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序文 第Ⅰ部 零售管理概論 第1章 零售業是應變業 1. 前言 2. 位在西方邊陲的伊藤洋華堂 3. 伊藤洋華堂的「業革」 4. 在應變中精益求精的超市 5. 結語 專欄1 – 1 連鎖店經營 專欄1 – 2 效率和因應客戶需求的態度，也運用在金融業（SEVEN銀行） 第2章 從獨立商店到連鎖店 1. 前言 2. 丸八超市的成長歷程 3. 成長過程中的知識、技術與機制 進貨（採購）能力 商品知識 快速出清商品的本領 擴大事業規模 以部門為單位進行管理 經營連鎖店所需的組織建置 人才培訓 4. 結語 專欄2 – 1獨立商店的特點 專欄2 – 2從個人經營到企業（雅特公司） 第3章 連鎖店存在的意義 1. 前言 2.「把店裡的燈打開！」「用最快速度開門！」 3. 隨著經濟發展，流通現代化成了時勢所趨 「低價哲學」與「自來水哲學」 大榮和松下的價格大戰 一切為顧客（For the Customers） 4. 結語 專欄3 – 1流通革命 專欄3 – 2為催生新商機，不惜與主管機關搏鬥（雅瑪多運輸） 第4章 以顧客為出發點的零售經營 1. 前言 2. 成城石井股份有限公司 概觀成城石井 成城石井的差異化 重點商品的設定 「可以對話互動的超市」 五大要件，打造「讓顧客逛得開心的賣場」 重點指標設定與賣場執行力 3. 以顧客為出發點的經營 培養「忠實顧客」的管理手法 提高執行水準 員工的成長 4. 結語 專欄4 – 1 以顧客為出發點的經營（麗思卡爾頓飯店） 專欄4 – 2 秘密客調查與顧客滿意度量測 第Ⅱ部 用對管理工具，打造魅力門市 第5章 商品搭配管理 1. 前言 2. UNY的改善活動 推行改善活動的背景 預防缺貨、售罄的2S活動 補貨點管理與降低庫存 商品搭配的難處 3. 商品搭配管理 商品搭配的「廣度」與「深度」 商品搭配上的「耗損」問題 以單品管理來管理商品搭配 商品搭配與陳列 4. 結語 專欄5 – 1 商化活動 專欄5 – 2 假設驗證式下單（7-Eleven） 第6章 賣場規劃設計 1. 前言 2. 陽光超市：打造吸引顧客上門的賣場 陽光超市所處的環境 門市名稱與氣氛，讓人備感活力 演繹購物樂趣的商化活動 連結在地的「產直市」賣場 3. 推升營收的促銷 評論型POP與鮮度視覺化 豐富的試吃與現場叫賣 4. 結語 專欄6 – 1 視覺商化與賣場規劃設計（優衣庫） 專欄6 – 2 陳列與商品配置表 第7章 後場規劃設計 1. 前言 2. 關西超市的後場革新 銷售生鮮食品的難處 從後場迅速補貨 在門市裡設置工廠 3. 食品超市經營的關鍵 4. 結語 專欄7 – 1 作業標準化 專欄7 – 2 便利商店的生鮮食品銷售 第8章 供應商關係與物流管理 1. 前言 2. 生活企業推動的措施 生活企業概要 店頭促銷上的巧思 3. 改革物流體系 支援店頭巧思的各項努力 生活超市早期的物流體系 建置新的物流體系 4. 建構運籌的基礎 「運籌」觀點 重新建置資訊系統 與協力廠商合作 5. 結語 專欄8 – 1 物流與運籌 專欄8 – 2 品類管理上的合作 第9章 零售業的商品研發 1. 前言 2. CGC集團的商品研發 3. 自有品牌研發邏輯 全國性品牌與自有品牌 有助於撙節成本的自有品牌 自有品牌對商品搭配的差異化貢獻良多 與全國品牌製造商共同研發 4. 結語 專欄9 – 1 何謂品牌 專欄9 – 2 超市一手催生的國際品牌（無印良品） 第10章 零售業的價格管理 1. 前言 2. 西友的定價手法 EDLP的支援機制：低成本營運 EDLP的支援機制：零售鏈系統 實現EDLP的條件 3. 兩套定價手法 4. 結語 專欄10 – 1 價格訂定 專欄10 – 2 一站式購物 第Ⅲ部 提升供應鏈整體價值的管理手法 第11章 活用顧客資訊 1. 前言 2. 荻野超市概要與導入FSP的原委 3. FSP的有效運用與顧客關係建立 FSP與有效的促銷活動 FSP與顧客集群分析 商品代碼化與FSP效率化 4. 在幕後撐起荻野FSP的機制 與製造商建立夥伴關係 整頓物流、配送體系 5. 結語 專欄11 – 1 CRM與FSP 專欄11 – 2 用發票來當促銷工具 第12章 門市立地與商圈分析 1. 前言 2. 永旺「我的菜籃」 展店策略 商品搭配 商圈設定 3. 商圈分析 零售吸引力與商圈 零售吸引力的劃定 商圈分析的功能 4. 立地選擇 降低消費者購物成本的立地選擇 考量競爭態勢的立地選擇 5. 結語 專欄12 – 1 用地理資訊系統來擬訂展店策略（麥當勞） 專欄12 – 2 零售吸引力模式 第13章 連鎖店的人才運用 1. 前言 2. 哈洛日的案例 廣受消費者愛戴的門市 人才運用機制 3. 透過賦權來活用人才 非典型就業者 賦權的效果 為落實賦權所做的組織改革 4. 結語 專欄13 – 1 從計時員工到店長（思夢樂） 專欄13 – 2 服務價值鏈 第14章 網路超市的創新 1. 前言 2. 每日富雷斯塔的事業沿革 3. 網路超市的主要使用者與需求 4. 支撐網路超市發展的機制 網路超市的兩種類型：門市型與倉庫型 運用巧思，活用倉庫型網路超市的優勢 5. 結語 專欄14 – 1 損益平衡點 專欄14 – 2 帕雷托法則與長尾理論（亞馬遜） 第15章 零售業的跨國發展 1. 前言 2. 跨越國境的永旺 3. 追求全球在地化 展店的「全球化」措施 展店的「在地化」措施 商品採購與配送管理 人力資源管理 4. 事業系統的建構 5. 結語 專欄15 – 1 海外市場的進入模式 專欄15 – 2 便利商店的跨國發展（全家）

　　第10章 　　 　　零售業的價格管理 　　 　　1 前言 　　 　　「超值商品」、「優惠商品」、「超特價品」、「特賣品」……這些宣傳台詞個個看來都很吸引人。如果能用比平常更低廉的價格，買到想要的商品，應該會喜不自勝大肆宣傳「我真會買！」不過，我們在本章中還會說明，這些東西買了不見得真的划算。像這樣一下調降價格，檔期過了之後又調回（調高）價格，以操作價格高低來向消費者訴求的手法，就是所謂的「高低定價法」（high-low pricing）。這樣的價格操作手法，也比較符合我們對一般超市的價格訴求印象。 　　 　　而近年來，在日本也出現了一些超市，採用與高低定價法迥異的價格操作手法。他們不透過特賣品等噱頭來做低價訴求，而是操作「每天都低價」的價格手法，也就是所謂的「每日低價定價法」（every day low price），簡稱「EDLP」。就個別品項而言，或許有些商品的價格會比其他店家略高，但就整筆購物的消費金額而言，這些商家會比其他同業便宜。EDLP在歐美超市是一種很常見的型態，但在日本還算是少數，其中最具代表性的例子，就是西友有限公司（以下簡稱「西友」）。 　　 　　那麼，「每日低價」又是什麼樣的一種價格手法呢？為什麼這些通路能做到每日低價呢？本章要透過西友的案例，來檢視這兩點，並整理「高低定價法」和「每日低價」，讓各位對零售業的價格操作有更深入的了解。 　　 　　2 西友的定價手法 　　 　　◇ 西友的EDLP 　　 　　西友在一九六三年誕生於日本，是綜合超市的先驅之一。二〇〇二年，西友與美國的沃爾瑪（walmart stores，以下簡稱沃爾瑪）合作，到了二〇〇八年，更完全納入沃爾瑪旗下，成為它的子公司。西友的總公司位的東京的北區，在日本全國各地共有370家分店，含計時人員在內的員工總數為1萬8,000人。 　　 　　而沃爾瑪則是在一九六二年於美國誕生，是全球的零售業龍頭。它的經營理念是「省錢讓生活更美好」（save money, live better）除了在美國有4,479家門市之外，沃爾瑪在包括日本、墨西哥、加拿大、巴西、英國、中國等海外15國開設了5,653家門市，總計全球共有10,132家門市，全球年營收達4,439億美金，多達220萬名員工在職。 　　 　　【照片10 – 1 西友的門市（神奈川縣 新座店）】 　　資料來源：有限公司西友提供 　　 　　由於「每日低價」是為了實現沃爾瑪的理念而擬，所以它幾乎可說是沃爾瑪的代名詞，更是一個舉世聞名的價格操作策略。它是每天都以低於其他同業特賣的價格，銷售所有產品的一種手法。納入沃爾瑪旗下的西友，在價格操作受也奉行「每日低價」策略，迄今推出過850日圓的牛仔褲、750日圓的迪士尼卡通人物T恤、380日圓的加州葡萄酒，以及298日圓的便當等。 　　 　　◇EDLP的支援機制：低成本營運 　　 　　那麼，究竟有哪些機制在支撐「每日低價」策略的實現呢？西友基本上是以沃爾瑪的手法為基礎來執行。而這些手法，則是奠基在兩套機制上——「低成本營運」（low-cost operation），和讓通路業者與供應商建立共存共榮關係的網路系統「零售鏈系統」（Retail Link）。透過這些機制，西友排除了從商品下單到收銀結帳過程中的所有浪費，讓「每日低價」的概念得以實現。 　　 　　首先我們來看看「低成本營運」的機制。具體而言，它其實是從下單訂購到物流系統等各方面的許多優化巧思。舉例來說，在肉品加工上，西友取消了在門市的加工作業，改在一處加工處理中心統一加工，再配送到多家門市；而熟食也同樣減少了在店內加工的程序。如此一來，各門市的營運操作就會變得非常單純；而加工集中在一處，就能提升處理效率，有助於撙節成本。 　　 　　此外，在門市設計上，也都以「能有效率地進行補貨等需要人手的作業」為前提，進行設計規劃。例如在貨架兩端的端架上，做「單品項量感陳列」（請參考照片10 - 2），也就是在顯眼的端架上，大量陳列出同品項、同價格的商品，營造出震撼人心的氣勢。由於是單一品項，要做價格訴求也比較方便。這樣的做法，和傳統日本超市在端架上以多種商品搭配陳列的操作，呈現鮮明的對照。 　　 　　在每一座端架的左側，還會再做一種名叫「側掛」（side kick）的陳列（請參考照片10 - 2）。它的位置靠近端架，也是一個很醒目的位置。西友會統一掛上一套專用的展示架，擺上一種零食之類的小型商品。還有，走道上也會放置一種名叫「斜口籃」的網籃狀展示架，陳列碗裝泡麵等既輕量又不易壓壞的商品。補貨時只要將商品丟進籃子裡就好，非常簡便。 　　 　　【照片10 – 2 大量陳列單一品項的端架與側掛】 　　資料來源：有限公司西友提供 　　【照片10 – 3 展示冰箱】 　　資料來源：有限公司西友提供 　　 　　 　　至於在冷藏、冷凍食品的賣場上，則是陳列了有玻璃門的直立式展示冰箱（Reach-in Refrigerator，請參考照片10 - 3）。這些冰箱上因為有方便開關的門，可避免冷風外洩，節能效果卓越；再加上還能一次存放大量的飲料和冷凍商品，和日本超市那些做成開放式冷藏、冷凍櫃，性能還是大不相同。另外，在酒水賣場也有巧思。西友在這一區設了「大型冷藏庫」（walk-in refrigerator），讓酒水可以整箱直接擺放在這個宛如大型冰箱的區域。這樣做不僅可讓消費者自由拿取商品，還能大量陳列冰涼的酒水。 　　 　　走到服飾賣場，則可以看到多數商品都以衣架掛起陳列，少有一般服飾賣場常見的平放陳列商品。掛在衣架上的衣服，店員在陳列或搬動時，也比較容易操作。至於在家電區，則是採用所謂的「牛棚」設計，數位相機和電腦等商品排成橢圓形，圍繞在駐區店員四周。不論是為顧客說明，或是購物結帳，都能在同一處進行，即使人力精省也能支應。 　　 　　像這樣在考量提供給顧客的價值之餘，同時也追求落實低成本營運，是西友的一大特色。 　　 　　◇EDLP的支援機制：零售鏈系統 　　 　　接著要探討的機制是「零售鏈系統」（Retail Link）。透過這一套系統，零售商只要用收銀機讀取商品條碼，就能看到POS資訊，進而掌握「哪一家門市、何時、以什麼價位、賣出了哪一項商品」等銷售資訊（請參考圖10 - 1）。光看這樣的描述，各位或許會覺得「這些事很多流通業者都在做」，不過，西友這一套機制的一大特點，就是將零售通路在和廠商做採購談判時的籌碼——寶貴的銷售資訊，大膽地開放供應商瀏覽。 　　 　　【圖10 – 1 零售鏈系統的機制】 　　資料來源：作者依《日本經濟新聞》2003年8月19日（早報）編製 　　 　　零售鏈系統於一九九一年在美國首創，目前全球許多沃爾瑪的供應商都在使用。這一套機制，在一九九七年因為「購物籃分析」（basket analysis）而迎接了一個很大的轉捩點。「購物籃分析」是分析每個購物籃（basket）的購物明細後，再將消費者很可能同時購買的商品陳列在相近的地方，引導消費者「順便購買」。這一套分析手法，對賣場的商品配置帶來了很大的變化。 　　 　　舉例來說，各位只要想像一下「洗髮精和潤絲精」、「酒水和下酒菜」，應該就不難理解。在談沃爾瑪的案例時，也常有人提到週末晚上買嬰兒紙尿布的顧客，會同時購買罐裝啤酒——我們可以想到好幾個原因，例如可能是因為先生奉太座之命來跑腿買紙尿布，就順便買了啤酒；或是一家人來採買，太太拿了紙尿布，先生買了啤酒等。 　　 　　而製造商只要透過零售鏈系統，上網在專用網站輸入ID和密碼，就可以免費瀏覽自家商品的最新銷售和庫存資訊，且每小時更新。此外，被稱為「品類領導者」的主力廠商，還能掌握同品類各家廠商的銷售資訊，以便向沃爾瑪的採購針對整個貨架的商品陳列配置和價格進行提案，也就是做所謂的品類管理。沃爾瑪的目標，是希望避免與製造商做無謂的討價還價，打造廠商與通路共同推升營收、「共存共榮」的關係。而廠商提報的建議在獲得沃爾瑪首肯後，廠商就會負責派員在門市補貨，避免發生庫存過剩和缺貨。這個機制，有助於排除浪費，實現「每日低價」的概念。在美國，沃爾瑪和寶鹼合作無間的關係，眾所周知；而西友也正逐步導入這一套零售鏈系統，和日本在地的廠商建立新的共生關係。 　　 　　以上我們探討了支撐「每日低價」運作的兩套機制——低成本營運和零售鏈系統的概要。不過，換個角度來看，其實要讓這兩套機制運作，「每日低價」更可說是個不可或缺的元素。因為操作「每日低價」策略，可省下做特賣活動時的傳單費用、商品貼標手續，以及配合特賣所做的賣場陳列調整等麻煩，讓每一家門市的業務量平準化，進而撙節營運成本。再加上銷售量不會因為特賣活動等特殊因素而大起大落，需求預估相對簡單，有助於防止門市商品售罄，消化過量庫存。倉儲也不必為了某些特定檔期而保留大空間，故可只投入最低限度的資源，精省到極致。 　　 　　就這樣，「低成本營運」和「零售鏈系統」這兩套機制，與「每日低價」發揮了加乘效果，讓超市得以推出更多、更低價的商品。 　　 　　◇實現EDLP的條件 　　 　　不過，要推動「每日低價」的政策，光靠機制還不夠，還要分別讓製造商和顧客，對「每日低價」有更多方面的理解。 　　 　　首先是製造商的部分。由於前述這些措施，和日本其他超市或零售通路傳統的交易型式很不同，因此需要讓廠商了解它們的運作機制，爭取配合。而成敗的關鍵，就在於通路業者與握有知名品牌的大廠之間，能否建立穩固的客情。畢竟自家商品的營收和資訊，要被攤在品類領導者的同業面前，從多數廠商而言當然會很有戒心。更重要的，是必須讓製造商體認到「對廠商而言，西友銷售力強大，是個有能力大量賣出自家商品的零售業者」。 　　 　　這一點和那些在美國已有往來的跨國企業合作，推展較為容易。沃爾瑪的採購網絡遍佈全球，西友也有意善加運用。例如他們就曾藉由沃爾瑪和華德．迪士尼（Walt Disney）之間的往來關係，在門市設置了低價的迪士尼商品專區。另外，西友也可引進沃爾瑪全球各家子公司所研發的商品。英國子公司阿斯達（Asda）研發出物美價廉的葡萄酒，美國子公司山姆俱樂部（Sam's Club）為因應顧客大量購買需求所研發的大容量冷凍蝦仁，西友都曾實際引進過，也廣受好評。 　　 　　接著，零售業者也必須讓消費者了解「每日低價」策略。對於長年習慣每日看傳單上有哪些本日特賣商品的日本消費者來說，要理解「每日低價」的概念，其實並不容易。換言之，要讓「每日低價」在市場上紮根，其實要花相當長的時間經營。為了要簡單易懂地向日本消費者傳達這個概念，西友在二〇〇八年展開「一路KY （低價）！」的活動。這個宣傳標語源自於當時的流行語「KY」（不會看風向），一時蔚為話題。同一年，西友還祭出「保證在地最低價制度」的宣傳，加強了民眾對「每日低價」的認知。所謂的「保證在地最低價制度」，就是只要同業印在傳單上的商品售價比西友更便宜，消費者就可憑傳單到西友，用傳單上的價格買到同一項商品。當時西友大動作刊登報紙廣告宣傳這項制度，還明確點出其他同業的名號，強調西友在價格上的優勢（請參考照片10 - 4）。這樣的比較廣告（comparative advertising），在超市廣告當中可說是史無前例的創舉。 　　 　　【照片10 – 4 價格的比較廣告】 　　資料來源：有限公司西友提供 　　 　　【圖10 – 2 「一籃子價格」在門市的標示】 　　資料來源：有限公司西友提供 　　 　　二〇一〇年六月，西友應該是從當紅偶像團體AKB48的名稱當中得到靈感，推出了一波「AKY42 」（連續42天壓倒性低價）的活動，接著又在年底消費旺季時推出「KYmaX 」（年底也要衝一波低價高潮），不僅提升了「每日低價」的知名度，也帶動了業績的成長。目前，西友則是持續推動「KY365」（低價365）。既然是「365天」，當然就是所謂的「每日低價」（EDLP）。同時，西友又在二〇一〇年時，發行了免入會費、免年費的獨家信用卡，持卡隨時都享有1％的折扣。在超市業界當中，這種隨時都提供折扣的信用卡也相當罕見。 　　 　　西友更於二〇一一年時，在各大媒體上宣傳了「一籃子價格」的活動（請參考圖10 - 2）。所謂的「一籃子價格」，就是「整個購物籃結帳價格」（basket price）的簡稱。西友用它來強調「每日低價」的價值所在，告訴顧客：「即使購物籃裡有一、兩樣比其他通路稍貴的商品，整個購物籃結算下來，還是比別家店便宜」。就這樣，西友推出了許多沃爾瑪不曾嘗試過的獨家活動，讓「每日低價」的概念在日本普及。 　　 　　到了近幾年，西友才逐漸以「每日低價」站穩腳步，但為了爭取製造商和消費者的理解，辛苦耕耘近十年。他們為了把既往那些奠基在「高低定價法」之上的機制轉換為「每日低價」，不惜忍痛收掉經營不善的門市，還推動優退制度等，歷經千辛萬苦，才讓「每日低價」的概念終於在日本落地生根。 　　 　　專欄10 – 1 價格訂定 　　 　　通常，零售業在訂定價格時，會以進貨成本為下限，並以顧客對商品獨有特色所給的評價，用「願付價格」來作為上限。業者通常會根據一些定價方法，並考慮其他同業和替代品的售價，在這個上、下限範圍內調整價格。 　　 　　以下謹列舉兩個在零售業極具代表性的定價法：第一個是「加成定價法」（markup pricing），就是用進貨單價（採購成本）加上費用和利潤等「成數」（markup），來訂出價格，是一種最基本的定價方式。例如一個用100日圓採購而來的商品，若想拿到20％的加成，那麼價格計算方式就會是以下這樣： 　　 　　售價＝進貨單價÷（1－成數）＝100日圓÷（1－0.2）＝125日圓 　　 　　本章探討的「高低定價法」，就是每項商品個別調整成數，特賣商品有些甚至根本沒有預留成數。還有，除了要考慮進貨單價之外，特賣商品通常銷量可期，所以在訂定價格時，還會把廠商提供的銷貨折讓（鼓勵銷售的獎勵金）也納入考量。 　　 　　另一種價格訂定方法是「超值定價」（value pricing），就是在不降低品質的前提下，透過各種機制壓低售價，以爭取顧客的忠誠度。不論是運用「平整包裝」（精省包裝，flat packs）機制，降低物流和倉儲成本，成功在不降低品質的情況下，以低價供應商品的宜家家居（IKEA）；或是壓縮飛機不賺錢的空等時間，並透過統一機型來撙節維修和人力培訓費用，成功在不降低品質的情況下，以低價供應服務的「西北航空」（Northwest Airlines），都是很具代表性的例子。而透過「每日低價」策略落實低售價的沃爾瑪，則是這種定價策略最具代表性的案例之一。 　　 　　根據上述這些定價策略，還可再考量心理定價，做出更具體的價格設定。例如採用「尾數定價」策略，也就是捨棄「100」，改將價格定為「98」圓，看起來就像是已主動降價到極限；或是消費者會習慣性接受自動販賣機的飲料等商品為某個價位，也就是所謂的「習慣定價」策略。 　　 　　3 兩套定價手法 　　 　　看過了西友推動「每日低價」概念的案例之後，在此我們簡單整理「高低定價法」和「每日低價」這兩種價格手法的操作機制。 　　 　　首先，「高低定價法」可說是門市為了招攬客人，達到「宣傳效果」所操作的價格手法。零售業者會將特定商品設定為「犠牲打」（loss leader，超值商品），並以特惠價誘導顧客上門。在這一套做法當中，犧牲打商品本身的毛利雖低，但會帶動消費者購買其他商品，以確保門市整體的獲利表現。 　　 　　這種操作手法，我們稱之為「毛利組合」（margin mix）。越是能找到知名品牌商品來當「犧牲打」，降價所帶來的效果就越顯著——因為知名度高、指名購買的人多，且到處都買得到的商品，就越會成為消費者比價的基準指標。不過，這種價格操作手法對製造商而言，雖能衝出銷量，卻恐有拉低品牌形象之虞，甚至可能衝擊消費者心目中的「內部參考價格」（internal reference price，出手價格）。一旦內部參考價格降低，日後即使售價恢復，顧客還是可能不買帳——因為就常態而言，消費者對損益當中的「損」，會比「益」來得更敏感。內部參考價格一降，就很難再拉回原本的價位。 　　 　　而每日低價法的機制，則是透過追求「平準化效應」，來讓商品得以維持穩定低價的一種價格操作手法。它不像高低定價法那樣，能波段性地創造營收高峰，所以對零售業者而言，可以低成本營運來減少不必要的作業；對製造商而言，則是可以穩定生產來供應通路需求；至於對消費者而言，畢竟平常在超市購物會買多項商品，而不是只買單一品項，所以即使買了一、兩項售價比其他商家略貴的商品，整個購物籃結帳算下來，相對便宜的機率還是很高。再者，一般認為，相較於反覆操作波段低價的「高低定價法」，持續低價的「每日低價」策略，會讓消費者在認知上覺得「這家店一直都賣得很便宜」。 　　 　　綜上所述，「每日低價」是一種極具吸引力的策略。不過，高低定價法的確能激起消費者的購買意願，這一點也不容否認。況且「每日低價」策略不見得一定能成功奏效。因此，據說近年在美國，綜合運用這兩種價格操作策略的手法相當受到矚目。 　　 　　專欄10 – 2 一站式購物 　　 　　所謂的「一站式購物」，就是零售商店裡齊備多種（跨業種）商品，讓顧客可以一次就在同一個地方買到多種商品的購物形態。消費者到店購物，不僅要投入移動時間與費用，蒐集商品或價格資訊、比較、決定選購、購買後帶回家的花費，加上這一連串購物行為所花的時間，統稱為「購物成本」。一站式購物可省下這些成本，是它所能帶來的一大效益。 　　 　　要讓一站式購物發揮效益，必須具備兩項條件：一是要明白商品分類的重要性。光是在店裡匯集大量商品，消費者只能自行尋找，其實一點意義都沒有。所以，店內商品要齊全，還要從大分類排到細分類，而且這一套分類方式應為一般通路共通，而非各家企業、個人各行其是，以便消費者選購。 　　 　　另一個條件，是要根據消費者購物行為的特徵，來安排一站式購物的賣場規劃。消費者到零售通路採買時，即使事前沒決定要買些什麼，也會在「準備晚餐」之類的大前提下購物。既然是要準備晚餐，那麼對家具、家電應該就不會太感興趣；如果是要為出門旅遊做準備，那麼應該就不會對生鮮食品或佛壇太感興趣。對消費者而言，關鍵在於能不能找到和購物目的相近的商品，例如準備晚餐時，要看到各式食材，打包出門行李時，就要看到各類旅行用品。換言之，在這種關聯商品的購買行為中，最能有效發揮一站式購物的效益。 　　 　　4 結語 　　 　　在本章當中，我們透過西友的案例，探討「每日低價」策略和它的機制內涵，還與「高低定價法」做了一番對比，加深了我們對零售業價格操作手法的了解。讀完本章之後，各位是否已能明白本章開頭所說的那些特賣商品，其實「不見得比較便宜」了呢？甚至各位或許也已經發現，特賣可能會增加通路或製造商在成本上的負擔。 　　 　　而西友這樣的價格操作手法，未來或許會因社會變化而受到影響。舉例來說，倘若今天社會上雙薪家庭越來越多，消費主力不再是那些有空看廣告傳單到處採買的家庭主婦時，為縮短顧客購物時間所設計的「一站式」（請參考專欄10 - 2）購物形態，可能就會越來越普及。到時候，「每日低價」這種能降低整個購物籃消費金額的價格操作，說不定更能展現它的優勢。

作者：清水信年、坂田隆文 譯者：張嘉芬 出版社：商周出版 書系：新商業周刊叢書 出版日期：2021-05-11 ISBN：9789860734157 城邦書號：BW0769 規格：膠裝 / 單色 / 320頁 / 14.8cm×21cm