◎文／艾倫．懷斯博士Alan Weiss, PhD（高峰顧問集團（Summit Consulting Group, Inc.）執行長／《百萬顧問》（暫譯，原書名Million Dollar Consulting）及《振興！》（暫譯，原書名Thrive!）等書作者）　 　　 　　【向上管理使用說明】我不是要你拍馬屁 　　 　　在開始之前，先讓我們把一件事講清楚。向上管理不是逢迎拍馬，也不是要變成老闆眼前的紅人。向上管理是要學習如何在組織的框架限制下做事，也能獲得你想要的支援或資源，同時協助你的主管和組織達成他們的目標；向上管理的重點在於運用影響力，同時要以正直態度並懷著明確目的行事作為。 　　 　　向上管理是可以透過練習而培養的技能，但是，就像人生裡的很多事一樣，每當你認為自己終於搞定了，環境又變了。比方說，你可能還沒找到管理直屬主管的最佳之道，你又換了一位新主管了。或者，你可能剛剛才精通辦公室的政治角力，赫然發現董事會已經全面翻盤，你必須重頭來過。 　　 　　從我開始練習這套技能算起，至今已經有二十餘年了，但我現在還是會回頭去參考那些我一開始用來淬鍊技能的書籍。我期待你也能把本書拿來這樣用。精讀、熟讀本書並且身體力行，都做到之後，把書放回書架上，當你最需要時可以拿來用。你可以透過我的電子郵件信箱Roberta@matusonconsulting.com寫信給我，告訴我這本書為你的人生帶來了哪些重大改善。 　　 　　現在，就讓我們開始吧！ 　　 　　【向下管理使用說明】你突然當上主管 　　 　　為什麼有這麼多人相信，別人都應該經歷自己曾有的逆境？而且堅持，「天將降大任」的人，一定要經歷動心忍性的試煉、遍體鱗傷的過程，才能通過考驗？比方說，醫學領域常見這樣的思維，年輕實習醫生必須歷經資深醫師年輕時曾有的同樣壓力，只因為大家認為這是升等、升官的必要儀式。 　　 　　我們在管理階層中也可以看到同樣的現象，在這裡，不同年紀的主管被丟進某個職位，眾人期待他們藉由日常工作實務中一點點滲透、吸收，就會知道該怎麼做。在此，我要鄭重地告訴各位，這種儀式是錯的，而且，我也要針對這個錯誤認知，盡我所能做點事情。 　　 　　我把本書的第二篇，用來談向下管理，因為我相信，多數擔負起管理責任的人，是真心想要把工作做好，而且，在適當的明師引導之下，他們也有能力做到。問題在於，在這個快速變動的世界裡，沒有人有時間告訴你該怎麼做。因此，你必須握有控制權，自動自發透過自我摸索，才能成為一位高效的主管，以便在商業世界裡成長茁壯。 　　 　　神經質的人，不適合擔任主管；那些認為「如果想把事情做好，就必須自己動手」的人，也不適合擔任主管。許下承諾要幫助別人成功的人，最適合擔任主管。主管需要具備耐心、勤奮，還有，就像你將會看到的，一定要有很好的幽默感。 　　 　　有時候，你會覺得自己就像站在最高的浪頭之上一樣；其他時候，你又覺得下一個浪頭打來就會把你捲走。千萬不要絕望，仔細翻閱本書第二篇〈向下管理〉，時時提醒自己，透過實作並拿出決心，你可以做得到！ 　　 　　現在，抓緊了，這將會一場刺激的冒險！ 　　 　　我和約半數財星五百大（Fortune 500）企業合作過，並為全球高階主管及創業家提供指導教練約二十五年，在這段顧問執業生涯中，我發現一個非常有意思的現象，那就是人們為了成功所做的準備並不夠！ 　　 　　他們都在為失敗、失望、延遲甚至災難做準備，但不一定會去在乎生活上及工作上出現的恩賜與機會。因此，本書作者蘿貝塔．瑪圖森（Roberta Matuson）的工作以及她獨特的向上與向下管理法，吸引了我的注意。這一本書的目的，就在於扭轉你要面對的顛三倒四、亂七八糟局面。本書真是書如其「表」啊！（按：意指本書原文書封面是以上下階梯，表示向上與向下管理） 　　 　　職場叢林的詭譎多變，並非暫時風潮、短期趨勢或單一面向，而是一種新的常態。當你在審視你的事業（請注意，不僅是你的「工作」或是「職位」），你必須要用三百六十度全方位的角度來看，因為，在任何時候，你都有可能忽然之間在被丟進另一個完全不同的世界。你可以軟弱無力地掙扎爬出泥淖，你也可以先完成布局再等著被人拔擢，為你的新頭銜、新職責，以及不同的關係做好準備。 　　 　　職場裡的人際關係也會同時發生改變——昨天還一起吃午餐的好友，明天可能會變成你最值得信任的左右手，或是最麻煩的問題員工。地球不是平的，你的專業或事業領域亦然。你要變動、輪調並周旋在眾人之間，而導引你去調整或重新調整的因素，可不是永恆不變的自然法則、量子物理學或是「黑暗物質」（dark matter）（按：天文物理學用語，只一種充塞在宇宙之間絕少與其他物質發生作用的粒子）；你的平衡調整，必須取決於你對新條件及新關係所做的準備，以及你豐沛的責任感。職場和恆常宇宙不同，快速變化的組織破產垮臺、毀滅性的失敗並不罕見；說來讓人難過，但我們全都看到這種事經常發生。 　　 　　蘿貝塔明智地將她提出的指引，將本書拆解為「向上管理」「向下管理」兩大篇，這樣一來，她就能提出獨特的「對立雙方」觀點，以解析辦公室政治、施展影響力、建立信任、激發動機、掌握動態、績效評估以及如何做出艱難決策等面向。她創新的「雙面鏡」模式，讓你可以同時看到職場裡的前臺演員以及後臺導演。 　　 　　華倫．班尼斯（Warren Bennis，1925～2014)）寫出極具影響力的著作《無意識的共謀：為何領導者無法領導》（暫譯，原書名The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead），其源由就來自於他身為綜合型大學領導者的工作經歷、他未達成的期望、未預期到的發展以及失敗的理論。這些嚴酷的考驗，催生一套嚴謹扎實的領導力相關研究。 　　 　　在本書中，蘿貝塔則善加運用她在組織中以及身為顧問的職涯，帶來足以和她本身工作貢獻相輝映的機敏觀察與分析。她說她自己的領導風格是「沈浸式」（marinating）的，並用在和婚姻及治療（提後者會不會有點多餘了？）有關的貼切比喻。讀者必定覺得頻頻受邀，忍不住想要揭開帷幕和演員聊聊、查探一下整個場景，並大力讚賞一下技術團隊，並在正式開演時，看著無可避免的錯誤或即興演出上演。 　　 　　本書可以幫助你快速調整，適應影響你職涯深遠卻又難以阻擋人事大地震，以下這幾點特別發人深省： 　　 　　◎升遷通常不是深思熟慮的接班計畫，也不是經過長期準備後的結果；而且大多時候，突然獲得升遷會造成創傷並讓人害怕。 　　 　　◎獲得升遷後的最初幾個月的重要性，就像是演講開場的前幾分鐘；因為這段時間將會決定人們之後會花多少注意力在你身上。 　　 　　◎承諾永遠勝過屈從，而投入則有助於確保承諾。 　　 　　◎你通常因為才華與行為而決定聘用並給予獎勵，因為一定可以想辦法習得技能和內容。但是，如果對方還沒有表現出熱情與動機，你就很難要求他們擁有這些特質。 　　 　　◎信任（trust）是可信度（credibility）的轉運站，而你必須從累積雙方信任開始。 　　 　　◎年齡、性別等人口統計特徵，當然是造成職場變化的力道，但是，這不能把某些資深員工從「父母」的立場、教育「子女」的態度調教年輕主管的行為合理化。 　　 　　◎並非每一段關係都值得保留，但你絕對要弄清楚哪一段是、哪一段不是。 　　 　　本書中充滿了這一類辛辣、務實且激勵人心的建議。 　　 　　我個人的經驗是，人們尚未充分了解領導的重點在於做出艱難的決策，而非取悅大家（或他們自己），更也不是成為「救星」；那些被推到領導地位的人尤其搞不清楚狀況。當我聽到一位新手主管在上任時鄭重宣布：「我當家時，絕對不會發生這種事。」我就知道，這位仁兄根本在否定現實、逃避責任（伴隨升官而來的責任，通常讓人痛苦不堪）。 　　 　　你將會在本書中看到為何以及要如何做出艱難的決策，為了保有明智而犧牲討喜，為了生產力而避開辦公室政治，以及要獎酬績效、而非悲觀主義。被塞進領導地位或要為現在身為你現任主管（前同事）賣命，最困難的事，就是要保有之前關係中的正面部分、同時要拋下放到現在已經不適合的部分。蘿貝塔是一位一流的領航員，帶你乘風破浪，穿越狂風暴雨、充滿著不確定的汪洋。 　　 　　在本書中，你會讀到「懷抱著適當的尊重」（詳見第二篇〈向下管理〉第七章〈要不要在乎員工喜不喜歡你？——打造一個彼此尊重的職場〉）。不管是在生活中還是本書中的詳實紀錄，我發現，獲得尊重與保有尊重是一種共同的需求，無關乎階級、公司規模或是名片上的職銜。蘿貝塔輕巧地用這個觀點漂亮處理了某些問題，而且不論對主管或部屬，永遠都用敬重的心態來看待對方。基本上，如果要我用一句話來說盡她傳達的訊息重點，我會說是：「先尊重自己，才能尊重別人。」 　　 　　唯有尊重存在時，才能用最好的方式處理突如其來的階級與關係變化。本書可幫助你避開快速飛黃騰達而衍生的驕傲自負，以及似乎被人忽視而升起的煩惱苦處。本書切入的觀點，是對自己和對他人永遠要以尊重為本，這一點在現在商業書籍中很少見，但卻是現代組織中非常重要的一環。 　　 　　不管你是從第一篇向上管理依續往後閱讀本書，或是從第二篇向下管理倒回來閱讀，不管你是新主管還是新部屬，你都會因本書把現在做的事做到更好，而不論你名片上的職稱有沒有步步高升，相信你都會因此感覺到你的能力有所提升。