，只願意給小型咖啡店空間，品牌訴求的茶館整體氛圍，為什麼沒被清楚認知呢？ 　　 　　特別是向來婉拒在媒體過度曝光，習慣低頭把事情做好，已成為組織文化的春水堂，每當有國內外媒體上門時，究竟該派誰代表發言？品牌發展歷史冗長曲折，但在鏡頭前面只有幾十秒的時間，該傳遞哪些濃縮再濃縮過的訊息呢？更缺乏應對機制。 　　 　　選擇維持現況固然安全，但消費市場變動劇烈，品牌若想再跨大步，就不能一直活在自我感覺良好的世界，勢必得改變過時的保守心態。因此，重新釐清品牌理念和願景後，二○一四年，在歡慶第一家門市「四維店」，正名為「春水堂創始店」的活動上，遂提出「世界珍珠奶茶發源地」新標語，以歡迎大家來台灣、回台中喝茶的概念，成為和大眾溝通的全新品牌訴求，也宣告春水堂正式與全世界接軌。 　　 擁抱觀光客，製作英日文菜單 　　 　　然而，說起來有點尷尬，雖然將近半數的顧客，上門消費都會點珍奶，但珍珠奶茶並非春水堂創始就有的產品，甚至是無心插柳帶出的商品，且全台近萬家到處林立的茶館、茶吧，沒有一家不賣珍珠奶茶的，憑藉店內累積三十年的調茶技術和功力，能端得上檯面的產品，少說還有十幾種，為什麼要選珍珠奶茶，當作唯一的代表性商品呢？ 　　 　　這一點，也曾在內部引發激烈辯論。確實，放在台灣的市場環境，珍珠奶茶並不具茶飲品牌的獨特賣點，但春水堂思考的，卻是跳脫既有框架，從國外觀光客的眼中，重新定位這家店，不只強調珍奶發源自這家店，還要帶動珍珠奶茶和台灣的形象連結。 　　 　　這也如同很多店家都能捏出十八摺的小籠包，但在觀光客心目中，小籠包似乎只想到鼎泰豐，並因為用餐過程留下的好印象，將鼎泰豐和台灣劃上等號。春水堂也有相同的品牌戰略思考，不只爭取珍奶創始店的話語權，更想凸顯珍奶在台灣餐飲文化的地位。換言之，身為台灣茶飲指標品牌，春水堂此時的格局，已不只是一家店如何被看見，而是茶飲和台灣，如何才能被全世界更多人深刻認識。 　　 　　在提出新的品牌願景同時，內部也啟動各項變革，成立正式的行銷公關專職部門，並重新整理品牌故事，且既然要打開大門擁抱來自全世界的觀光客，菜單一併改版，成為全台第一家全面提供中、英、日文菜單的茶館。珍珠奶茶正式譯名是「Pearl Milk Tea」，翡翠檸檬茶是「Lemon Jasmine Tea」。至於傳統茶食蘿蔔糕和招牌滷味豆乾米血，則分別譯為「Turnip Cake」、「Braised Bean Curd & Rice Gao」，打破餐飲文化隔閡，外國客人點餐從此不必再比手畫腳。 　　 再攻內銷，推出珍奶文創小物 　　 　　「春水堂創始店」落成，確認以珍奶作為品牌識別的鮮明意象，讓珍奶從一杯飲品，晉升為足以代表台灣特色餐飲的文化符號，一炮而紅，不但吸引國際上最具影響力的CNN報導，日本最大新聞台NHK、Discovery 頻道，也相繼派遣整組團隊前來採訪，只為了尋找珍珠奶茶的起源地。 　　 　　放大珍奶角色，固然成功建立品牌溝通的記憶點，但商品的連結終究只是手段，最終目的是要讓品牌與消費者心靈產生共鳴。推出各種具有品牌特色、令人愛不釋手的紀念品，便是當顧客沒有上門時，提醒他品牌存在感的最好方式之一。 　　 　　如同人們前往迪士尼樂園，或欣賞「歌劇魅影」經典歌劇之後，總會想買一件T恤或保留門票等實體紀念物，好讓自己留住難以忘懷的體驗。星巴克在全世界分店，推出打上不同城市字樣的咖啡杯，成為旅人熱中蒐集的紀念品等，都是品牌發行周邊商品的典型例子，觸發消費者，向別人展示自己獨特體驗的心理之外，也宣誓對品牌的強烈認同感。 　　 　　基於這樣的想法，春水堂在被國際媒體關注，品牌報導相繼「出口」，重新蓄積新能量之際，也順勢推出一系列包括文具、提袋和保溫杯等，以珍奶為主題的文創小物，賣給消費者已不再只是茶飲、茶食，而是和品牌連結的任何商品，此時顧客買的，更多的已是脫離商品本身的無形品牌價值。 　　 　　大店長To be　「人人都有盲點，善用外部顧問，避免陷入團體迷思（Group Thinking）。」　　 　　大店長Not to be「靠成功經驗做決策，和看著後視鏡開車一樣危險。」

作者：何炳霖、劉鴻徵、劉彥伶、尤子彥 出版社：商業周刊 書系：金商道 出版日期：2016-10-27 ISBN：9789869340588 城邦書號：5BWB0191 規格：平裝 / 雙色 / 240頁 / 17cm×22cm