遇到問題時，究竟應確保安全，還是該迎向挑戰呢？ 懂得處理現在棘手的問題，將成為明日成功的契機！ 面對意見紛歧的狀況時，是要消除對立？還是應該要活在當下、掌握現況，或者預測未來…… 無論日常生活、工作職場、人生抉擇，改變或不變的問題，經常讓我們感到為難。遇到問題時，總看不出問題的核心；需要解決時，大家總是紛爭不斷；即使解決了眼前的問題，相同的情況卻還是會重複上演…… 不論在職場上或生活中，總有許多大大小小的問題等著我們解決，但「過於理智，容易與人摩擦；順從感情，易遭情緒左右；固持己見，終至窮途末路」。 「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的處理方式，已經落入「局部最適」的陷阱；面對衝突責怪別人只能尋找到「妥協解」；當彼此間無法有效溝通，「雙贏解決」方案也就無法成功落實。 ． 改變未必伴隨著風險，而且結果也可能比以前更好。 ． 以前順利，未必代表以後也會順利。 ． 雖然說要「改變」或「不變」；但不是全部改變，也不是全部不變。 ． 如果不可能有同時確保安全又迎接挑戰的方法，只會妨礙妙策在腦海裡浮現。 每個人都可以輕易地進行有邏輯的思考，然後集合眾人的力量辦到。最後，在反覆練習之後，無形中鍛鍊出自己的思考能力，具備了「問題解決力」。 TOC思想流程教你如何正確看待問題，消除對立，集結眾人之力，找到雙贏方案！每一種思考流程，都可以衍生出可以幫助你解決問題的「策略與戰術」樹狀圖，從此，當你面臨問題或困境時，只要靠這樣的TOC思考流程，就能解決問題，不再「事難兩全」！ ◎本書以管理大師高德拉特的「限制理論」（TOC）為基礎撰寫而成，是第一本以東方人角度撰寫的思考流程書籍。 ◎TOC理論的各種方法，皆是植基於「人類天性是善良的；事務本質是簡單的」這兩個理念而建立，因此愈是實踐TOC理論，就愈能充分體會「以和為貴」這句話蘊含的深意。 ◎TOC強調訓練思考流程能力，能輕鬆解決日常問題，不論是衝突、對立或難題，全都可以有效地迎刃而解！尤其強調，問題不能拆開來看，而要從整體、全面的角度觀察，找出各個問題的關聯性後，才能見到問題的真實樣貌。 ◎作者透過簡單易懂的文字，並搭配生動貼切的寓言、圖說，深入淺出地帶出當我們面對問題時，該有的思考流程。 TOC限制理論的思考，強調訓練思考流程的能力： >>找出整體最適方法，不掉進「局部最適」的陷阱！ >>6個改變的消除對立法，讓彼此形成共識！ >>找出問題關聯性的現況掌握法，掌握問題的整體現況！ >>改變現況創造未來的未來構思法，扭轉不良效應！ >>專注於中繼目標的達成，不受障礙阻擾！ >>鍛鍊洞燭機先能力的執行順序確立法，有備無患！ >>集結眾人之力的策略與戰術，實現理想！ 面對難題消除對立、合作無間，幫助你解決個人和組織的疑難雜症！ 全面快速提升「問題解決力」！ 【專業推薦】 TOC引進台灣的第一人／交通大學工業工程管理系所教授 李榮貴

「蛙池」寓言 推薦序 企業經營之道：丟開妥協解，找出雙贏解決方案／交通大學工業工程管理系所教授　李榮貴 前言 第1章 別掉進「局部最適」的陷阱！ ——歡迎來到整體最適「解決問題森林」 確認目標與現況之間的落差 頭痛醫頭，不能解決問題 症狀背後有複雜的成因. 不由自主想找出罪魁禍首 「章魚罐」型態的職場現象 問題是成長的契機 COLUMN原因與結果「利潤在哪裡？」 第2章 撥雲見日！ ——讓彼此形成共識的對立消除法 六個改變 「改變」與「不變」的對立與衝突 尊他、重己、時宜、妙策 撥雲見日圖 撥雲見日的解題祕訣 自然而然鍛鍊思考能力 COLUMN唯有提出正確的質問，才能導出正確的解決對策 第3章 掌握問題的整體現況！ ——找出問題關聯性的現況掌握法 三個撥雲見日圖法 勿入「局部最適」陷阱 「局部最適」的惡性循環 現況樹 COLUMN確認樹圖邏輯的方法 Case Study消除和心對立與衝突 1管理部門的撥雲見日圖 2研發部門的撥雲見日圖 3製造部門的撥雲見日圖 4營業部門的撥雲見日圖 5找出所有撥雲見日圖的關聯性 第4章 扭轉不良效應！ ——改變現況創造未來的未來構思法 創造良好效應 斬斷負面分枝 第5章 不受障礙阻擾！ ——專注於中繼目標的目標達成法 迴避障礙的前置工作 進一步篩檢出隱藏障礙 幫助專注中繼目標的條件樹 第6章 有備無患！ ——鍛鍊洞燭機先能力的執行順序確立法 轉換樹——以「現實、期望、行動」三項疑問來思考 第7章 實現理想！ ——運用整體最適方法，集結眾人之力的策略戰術執行法 朝理想拉高目標 擁有穩定，才能成長 如何成為持續繁榮的企業？ 策略與戰術互為表裡 連結組織上下的策略與戰術 將連結力轉換成組織力 將成功案例模板化 典範移轉 後記

　　過於理智，容易與人摩擦；順從感情，易遭情緒左右；固持己見，終至窮途末路。總而言之，人世難以安居。 　　這段由夏目漱石短篇小說《草枕》節錄出的句子，對於出社會後歷經各種風浪的人來說，一定會有著深刻而實際的感受。俗話說「事難兩全」，雖然心裡想著「去做不就得了」，但真正實際去做之後，才發現受到許多限制。一旦開始去做些什麼，立刻就能體會何謂「樹大招風？」，儘管能激勵自己「那就成為不怕風吹的堅韌大樹吧！」但是在充滿阻礙的現實中，經常會陷入「事難兩全」的對立狀態。若能設法化解這種對立，那該有多好；相形之下，如何在對立狀態之下靈活地穿梭運作，似乎反而更加重要。 　　人們其實也了解「應該要這麼做」，也清楚核心問題在哪裡，往往也知道「似乎應該做些什麼」。不過，一旦進入實際執行階段，就會完全陷入「大原則贊成，具體執行上反對」的困境。明明知道所有該做的事，但在執行上的確很困難。如果能化解這樣的對立情形，使眾人採取團隊合作的方式，和和氣氣地協力完成工作，那該有多美妙啊。 　　每個人都希望過著幸福的生活，因此確保安全是必要的，此時維持現狀不變就很重要；另一方面，為了過幸福的生活，勇於挑戰也是必要的，為了迎接挑戰，也就必須改變現狀。 　　不論是在日常生活、工作場合、人生抉擇上，這種「改變」或「不變」的問題，經常讓我們感到左右為難。難道沒有任何既可確保安全，又能因應重大挑戰，讓人生充實有意義，過得幸福快樂的方法嗎？ 　　然而實際上，只要出現重大的挑戰，前方經常就有陷阱等著，或者會立刻遭受某種型態的反擊或報復。由於人們都害怕這種情形發生，於是，在面臨各種狀況時，總覺得只要不犯下重大過錯，得過且過就可以了。 　　靠思考流程解決所有問題 　　本書以限制理論的「思考流程」為基礎，撰寫而成。「思考流程」在訓練思考能力上，是極為有效的工具。相對於只適用於商場的一般性問題解決理論，這種思考流程，也能輕鬆地運用在解決生活周遭的問題上，並且可以自然而然地訓練思考能力。發展出這種方式的高德拉特（Eliyahu. M. Goldratt）博士曾經說過：「教導人們如何思考，就是我的人生。」而且，他抱持兩個堅定的理念，那就是： 　　人類天性是善良的　　事物本質是簡單的 　　TOC理論的各種方法，便是植基於前述兩個理念而建立，範圍涵蓋生產管理、專案管理、供應鏈管理、銷售、行銷、教育、會計、整體最適化的組織變革等各種領域，並且在短期間不斷創造出亮眼的成果，讓包含日本在內的全世界都為之震撼。此外，這些劃時代的方法，若說幾乎都是藉由「思考流程」產生，也絕對不會言過其實。 　　TOC理論至今仍在進化當中，它進化的方式非常獨特，通常以簡單易懂兼具可行性的型態不斷進化。本書希望盡可能採取TOC理論的最新方法，透過整體最適化的變革，在組織裡的某個階層進行調和，並針對「如何進行」的具體方法，運用「策略與戰術樹」詳細說明。 　　老實說，我並不擅長使用艱澀的詞彙，或許應該說，非常討厭艱澀的詞彙?。這大概是與我自身的實務經驗有關。在人生當中，在各種組織裡頭，我們實際接觸的人，絕大多數都是普通人，我也是其中之一。和普通人共事時，如果不能使用簡單易懂的話語溝通，那麼變革不論規模大或小，都難以期待能夠獲得成功。似懂非懂地賣弄艱澀的詞彙，結果只是在大家面前自曝其短。 　　即使把所有的棒球手冊或棒球書籍通讀透徹，熟背所有的棒球規則、理論或歷史，也不代表就是「會打棒球的人」。常言道：「知易行難。」這是非常重要的觀念。 　　本書不使用艱澀的詞彙，盡可能以白話的方式，使讀者更容易理解，並且樂在閱讀，讓完全沒聽過TOC理論的人，或者不了解「思考流程」的人，對生活周遭的問題，甚至是大型組織變革的問題，都能透過整體最適的觀點，順利解決問題，並在無形中強化自己的思考能力。本書就是為了達成這些目標而撰寫。 　　「以和為貴」過有意義的人生 　　我們從孩堤時代開始，就不斷在特定場合被教導「以和為貴」。我總覺得，在人生舞台上，這句話對人類行為的巨大影響，遠遠超出我們的想像。愈是實踐TOC理論，就愈能充分體會這句話蘊含的深意。這也是理所當然的。在對立的情況下，所能獲得的「產出」很少，反倒是失去更多產出。「為對方設身處地著想，並且站在相同立場思考，然後體諒對方。」我們從小就不斷被告知這些有多麼重要。我們也很清楚知道，只要大家同心協力，產出將非常可觀，而且也不只是在產出上取得出色成果，在實質意義上，也能拓展人際關係、建立信賴關係、獲得充實感，甚至有時備受感動。如果能這樣度過每一天，人生必定充滿意義。 　　不論是生活周遭的問題，或者是組織內錯綜複雜的問題，只要將這些問題簡化，眾人一團和氣協力解決，那麼每天都能過著充滿信賴感的生活。我想，讀者在閱讀本書之後，便可獲得，能達成上述理想的整體最適「問題解決力」。 　　在研討會結束後，高德拉特博士通常會以下面這句話作結。 　　「過有意義的生活。」 　　本書若能稍稍有助於人們過著以和為貴、開朗樂觀、充滿信賴關係的充實生活，那麼也是身為作者著書之餘，意想不到的欣喜。 　　（這也是為了過有意義的人生。）

　　我們的周遭充滿問題， 不過，若是能以問題本身為契機，也可能獲得大幅躍進的豐碩成果。歡迎來到整體最適的「解決問題森林」！ 　　確認目標與現況之間的落差 　　「利潤無法提高」、「新產品開發太慢」、「員工彼此無法互助合作」、「開會次數與報告書過多」、「顧客滿意度下降」、「工作動機低落」、「競爭日益激烈」、「市占率降低」、「銷售量無法提高」、「營業力下降」、「產品力下降」、「無法阻止產品價格下跌」、「庫存過剩的困擾」、「研發計畫過多」、「生產成本無法降低」、「經常發生交貨延遲的情況」「這些問題再這麼下去真的可以嗎？」雖然心裡這麼想，但是日復一日的工作，已經使人暈頭轉向，每天光是處理眼前的事，不知不覺中，人早已經筋疲力竭。 　　上述所有情況，雖然不至於同時一起發生，但我們周圍的環境確實充滿問題。「所謂的問題，就是目標與現況之間的落差。」這句話真是說得好極了。換句話說，若能解決上述問題，便算是達成目標了。下頁圖1，在「目標」與「現況」之間，列舉了前文列出的所有問題。從圖1下方「現況」，往上看到「目標」，逐一檢視其間所有問題，就能重新體認距離目標究竟還有多遠，現實情況是否嚴峻。 　　那麼，所有問題如果解決了，情況會變得如何？只要把上述所有負面表列的事項，倒過來想就是了。 　　「利潤持續提高」、「新產品研發進度提前」、「員工彼此互助合作的企業文化」、「不必忙著開會或寫報告工作就有進展」、「顧客滿意度提高」、「工作動機提升」、「銷售量不斷提高」、「即使競爭再激烈也能勝出」、「市占率提高」、「營業力不斷提升」、「產品力在各方面表現都很強」、「產品價格不再下跌」、「庫存量大幅降低」、「沒有研發計畫過多的問題」、「生產成本降低，利潤增加」、「幾乎沒有交貨延遲的情況」……。 　　頭痛醫頭，不能解決問題 　　要解決上述所有問題，確實是非常不容易的事。即便試著解決其中一個問題，但只要愈清楚現實狀況，就會愈感到束手無策。不過，我們絕不能坐視不管，必須竭力解決各個問題。 　　如果「利潤無法提高」，那就開始實施削減成本運動……如果「新產品研發太慢」，那就加強研發進度的管理……如果「彼此無法互助合作」，那就在工作現場張貼團隊合作的標語，如果「開會次數與報告書過多」，那就提升電腦資訊技術，協助製作大量的報告書……如果「顧客滿意度下降」，那就開始調查顧客滿意度……如果「工作動機低落」，那就試著誘發工作動機……如果「競爭日益激烈」，為了不在競爭中落敗，那就不惜以削價方式對抗……如果「市占率降低」，那就討論提高市占率的策略……如果「銷售量無法提高」，那就設法激起第一線銷售人員的幹勁……如果「營業力下降」，那就導入對營業進展狀態可以一目瞭然的系統……如果「產品力下降」，那就加強研發或行銷……如果「無法阻止產品價格下跌」，那就舉辦讓消費者覺得物超所值的活動……如果有「庫存過剩的困擾」，那就開始減少庫存……如果「研發計畫過多」，那就讓研發部門的員工加班努力……如果「生產成本無法降低」，那就實施可削減成本的作業……如果「經常發生交貨延遲的情況」，那就逐月計算交貨延遲率，確實地進行管理……。 　　以上行動絕不是偏離改善營運重點的對策，相反的，這些都是理所當然的一般對策。然而，不可思議的是，即使採取上述行動，業績出現明顯改善的實例，卻少得驚人。這究竟是怎麼回事呢？ 　　「利潤無法提高」、「新產品研發太慢」、「彼此無法互助合作」等前文所列舉的各項疑難狀況，就是所謂的「問題」嗎？若由「問題是目標與現況之間的落差」定義來看，上述事項不過是在目標與現況之間，可以見到的各種現象，與其稱之為問題，不如說是「不良效應」，是我們不樂見的現象。 　　在日常生活中，我們很自然地會去區分症狀與原因。舉例來說，咳嗽是一種症狀，引起咳嗽的原因則是疾病；然後，按照原因、疾病的不同，使用各種藥物進行治療。如果是過敏，就使用過敏藥物治療；如果是肺炎，就使用肺炎藥物治療；如果是流行性感冒，就使用流行性感冒的藥物治療。扼要地說，不是針對症狀治療，而是針對病因進行治療。 　　在先前所舉的例子當中，為了診斷出你的症狀是哪種疾病導致的，醫生會進行一般性的問診。例如每年一到春初，鼻水就流個不停，眼睛搔癢難耐，醫生見到這種症狀，或許會認定是過敏，於是進行過敏的相關檢查。如果檢查結果是陽性，或許會診斷為花粉症。 　　原因在於，醫生認定流鼻水和眼睛搔癢等症狀，原因就是花粉症。換句話說，乍見之下所有的症狀都不相同，但其實真正的原因只有一個，所有症狀全是花粉症導致的。針對原因進行適當處置，是理所當然的治療方式。 　　希望醫師基於這種思考方式，治療我們最重視的身體，自然是我們的衷心期盼。既然如此，當我們面對生活周遭問題的時候，也可以採取相同的思考模式，探究原因解決問題吧？ 　　那麼，接下來讓我們試著探究上述現象背後真正的原因。首先，將這些現象如圖２般呈現，然後考考自己，現象間的因果關係會如何彼此關聯。 　　症狀背後有複雜的成因 　　你連出現象間的關聯性了嗎？為何利潤無法提高？假如仔細思考，那不就是庫存過剩、市占率低、生產成本無法降低、產品價格跌落、銷售量無法提高等，交互影響之下導致的狀況嗎？ 　　銷售量無法提高，不僅是營業力下降而已，也是市場競爭日益激烈、產品力下降所引起的。 　　營業力下降，不就是產品力下降、庫存過剩、員工彼此無法互助合作導致的嗎？在產品力下降、競爭日益激烈的情況下，無法阻止產品價格下跌，不也是沒有辦法的事？ 　　既然競爭日益激烈、營業力下降、產品力下降、顧客滿意度下降，那麼自然會導致市占率降低。 　　庫存過剩也是有理由的，在顧客滿意度下降、產品力下降、營業力下降的情況下，庫存出現過剩的現象同樣無可奈何。 　　顧客滿意度之所以下降，難道不是因為新產品開發太慢、產品力下降的緣故嗎？新產品研發進度太慢，不就是研發計畫過多、第一線工作現場無法互助情況下想當然耳的結果？ 　　在銷售量無法提高、利潤無法提高的狀態下，逐漸出現上述各種不良效應，為了擬訂相應對策，開會次數與需要撰寫的報告書不斷增加，自然也變成員工過重的負荷，大家的工作動機，當然也就跟著漸次低落了。 　　如果大家工作動機低落，那麼在工作現場也會失去彼此互相協助的心情。 　　如果這樣思考，前面列舉的所有症狀，則如上頁圖３顯示的一樣，大致上以某種型態與其他症狀交互影響。對於出現症狀的當事人來說，逐一檢視那些現象，便可清楚其症狀是肇因於數個相關現象的核心原因。銷售量之所以無法提升，絕對不會只是在營業方面出狀況，而是在各種錯綜複雜問題的交互影響下，才會產生這種症狀。 　　不由自主想找出罪魁禍首 　　各種不良症狀的原因全都在外部，認清這個事實比想像中來得重要。「原因在外部」的現實，使得造成各種不良症狀出現的理由，全都可以歸咎到外部。實際上，從圖３歸納的關聯性就能了解，在連結外部現象之後，便可找出核心原因。於是「研發部門不好」、「製造部門不好」、「營業部門不好」，部門之間彼此推託也就不是毫無原因的了。「是這個不好，是那個不好」，讓人不由自主地想找出罪魁禍首，這也顯示出部分事實。 　　請仔細檢視圖3。愈往圖3的下方檢視，就愈清楚接近核心問題的現象。因此，解決位於圖3底部的現象非常重要。或許可以這麼說：「核心問題在於『彼此無法互助合作』的組織文化。」 　　但是，希望讀者們仔細思考。要如何將現在彼此無法互助合作的組織文化，改變為「彼此互助合作」的組織文化？公司高層高唱著「大家彼此互助合作吧！」管理高層、中階主管、單位小組領導人，以及第一線工作人員，大家相互唱和「彼此互助吧！」的口號，就真的會彼此互助合作了嗎？ 　　在工作現場張貼大型海報，然後印製發放呼籲彼此互助的標語，大家就會彼此互助合作了嗎？冷靜地思考以後，「彼此無法互助合作」也只是問題的症狀，難道彼此無法互助也有外部原因存在？ 　　舉例來說，組織裡的每一個成員，都受到個別目標管理制度的嚴格管理，因此被要求相互競爭，但對於專案領導人的績效，卻是針對各個專案的個別損益狀況進行績效評量。 　　若是組織內部彼此間競爭激烈，縱使個性再好，不肯幫助其他人也是無可厚非的吧？我覺得，若是自己處於這種情況下，自己的工作或者管理自身團隊的表現，就已經忙不過來了，即使組織高層每天叮囑「彼此互助合作」，甚至聽到耳朵都長繭了，大概也沒有多餘的氣力協助其他專案小組。 　　「章魚罐」型態的職場現象 　　只考慮到自己的工作場合，通常被稱為「章魚罐場合」。我認為「章魚罐場合」並非自然產生，而是人為製造出來的。 　　我總是使用「局部最適」這個詞彙批評章魚罐場合；「整體最適」?則是用來與它對照的詞彙。相較於局部最適，這詞彙聽起來是很響亮，不過當它被提出來全面探討的時侯，總讓人感覺是強迫命令式的刻板論調。整體最適的概念，原本就不易理解。「對整體來說最適當」究竟是什麼意思呢？當在思考從哪裡開始才算是「整體」的時候，就等於設定了範圍，如果從更廣的領域去思考，其實也不過是「片面」而已。換句話說，那也是一種「局部最適」。「整體」的意義，其實與「整體主義」這個詞彙，有微妙的差異。 　　改變「章魚罐現場」，大家彼此互相協助，處處以「和」作為行為準則。如果真能實現，那該有多好。 　　不過，這真的有可能達成嗎？為了讓大家彼此互助，究竟有什麼是需要改變的？假使，知道有什麼是需要改變的，又該改變成怎樣才好？然後，即使清楚應該改變成怎樣，又該做些什麼來改變？ 　　而且，在我們的日常生活中，實際情況就是周遭充滿了阻礙！ 　　問題是成長的契機 　　你不必擔心。接下來，我們就前往「解決問題森林」吧！接著要介紹的每一棵「樹」，會傳授我們絕妙的魔法。如果能靈活運用所有的樹圖，那就沒有什麼好怕的了！此外，無論是哪一種樹圖，本身都擁有強大的力量。因應各種狀況，不論是單獨使用或綜合運用都OK！而且在實踐的過程中，也能鍛鍊自己的思考能力與解決問題的能力。然後，就會自然而然地認為，問題本身便是未來飛躍的契機。

作者：岸良裕司 譯者：張凌虛、鄭曉蘭 出版社：時報出版 書系：BIG系列 出版日期：2016-09-16 ISBN：9789571367545 城邦書號：A2201647 規格：平裝 / 部分彩色 / 240頁 / 15cm×21cm