◎文／夏松明 　　 　　近年來台灣企業普遍衰退已是不爭的事實，根據台灣董事學會分析「2005到2016年間台灣1,624家上市櫃公司市值變化」的調查顯示，有8家大型企業縮水為中型企業（各公司平均市值自期初的109.5億美元衰退至27.6億美元，平均CAGR為-18.3），中型企業成為小型企業有44家（各公司平均市值自期初的10.5億美元衰退至2.5億美元，平均CAGR為-17.1）。其實，科技業早就面臨轉型的問題，純粹只做代工是「看不到產業的長期成長性」。這也說明了我們過去只重視「量產交付」的專案經理，而輕忽了「創意發想」的產品經理。 　　 　　產品經理：公司產品服務的操盤手、落實「產品管理」制度的靈魂人物 　　 　　「產品經理」的職稱最早出現在P&G寶僑家品，因施行成效良好，許多企業紛紛仿而效尤。矽谷知名的產品管理大師，同時也是本書作者馬提．凱根，將「產品經理」一職形容為「找出有價值、可使用和行得通的產品」（to discover a product that is valuable, usable and feasible）。 　　 　　眾所周知，產品也好、服務也罷，是一家企業能存續的重要武器，而產品經理則是至關重要的操盤手。根據美國線上招聘平台 Hired 於2016第二季的調查顯示，產品經理是平均薪水最高的職業，達 13.3 萬美元。另外，根據中國大陸2017年職涯調查顯示，以中國產品經理崗位普遍占比區間5％-10％計算，未來4年中國產品經理的需求為60萬至120萬，即使打八折計算，也有約莫百萬的人力需求缺口。在在說明了產品經理的身價不凡。 　　 　　對企業來說，「產品管理」的真正意義並不是在管理一個產品，而是在管理這個產品可以解決的問題。而「產品經理」則是落實「產品管理」制度的靈魂人物，除了促進跨功能團隊合作之外，還必須在有限時間及資源內達成新產品上市的最終目標。 　　 　　產品經理新手指南：《矽谷最夯．產品專案管理全書》 　　 　　從事產品經理（管理）培訓教學多年以來，身邊許多朋友都希望筆者能推薦「產品經理」或是「產品管理」相關的書籍，無奈的是，從過去筆者擔任產品經理以來，市場上就非常缺乏這類的書籍，不過近年來，隨者互聯網及寬頻技術的提升，「產品管理」的意識逐漸抬頭，英文、簡中書籍如雨後春筍般冒出，中文翻譯書也開始慢慢得到出版社青睞… 　　 　　本次承蒙商業周刊出版部的愛戴，邀請筆者為本書作者馬提．凱根的新書撰寫推薦文，對一個長期關注產品管理趨勢發展及落實產品經理培訓教育的筆者來說，內心的激動真是不言可喻。 　　 　　對於未來想從事或轉職成產品經理一職的新手PM們來說，本書真的再適切也不過了；如果你現在已經是產品經理，trust me，本書依然可以帶給你不同的思維與觀點。與十年前作者的舊作（台灣並無出版中譯書）相比，筆者歸納了新書有以下三點主要的不同： 　　 　　第一，有別於舊作偏重新創公司，新書特別聚焦在科技產業的產品經理，或許你會問：那是不是就不適合其他產業的PM閱讀呢？其實，筆者並不這麼認為──本書當中提到的許多在打造成功產品時的通用法則，非常值得產品經理或是公司高層主管參考學習。 　　 　　第二，新書除了保有舊作從人才、流程、產品三大面向來探討產品管理之外，作者還增加了企業文化的角度以及各大公司（Google、Adobe、Microsoft…等）產品經理的現身說法，另外像是對於OKR（Objective and Key Results，目標與關鍵成果）、市場研究、原型測試、敏捷開發、精實創業…等的精闢分析，也是新書的亮點所在。 　　 　　第三，不論是舊作或是新書，作者的寫法迥然不同於市場上類似的書籍，都是非常平鋪直敘、言簡意賅，建議讀者朋友可以用閱讀小品的方式來細細品味每個章節，即使是一段時間之後再拿出來翻閱，相信都會有不同的體驗。 　　 　　誠如作者所言，「如果開發出來的產品沒有市場價值，開發團隊再怎麼優秀也是枉然。」筆者衷心推薦此書給大家，無論你是不是產品經理，本書的宗旨：「如何打造顧客喜愛的產品」，相信是每家公司都在尋找的成功祕訣。 　　 　　（本文作者為商業創新發展協會副理事長、PM Tone產品通_產品經理知識社群網站站長、NPDP產品經理國際認證培訓講師） 　　 ◎文／盧鄭麟 　　 　　於過去二十年的科技業職涯期間，我非常有幸能在不同規模、不同文化的公司裡，歷練產品開發團隊中的多種職務角色，並與許多優秀的夥伴們一起合作，打造出影響全球千百萬使用者的產品。 　　 　　這些我參與打造過的產品有純軟體產品，也有軟硬體緊密整合的產品；有PC平台的產品，也有手持式裝置產品；有個人使用的消費性電子產品，也有企業應用的高規要求產品。這些產品當中有些很成功，有些則是無疾而終，而且很多時候，公司並不很清楚產品為什麼會出乎意料地大賣，或為什麼產品會莫名其妙地死掉。 　　 　　在我擔任軟體工程師、產品經理，以及軟體研發部門主管角色的時候，也曾經對這些現象百思不得其解，一直到了有幸進入某國際品牌大廠擔任專案經理以及專案經理團隊的主管之後，才漸漸對箇中原因略有了解。尤其是在讀完本書之後，過去一些存在已久的疑惑終於豁然開朗。套句流行語，「笨蛋，產品失敗的原因根本不在產品本身，而是在整個組織的產品開發文化！」 　　 　　在現今資訊爆炸的時代，網路上產品開發與專案管理的最佳實務與相關工具，簡直多如過江之鯽，不勝枚舉，但問題是，到底這些最佳實務能有多少代表性？促成這些最佳實務的背後原因又是什麼？為什麼多數組織的領導人不願授權下放，讓部屬去導入、去實驗這些最佳實務？抑或是，為什麼有些組織自認已經在努力學習這些最佳實務了，而產品卻依然以失敗收場？ 　　 　　組織若是沒有良好、開放的產品開發文化，就不可能招募到優秀的產品開發人才，就算運氣好矇到了幾個，這些人才也留不了多久。沒有穩定且優秀的產品開發人才，就不可能讓那些良好的產品開發工具與最佳實務在組織內獲得善用並開花結果，組織當然就不可能開發出能解決目標用戶和客戶真正痛點的產品。甚至，目標用戶和客戶壓根不認為那個產品想要解決的問題是個嚴重的問題。 　　 　　本書不僅完整道出上述的整個因果關係，更將作者自身紮實的產品開發實務經驗、結合其他的業界最佳實務為例，系統化地整理出如何開發一個卓越好產品的方法。從人才、流程，到組織文化，娓娓道來，環環相扣，讓我讀得欲罷不能，屢屢產生心有戚戚焉之感，精彩萬分。 　　 　　如果你是位產品經理，本書絕對是必讀的聖經；如果你是專案經理（Project manager）或是敏捷大師（Scrum master），也需要好好拜讀，因為你將因此更了解產品經理和產品負責人（Product owner），繼而與他／她合作得更緊密、更順暢；如果你是產品開發團隊內的研發或測試人員，能從本書了解到你到底為誰而戰，為何而戰，工作將因此變得更有意義、戰鬥力倍增；如果你是組織中的領導者，恭喜你，因為本書會啟發你，開始善用自己的影響力與權力，讓組織走上持續產出卓越產品的道路，而你也將成為一位卓越的領導者。 　　 　　此外，無論你是否為軟體從業人員，懂不懂什麼叫做敏捷，是在新創公司還是在大型組織服務，你幾乎可以看懂本書的全部內容，因為作者把本書寫得非常地淺顯易懂，根本沒在談什麼艱澀的理論。 　　 　　不僅如此，作者把本書架構得很好，可以做為職涯中，持續溫故知新的好朋友，因為你非常可能換工作，早晚也會升職，只要你從事產品開發的相關工作，就需要在每個不同的時期，以不同的角度來回顧一下過去所走過路，到底是走對了，還是走偏了，未來的路又該怎麼來修正，你將會因此得到巨大的成長。 　　 　　（本文作者是兵法管理顧問有限公司負責人、專案管理與敏捷方法專業講師、PROJECT UP 專欄作家） 　　 ◎文／游舒帆Gipi 　　 　　聽到《矽谷最夯．產品專案管理全書》要推出繁體中文版的那天，我心裡感到非常振奮，因為多年前我曾看過這本書的簡體版本，這次翻開繁體版的內容，我發現馬提．凱根（Marty Cagan）又增加了很多新的觀點，不愧為矽谷最具產品管理經驗的先驅者之一。 　　 　　在閱讀本書時，我也細細回想自己過往十多年產品管理的經驗，我曾參與過15個左右的產品開發，而直接負責的產品約莫10個，其中有面向企業的2B產品，也有面向消費者的2C產品；有從0到1，需要進行評估與市場驗證的早期產品，也有進入飛速增長的成長型產品，更有進入衰退階段，尋求退出市場的夕陽產品，每一種產品類型與階段，挑戰與管理方式都不同。 　　 　　2009年末，我開始擔任產品經理，在那個年代，產品經理仍未成為顯學，當時老闆只說：「產品經理要對產品負全責。」但我對於如何扮演好這這個角色實在是一頭霧水，上網查了一些資料後，就開始扮演一個鱉腳的產品經理，期間踩過了許多坑，包含產品定位不清晰、交付週期太長、缺乏有效的市場分析、訂價規則模糊、跨團隊協作低效等。 　　 　　2011年，本書的簡中版《啟示錄》出版，我迫不及待的買來看，發現書中有許多的觀點與經驗分享都十分受用，從角色權責、流程、市場、客戶到個人心理建設等都有諸多著墨，看完後真有種相見恨晚的感覺。不論你有沒有看過英文版或簡中版，你一定要再看看這本繁體版，因為馬提．凱根又將這幾年的經驗加了進去，所以你可以看看他對Agile、Scrum、MVP最小可行產品、顧客旅程、OKR等近幾年炙手可熱的工具與概念的看法，懂得與時俱進，一直都是一位成功產品經理的關鍵之一。 　　 　　不管你是有多年經驗的產品經理，或者是新手產品經理，這本書都值得你好好閱讀，有經驗的，從各個層面反思過往的做法，藉此提升產品管理的水平，經驗不足的，按書索驥看看自己還有哪些地方需要補強，努力地成為一位稱職的產品經理。 　　 　　台灣的產業並不缺乏優秀的工程師，但卻缺乏能探索問題，發現問題，並帶領大家解決問題的產品經理，真心希望這本書的出版，能讓更多人明白產品經理這個角色的迷人之處，進而學習產品經理的知識與技能，帶領台灣的產業向上翻轉。 　　 　　（本文作者是資深產品經理、gipi的學習筆記部落客、知名企業管理顧問與業界講師） 　　 ◎文／李瓊淑 　　 　　近幾年來企業最熱門的話題就是數位轉型，期許透過數位轉型來達成提高效率、降低成本以及增加競爭力的目的。然而『數位轉型』真正的重點是『轉型』，數位只是在轉型過程中所使用的一種工具，很多企業都誤以為砸錢在數位工具上，公司就可以轉型了，這是一個很錯誤的觀念。 　　 　　轉型成功與否，往往「人」是占了絕對的關鍵因素，科技始終來自於人性，「人」才是最為重要的。從人的管理到組織職能探討，都是在解決管理問題，以期達到企業利益極大化。何謂管理?何謂領導?二者之間的差異為何?這是企業經營的必修課程，本書帶領讀者進一步了解『授權賦能』的思維框架。簡單的說，授權是指主管將職權或職責授權予部屬，使其對行使之工作負責；而賦權指的是，主管除了授權之外並且賦予其能力，使其能夠自主完成任務。二者最大的差別在於，賦權除了有權力下放外，主管還需要提升員工能力使他們成為最佳管理者。所以，數位轉型背後的主要核心是，如何授權賦能給員工，數位工具只是提昇他們的工作績效。 　　 　　「成就他人的同時也就成就自己」，這是在授權賦能的組織裡，每個主管應有的思維，也是企業需要形塑的組織文化。本書文中提到捨我其誰的責任感（Sense of Ownership）以及營造員工幸福感，都是在強調組織文化的形塑。營造幸福企業是每一家公司希望追求的目標，而我以需求理論的三感來詮釋員工與企業之間的關係。第一層是安全感，讓員工的生計得以保障；第二層是歸屬感，員工彼此凝聚向心力，不再單打獨鬥，而是團隊奮鬥。第三層是成就感，讓員工得到成就感的滿足。企業與員工除了是雇傭關係更是共存共榮，互利共享，當企業領導者有了三感的營造，企業的幸福感就自然形成，這也是科技永遠無法取代的暖度，也是組織最強的核心競爭能力。 　　 　　研讀《產品專案領導力全書》，透過二位作者及書中很多的案例分享,讓讀者可以深入探討企業管理相關棘手的問題，了解領導優質團隊如何授權賦能，在當今所有科技公司面臨挑戰的同時，如何具備核心競爭能力的真正意涵。本書是值得真心推薦的一本企業管理書籍。 　　 　　（本文作者為台灣大車隊副董事長） 　　 ◎文／陳威帆 　　 　　作為 Fourdesire 的創辦人與執行長，也身兼許多產品領導責任的產品製作人，我的職業生涯可以簡單的分成三個階段：嘗試、證明與賦權。 　　 　　在最早的「嘗試」階段，我們不停的在市場中嘗試，希望可以透過打造一款能改變許多人生活的產品，來說明自己能夠具備足夠的產品遠見與打造產品的實力。很幸運的，我們在 2013 年推出的產品大受消費者好評，超過千萬的使用者推動著我們前往下一個階段。 　　 　　第二個階段是證明，這是一個遠比「嘗試」還要更為困難的挑戰。作為產品負責人，我們得證明我們第一次的成功推行產品並不只是運氣。坦白說，身在第二個階段很容易讓人感到非常迷茫。為此我們努力的研究、分析、測試跟學習，想要從自己跟市場身上，把前一次成功的經驗，轉化為可以複製的方法。第二階段所花費的時間跟精力遠比第一階段長，才逐漸的拆解出那些可以被記錄與傳承的產品心法，並透過這些方法與團隊一起打造出了後續產品，持續替市場帶來價值。 　　 　　接著，我們進入了第三階段，也是本書的重點：賦權。 　　 　　我們找到了市場的切入口，我們找到了設計與開發產品的心法，但我們必須跟團隊一起完成這件事情，才能打造出真正偉大的產品。在第三階段，我們需要透過各種管理方法，帶領不同的團隊，面對各種不同產品目標，攜手合作打造出更有價值的產品。 　　 　　我在 Fourdesire 員工手冊中說：「一個好產品，是由一個更好的團隊打造出來的！」領導團隊打造產品是一件困難的事情，而領導高效團隊創造有創意的產品是一件更困難的事情。當我們從一個產品團隊開始進行細胞分裂，變成兩個、三個甚至更多產品團隊的時候，本書中所提及的「教練式領導力」給了很強大的方針。作為一個創意公司的領導人，我們的權責絕對不是告訴大家正確答案是什麼，然後要求大家照著做，而是應該要先得承認，我們不知道正確答案是什麼。 　　 　　因為沒人知道正確答案，所以我們必須帶領一個聰明的團隊，在過程中不斷嘗試並且摸索正確答案。我們不會在獲得所有很棒的想法之後，才開始構建解決方案，我們會一邊構建解決方案一邊嘗試找到更好的想法，週而復始地逐步迭代我們的產品。 　　 　　來自各種不同領域的專業人才，絕對是企業成長的基石。每個團隊都有來自工程、設計和藝術領域的人才互相合作，我們需要更多領導人才、更多溝通，才能夠協調團隊成員彼此協作。對於擁有決策權的領導者而言，如果要建立出「高效能」的開發團隊，他必須先認知到他所在的團隊能力和成功與否，並不只屬於個人，而應該是與「整個團隊」一起學習與進步。領導者必須從自己的過去的經驗中做判斷，從成員的建議中尋找出與自己判斷相左的假設，在風險控制範圍內給予信任，充分授權來建立驗證流程。 　　 　　賦予團隊權利，規畫好球場，並讓球員們能夠充分地在球場上發揮所長，是領導者份內的工作。 　　 　　當創意發生時，你會發現充分的討論和溝通是創作完美產品最重要的步驟，有時候激烈的討論表示著有兩個都很棒的想法正在被激盪出火花。那些躲在細縫裡等待被發掘、被救援的創意與在市場上具備獨一無二價值的產品們，都是需要領導人和團隊們一起努力，經過許多次的摸索、探索、打掉重練、才能夠慢慢抽絲剝繭找到他們的存在。 　　 　　至今，我們仍然在持續挑戰第三階段，也會永遠挑戰下去。而我相信，你也會和我一樣，在本書中得到許多收穫和啟發，成為一個優異的產品人，持續不斷的推出有趣、創新、又討人喜歡的產品。 　　 　　（本文作者為Fourdesire 的創辦人與執行長）