Google母公司Alphabet董事長約翰‧漢尼斯巨作 25歲就當教授，Google、YAHOO創辦人都是他的學生 為學界、產業貢獻甚巨，被譽為「矽谷教父」 本書為其生涯領導之洞見，是各階層領導人必讀指南 漢尼斯曾任史丹佛校長長達16年，是美國大學校長平均任期的兩倍。任期間帶領史丹佛被《富比士》評為「全美頂尖大學第一名」，對學術與產業的貢獻甚巨，不只是圖靈獎得主，更有「矽谷教父」的讚譽。曾受美國前總統歐巴馬邀請，參與科技領袖晚宴，與賈伯斯、祖克柏、施密特同為座上嘉賓。本書分享的10項領導原則，是他40多年職涯、25年領導之路精髓，旨在建議現在與未來的領導人，發揮影響力，留下長遠的貢獻。 我的貢獻無關緊要，重要的是，在這一路上，我們能幫助多少人？── 約翰．漢尼斯 真正的自信來自謙卑 有自信才會為人所信，但不是放大自己，而是放低身段。遭逢挫折時要謙卑，才有機會從錯誤中學習。成功時更要謙卑，因為成功大抵來自運氣，不是你努力掙來的。 勇敢做對的事 除了具備謙卑、真誠、同理心以及服務的心，好的領導人更需要培養勇氣，與恐懼共處，以中心思想支撐勇氣：牢記核心使命、挺身而出、堅定立場，以及不要害怕冒險。 領導人的敏銳學習力 除了增強技能，也該追求新知，與時俱進。學習不只是學知識，還要從別人的經驗汲取知識，看他們如何因應危機、面對成功，還有更重要的是，學會處理失敗。 做比生命更長久的志業 職涯早期，應該努力培養技能、累積經驗、學習獨立作業與團隊合作。太在意最後的成就，就可能不願冒險。你真正該做的，是思考如何善用有限的時間、精力、資源以及地位，聚焦在最重要的事情上。 名人推薦 跨界領袖一致推薦 比爾‧蓋茲 微軟創辦人 雪柔‧桑德伯格 臉書營運長 桑德爾．皮蔡 Google 執行長 康朵麗莎‧萊斯 美國前國務卿 好評推薦 漢尼斯的生涯多采多姿，他是工程師、創業家，也是世界一流大學的校長。本書分享他這趟生涯之路的洞見，是各階層領導人必讀指南。──比爾．蓋茲（Bill Gates） 漢尼斯要我們思考，如何培養自己的領導風格。他為我們剖析領導的基礎，亦即同理心、勇氣和服務。本書見解深刻，告訴領導人在順境必須如何自處，以及如何度過逆境，有助於培養下一代的領導人。──雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg），臉書營運長 書如其人：謙卑、同理心、勇敢、智慧，正是漢尼斯的特點。本書也傳遞一項事實：成功領導不只源於自信或專業，還需要謙卑和同理心等特質。作者真誠分享他的經驗，更致力於培養下一代的領導人。──桑德爾．皮蔡（Sundar Pichai），Google執行長 史丹佛大學能躋身全球一流大學，漢尼斯校長就是關鍵人物。本書傳授的領導要點，各行各業的領導人都能受益。書裡很多引人入勝的故事，像是在變革之路上面對挑戰和機會時，如何結合願景與行動。──康朵麗莎．萊斯（Condoleezza Rice），美國前國務卿 漢尼斯是矽谷的黃金標準，不管是在商業界或是學術界，他向我們展示何謂開明領導與堅如磐石的毅力，為新一代的創業家鋪路，也給他們靈感。他的智慧與經驗能付梓面世，實是可喜可賀之事。──約翰．錢伯斯（John Chambers），思科前執行長 如果你想成為好的領導人，必然能從本書得到啟發。漢尼斯在本書分享了超過90則領導故事，都是他從創業、教學、管理大學獲得的經驗與心得。他論述的層面很廣，從人工智慧到藝術，乃至同理心的價值。每個人心中都有一個勇敢、謙卑、樂於服務的領導人，漢尼斯教我們如何成為這樣的人。現在，我們尤其需要這本難得的領導之書。──約翰．杜爾（John Doerr），凱鵬華盈（KPCB）董事長 在我看來，漢尼斯是最偉大的大學校長，這本書是必讀之書。身為史丹佛大學校友，我以母校有這樣的領導人自豪。儘管他已卸任，我們仍可拜讀他的領導之書，繼續接受他的領導。──瓦爾坦．葛雷格瑞恩（Vartan Gregorian），卡內基基金會董事長

推薦序　領導沒有公式 前　言　二十一世紀領導本質的轉變 第一章　謙卑：高績效領導的基礎 第二章　真誠與信賴：高績效領導的關鍵 第三章　領導就是服務：了解誰為誰工作 第四章　同理心：塑造領導人和機構的要素 第五章　勇氣：為了機構和社群挺身而出 第六章　協力與團隊合作：你無法單打獨鬥 第七章　創新：產業與學術界成功之鑰 第八章　求知欲：終身學習的重要性 第九章　說故事：溝通願景 第十章　遺澤：這一生，你想留下什麼？ 結　語　打造未來，讓世界變得更好 後　記　以書為師：漢尼斯的圖書館 謝辭 注釋

推薦序 領導沒有公式 華特．艾薩克森（Walter Isaacson），前CNN董事長、《賈伯斯傳》作者 　　當你讀完本書，最大的遺憾將是相見恨晚 　　所有曾經努力成為優秀領導者的人，如果能早點讀到這本優秀的指南，就像獲得一盞指路明燈，不致於在黑暗中痛苦摸索。 　　約翰．漢尼斯不但才智過人，而且有大智慧，是當代最有創造力的領導人。他任職史丹佛大學校長時，是位卓越的管理者、執行者，也是有遠見的人。此外，他還指導、塑造了數十位偉大的領導人，因此對於領導力有深刻的見解。 　　領導沒有公式，並非具備某種特質，就能成為偉大的領導人。漢尼斯透過自己的經驗和觀察他人，從各種領導風格汲取智慧，最後凝鍊出十項核心理念，以深刻的故事和令人難忘的軼事闡述，使這些理念從抽象變得活現。 　　他從「謙卑」開始剖析，因為這是他最顯著，也最令人驚異的特質。不管是漢尼斯本人或是他的書，都散發出源於自信的能量，同時他也是個心胸開闊的人，而這正是來自真正的謙卑，願意用心聆聽各方意見。 　　我們常常認為，偉大領導人必然秉持堅定的信念，不理會他人的批評或質疑，也認為領導人要有健康的自我。其實，領導人身上最糟的組合，就是自我意識強烈，再加上缺乏自信。這太常見了，特別是在政治領域。然而，漢尼斯其人其書，展現出的偉大領導人特質，與前述恰恰相反：以謙卑消融自我，但仍保有強大的自信。 　　漢尼斯講述的其他領導原則，很多都是以謙卑為基礎，如「同理心」和「領導即服務」。謙卑還和書中另一個核心概念息息相關，也就是「協作」。正如富蘭克林在自傳裡所說，表現謙卑、學習謙卑，讓他打開耳朵，聽見別人的意見，也有助於使眾人找到共識，同心協力。數位時代的四大創新發明—電晶體、電腦、微晶片和分封交換網路，都是協作團隊發展出來的，而非一人之功。我曾問賈伯斯，他開發的產品中，哪一項最偉大？他不是說麥金塔或是iPhone，而是蘋果團隊。 　　漢尼斯也提出好奇心的重要。在我們這個時代，真正有創造力的領導人一樣事事好奇，如賈伯斯、比爾．蓋茲（Bill Gates）、貝佐斯（Jeff Bezos），漢尼斯也不例外。 　　書中列舉的領導技巧，「說故事」這點教我有點意想不到。細而思之，則頗覺深妙。這本書講述很多道理，但讀來妙趣橫生，正因為他很會講故事。他了解領導也和敘事有關，會說故事，就知道如何溝通才能打動人心。

領導就是服務：了解誰為誰工作 　　 　　慶祝勝利或是有好事發生時，我們最好站在後面，讓別人在前面。 　　但要是碰到危險，我們則必須站在最前面。 　　如此，人們才會欣賞你的領導力。──尼爾森．曼德拉（Nelson Mandela） 　　 　　我知道對很多有權勢的人來說，最難學會的一課就是了解「領導即服務」。有人甚至永遠學不會。這一課很難，因為身為領導人，幾乎所有的層面都在在顯示，領導人的薪酬最高，比部屬還多，而且領導人握有實權，能對團隊發號施令，決策總是最被看重，部屬也必須貢獻心力，為領導人服務。說得更正確一點，是為自己所屬的機構服務。 　　 　　因此，領導人常常忘記，自己應該為別人服務。當部屬承擔繁重的工作，領導人的任務是讓他們更有效率、提高生產力。如果你能這麼想，等於是把公司組織圖顛倒過來：你在倒金字塔的塔尖、整個組織的底部，支撐整個金字塔。這是我的經驗告訴我的，而且我深信不疑。是的，領導人就是僕人。如果你無法接受、活用這樣的角色，就不能好好領導一個機構。因為，你只會著眼於自己的利益，而非所領導的社群或組織。長遠來看，你必敗無疑。 　　 　　當年，我還在考慮要不要接任工學院院長時，當時的院長吉姆．吉本斯（Jim Gibbons）給了我一句最好的領導建言。他說：「不要因為頭銜，或是職務帶來的尊榮，而接受這份工作。如果你想為同事和學生服務，再接受吧。因為這份工作的本質，就是服務。」 　　 　　他的話讓我深思良久，最後我決定了：「好吧，我願意為大家服務。」從那時開始，我一直努力照吉本斯說的去做。其實，在我考慮要不要從工學院院長轉任教務長時，吉本斯的建言正是我下決定的關鍵。答應擔任教務長、挺身而出後，我發現一件很有趣的事：領導的角色愈重要，服務精神在這個角色占的位置也就更顯著。 　　 　　起先，我只是領導一支小型研究團隊，工作基本上是幫助研究生順利完成研究。後來，我被任命為研究實驗室的負責人，工作任務轉為招募年輕老師，指導他們，讓他們好好發展。我的頭銜是領導人，必須擔負不少責任，但最重要的，還是學生和教授的研究。我努力支持他們，讓他們得以成功。我升任計算機科學系主任後，首要目標還是一樣，致力成為系上師生成功的助力。當了工學院院長之後，我則盡力提供更多的服務，讓校務順利進行。學校成功與否，會影響我的聲譽嗎？那還用說！但是，我無法憑藉一己之力創造成功，我的成功繫於幫助學校的每一個人成功。我的領導生涯大抵像一面鏡子，反映全校成員的成敗。 　　 　　當了校長之後，我發現服務領域變得更大，服務對象包括學生、教職員和所有校友。我在學校的「家族」，從實驗室裡仰賴我的幾個人，擴增到好幾萬人，遍布於校區中的數百棟建築、一百多個單位。但我的任務基本上還是一樣：為各方群體服務，增加集體成功的機會，帶領這個學術機構走向成功之路。 　　 　　我相信，前任院長給我的訊息就是：如果你認為領導人的角色，是要幫助自己前進，獲得更重要的頭銜、獎項，以及更多薪酬，你將永遠無法看到真正的成功。每前進一步，領導的負擔只會更加沉重，直到你發現無法獨自前行。反之，如果你把自己的任務，定義為號召每一個人，請大家支持，朝向你為組織設定的目標齊心努力，最後就能一起抵達目的地。 　　 　　還要記住一點：謙卑。了解有多少人依靠你是不夠的，你也必須了解自己有多依賴別人。就一個機構的日常運作而言，每一個為你工作的人都是重要角色。這也就是為何，即使我工作到很晚，總不忘向工友說聲謝謝。就算我掌管了他的薪資簽核，但真正讓辦公室保持潔淨、無損的人，是他。 　　 　　從長遠的觀點來看，你為誰服務？ 　　 　　如果領導和服務有關，領導人該為誰服務？正如前一章所述，大學和公司的結構類似，公司方面有董事會、員工、顧客和股東，對上大學則是董事會、教職員、學生與家人和校友。不管是公司或大學，領導人都必須顧及、平衡每個群體的需求和願望。問題是，領導人應該把焦點放在短期還是長期需求？ 　　 　　在商業界，答案很複雜。即使是同一個群體的人，例如股東，每個人都有不同的觀點，有人著眼於短期利益，有人則重視長期投資。顧客也分成不同客群，有些是潛在的常客，傾向用長遠的觀點來看，有些只著重單次的價格高低，價格不夠優惠，就再也不會回頭。員工則比較會用長遠的觀點思考，特別是忠心的員工。在我看來，公司領導人的工作之一，就是在長期和短期利益之間求取平衡。通常，領導人有業績壓力，必須著重在季度收益和短期報酬上。若是領導人任期不長，會傾向把目標放在短期利益；如果任期長，則必須以長遠的觀點，使個人利益（和薪酬）與公司（及股東）的長期目標相符。 　　 　　對於一所大學而言，把焦點放在長期目標，更是理所當然。聲譽之於大學，就像股價之於公司，因此大學裡所有的利害關係人，都很在乎學校的聲譽。一旦出了大錯，例如財務或學術醜聞，短期內會使大學聲譽受到影響。然而，一般而論，大學的聲譽關乎長期因素，因此眼光要正確、放長遠一點。大學面臨的挑戰是，不同的利害關係人，優先考慮的事物和方向都有所不同，必須使所有人的長期利益得以平衡。 　　 　　把眼光放遠是什麼意思呢？在我看來，就是考慮公司五到十年間的成長情況，大學則是思索十到二十年的發展。當然，這並不代表可以忽略短期目標，重要的是設想組織要如何發展、往哪個方向前進，才能有健全的成長軌跡。根據我在學術界和高科技公司的經歷，我了解這種長遠思維非常重要。由於新的發現和發明不斷冒出來，挑戰和機會的版圖因而出現變動。如果你希望自己的機構保持領先地位，就得時常探索，看未來有何機會，並確保團隊具有洞燭先機的能力。正如第七章〈創新〉所述，這種長遠的觀點，對促成新的發展方向和機會是必要的。 　　 　　有時，眼光放得更長遠，有助於設立目標。二○○○年十月，我在準備就職演講時想到，自史丹佛大學創立以來，在這一○九年間領導大學的歷任校長，特別是第一任校長大衛．斯塔．喬丹（David Starr Jordan）。史丹佛大學成立之後，他和眾多師生一同設立了很多正確的目標。因此，我回溯喬丹校長的就職演講內容： 　　 　　「身為這所大學第一年的老師和學生，我們必須為學校打下根基。只要人類文明不滅，這所大學就能長存。」 　　 　　他所聚焦的長期視點，使我想到四個問題：史丹佛代表什麼？十年後，我們會如何？一百年後呢？我們如何確保後代也能擁有相同的機會？當我面臨真正的重大挑戰，不管是危機或是機會，總是會想到最後一個問題，也得以展開思考。不用多說，伴隨長遠思維而來的，是更多的不確定因素，我們也可能懷疑方向是否正確，領導人也不免動搖。排除這些疑慮的代價，就是選擇一條捷徑，以及採取漸進式的做法，但這絕對不是我的風格。 　　 　　當然，我不只是在校園內實踐服務式領導。除了為史丹佛相關人士的短期和長期目標努力，我也關心學校身處的廣大社群，並且深知我們應負起的責任。對領導人來說，有兩種形式可以服務社群的要求：一種是針對領導人的，另一種則涉及組織中大多數的人。 　　

作者：約翰‧漢尼斯(John L. Hennessy) 譯者：廖月娟 出版社：天下文化 出版日期：2018-11-30 ISBN：9789864795789 城邦書號：A1500892 規格：平裝 / 單色印刷 / 320頁 / 14.8cm×21cm