矽谷最強「實踐派」產品專案管理大師再度回歸 這次教你像世上頂尖「技術驅動」公司 Facebook、Google、Netflix、Apple、Adobe那樣 打造客戶喜歡、又能創造企業價值的產品 繼《矽谷最夯．產品專案管理全書》、《矽谷最夯．產品專案領導力全書》之後，讀者紛紛敲碗問──在AI數位時代，公司如何成功轉型像矽谷科技公司那樣打造產品？ 祕訣在於打造產品營運模式！ 透過「改變打造產品的模式」→「改變解決問題的方式」→「改變決定解決什麼問題的方式」， 讓產品團隊持續創造客戶喜愛、且為公司賺錢的技術驅動型解決方案： 從跨功能團隊的工作原則與技術工具 到打造賦權的跨功能產品團隊 【產品模式的優勢】 ．打造的產品能夠更以顧戶需求為，而不是單向洞察和猜測； ．了解顧客受益於產品、功能、內容或服務的哪些部分，產品針對性更強； ．公司與產品團隊共同制定產品成功標準，職責歸屬明確。 【產品開發原則】 ．採用敏捷流程不代表組織轉型，像Apple和Google都有各自的產品開發流程，但他們在產品開發中強調的原則全都遵循產品營運模式： ．團隊被賦權找出問題的解決方案、對結果而不是產出當責： ．團隊親身產品探索、客戶洞察、資料解讀等技術與工具。 【承擔風險差異】 ．產品經理：價值風險──客戶想要嗎？可營利性風險──這個解決方案能為我們的事業帶來效益嗎？ ．產品設計師：可用性風險──使用者能夠容易學習及使用這個解決方案，並且認知到產品的價值嗎？ ．工程師：可行性風險──如何使用團隊成員的時間、技術及資料來打造與推廣這個解決方案嗎？ 【領導職務差異】 ．產品策略：由產品團對提出解決方案，公司高層只要提出團隊要解決什麼問題； ．團隊拓樸：由產品領導者確認團隊成員的招募和團隊配置，人資只是從中協助； ．教練工作：有別於公司為全體員工提供的教育訓練，產品團隊個別職能需要有其他的技術培訓與工作教練指導。 馬提．凱根透過矽谷科技公司的從業經驗，以及數十年來輔導各行各業的實務見解，幫助你公司一舉從「傳統IT專案管理模式」轉型成為「產品營運模式」！ 【本書特色】 ．明確指出建立產品營運模式的原則及運作方式：討論有關產品營運模式的常見誤解、引進產品營運模式的概念及關鍵原則、解決產品團隊中的常見摩擦、提供實際案例中領導者和團隊成員如何推動轉型。 ．用各行各業的轉型案例來說服你：轉型之路困難重重，但把公司轉型為產品營運模式絕對並非不可能的任務，書中以優異的轉型案例來激勵你，展示一旦成功轉型，你也能夠做到什麼。 ．提供數十年輔導經驗＋經過驗證的實務見解：作者自 80 年代以來一直熱中研究頂尖產品組織如何運作：Apple、Netflix、Google、Amazon、Spotify……，他發現雖然這些公司各有獨特的產品文化，但都有相同、基本的產品營運模式原則。 ．不是管理書，而是轉型現場的實踐與經驗分享：提供大量工作實務中的觀察與輔導經驗，從轉型團隊的人員配置、各部門通力合作到如何跟各個利害關係人建立信任，絕對是轉型必備參考書，協助你評估當前狀況、了解想達成的目標，並規畫轉型之路。 【專業推薦】(台灣推薦人依姓氏筆畫排列) 王志仁∣《數位時代》總編輯 游舒帆Gipi∣商業思維學院院長 詹文男∣數位轉型學院共同創辦人暨院長、臺灣大學商學研究所兼任教授 普拉特．維馬納（Prat Vemana）∣Target數位與產品長 安尼希．比希曼尼（Anish Bhimani），摩根大通銀行產品長 麥克．牛頓（Michael Newton）耐吉前產品副總裁 施瑞雅斯．道許（Shreyas Doshi）∣前推特、谷歌產品領導者 胡安．羅培茲（Juan D. Lopez）∣藍色起源航太公司（Blue Origin）產品管理總監 【短文推薦】 「在後疫情世界中營運組織的每一位領導者都應該閱讀這本書，作者闡釋產品營運模式的所有層面，根據我個人在零售業和保健業的經驗，我可以毫無保留地作證，這是公司向前邁進的一本重要參考指南。」──普拉特．維馬納，目標百貨公司（Target）數位與產品長 「馬提及SVPG 團隊再度推出佳作，他們直接應用好案例及面對問題的特有風格，創作出這本經典指南，幫助公司應付轉型成為產品營運模式所遭遇的路障與陷阱，是任何想要轉型之旅更成功的主管團隊都應該閱讀的一本書。」──安尼希．比希曼尼，摩根大通銀行（JP Morgan Chase）商業銀行產品長 「SVPG 教會我們，產品營運模式如何讓所有公司交付更好的服務給顧客，現在，本書將教我們如何在公司釋放這股力量──不論公司處於什麼產業、打造什麼產品、過去使用什麼管理方法。有了這本書，現在我們全都有了把事業轉型成頂尖產品打造者所需要的路徑圖。」──麥克．牛頓，科利安培植皮革公司（Qorium）執行長、前耐吉公司（Nike）產品副總 「馬提擁有世界級產品團隊的經驗，深度與廣度無人能及。許多公司仍然無法一致地打造具有高影響力的軟體產品，而本書為此提供一條實用的途徑。這條途徑並非只是採用一個訂定目標的神奇戰術，或是推出一種盛行的軟體開發流程。本書提出一種更全面、在真實世界中奏效的方法，涵蓋組織設計、策略、文化、領導及持續改善等層面。」──施瑞雅斯．道許，前線上支付服務商Stripe、推特（Twitter）、谷歌（Google）、雅虎（yahoo）等公司產品領導者 「對於有興趣學習如何成功地推行及維持產品營運模式的公司領導者，這是一本必讀之作。本書不僅解密頂尖科技公司內部的運作模式，也提供如何推動數位轉型的詳盡方法，並展示多家各種產業公司的實例。我相信，本書將成為世界各地組織推動產品轉型必要的變革管理指南。」──胡安．羅培茲，藍色起源航太公司（Blue Origin）產品管理總監

各界好評 第1篇 序論 第1章 本書為誰而寫？ 第2章 何謂產品營運模式？ 第3章 為何要轉型？ 第4章 轉型失敗的典型案例 第5章 執行長的角色 第6章 本書概述 第2篇 轉型定義 第7章 改變打造模式 第8章 改變解決問題的方式 第9章 改變決定解決什麼問題的方式 第3篇 產品模式的職能 第10章 產品經理 第11章 產品設計師 第12章 技術領導 第13章 產品領導者 第14章 創新故事：Almosafer 第4篇 產品模式概念 第15章 產品團隊 第16章 產品策略 第17章 產品探索 第18章 產品交付 第19章 產品文化 第20章 創新故事：車美仕 第5篇 轉型故事：Trainline 第6篇 產品模式的運行 第21章 與顧客合作 第22章 與銷售部門合作 第23章 與產品行銷部門合作 第24章 與財務部門合作 第25章 與利害關係人合作 第26章 與高階主管合作 第27章 創新故事：Gympass 第7篇 轉型故事：Datasite 第8篇 轉型方法 第28章 轉型結果 第29章 轉型評估 第30章 轉型戰術：職能篇 第31章 轉型戰術：概念篇 第32章 轉型戰術：採用篇 第33章 轉型福音傳播 第34章 轉型輔助 第35章 創新故事：Datasite 第9篇 轉型故事：奧多比 第10篇 克服異議 第36章 來自顧客的異議 第37章 來自銷售部門的異議 第38章 來自執行長與董事會的異議 第39章 來自業務線的異議 第40章 來自顧客成功團隊的異議 第41章 來自行銷部門的異議 第42章 來自財務部門的異議 第43章 來自人力資源／人力營運部門的異議 第44章 來自資訊長的異議 第45章 來自專案管理辦公室的異議 第46章 來自產品組織內部的異議 第47章 創新的故事：凱薩醫療機構 第11篇 結論 第48章 成功轉型的要素 第49章 創新故事：Trainline 學習更多 致謝

摘錄一、第2章 何謂產品營運模式？ 　　 　　不幸的是，科技業在統一術語（行話）方面做得並不好，相同的概念往往有不同的詞彙，甚至有時候同一個詞彙有不同的定義。我們不喜歡推出新詞彙，所以必須先釐清書中重要概念的含義。 　　 　　我們使用最根本的概念是「產品營運模式」，在此必須清楚定義它。這個詞彙不是我們發明的，據我們所知，有些頂尖產品公司使用這個詞彙，更多的公司則是使用簡稱：產品模式（product model）。 　　 　　產品營運模式不是一種流程，甚至不是單一一種工作方式，而是基於一套第一性原理（first principles）的概念模型，頂尖產品公司奉行這些原理，例如：實驗是必要過程、創新比可預測性更為重要。 　　 　　在本書中，「產品營運模式」一詞是指我們發現那些頂尖產品公司一致使用的營運方式。 　　 　　基本上，產品營運模式是一致地打造令你的顧客喜愛、但同時也為你的事業帶來好效益的技術驅動型解決方案。從財務的角度來說， 這種模式是要充分利用你的技術投資來獲得最大回報。 　　 　　這裡必須強調一點，沒有單一一種打造產品的最佳方式，後文對此有更多解釋，不過現在必須讓你先知道，打造產品的好方式很多， 但壞方式更多。 　　 　　在此也要指出我們在每本著作中都會強調的一點：你在本書中讀到的內容都不是我們發明的。我們只是把在頂尖產品公司裡觀察到的事寫出來，不過也不是全部觀察都寫出來，只聚焦於我們認為的共同主題和第一性原理。所以，我們其實是扮演策展人暨福音傳播者的角色。 　　 　　產品營運模式有時被稱為「產品導向公司」（product-led company）或「以產品為中心的公司」（product-centric company）， 我們不喜歡這些詞彙，因為它們往往會產生不好的副作用，隱含由產品組織接管一切。同樣地，雖然產品營運模式是顧客導向公司（customer-driven company）的一種，但這個詞彙已經被誤用和濫用到了失去實質意義的地步。 　　 　　更麻煩的一種概念術語是所屬公司原本使用的模式。你公司現行採用的營運模式是什麼模式呢？這點主要受到下一句話所影響：在公司現行模式下，誰是真正操控方向盤的駕駛人？ 　　 　　在許多公司裡，當人們提出申請與要求時，你經常會聽到他們提及「業務」，這些公司的營運模式通常被稱為「IT 模式」（IT model），他們常這麼說：「IT 的存在是為了服務公司的業務」。 　　 　　IT 模式的近親是「專案模式」（project model），在這種模式中， 通常根據專案性質來分配經費和配置人員，所以財務長扮演關鍵角色。 　　 　　如果操控方向盤的駕駛人是利害關係人，通常被稱為「功能團隊模式」（feature-team model），由每位利害關係人決定他們的功能路徑 　　 　　圖。如果操控方向盤的駕駛人是銷售部門，你通常會聽到「銷售導向產品」（sales-driven product）一詞；如果操控方向盤的是行銷部門， 你就會聽到「行銷導向產品」（marketing-driven product）一詞。 　　 　　在本書中，不論你公司原本使用什麼模式，我們一律稱之為「先前模式」，至於你邁向轉型要打造的模式，我們稱之為「產品營運模式」或簡稱為「產品模式」。 　　 　　我們將在第3 篇「轉型定義」時詳細定義何謂「以產品營運模式來運作」。書中還會討論到其他幾個重要的產品名詞及概念，屆時我們會再次定義它們。 　　　　 深入閱讀｜何謂產品？ 　　 　　這個看似簡單的疑問頻繁出現，但其中涉及幾個層次，而且人們提出疑問的原因也有所不相同。 　　 　　有時候，提出疑問的人擔心他們打造的不是直接面向顧客的產品，例如：電子商務應用程式、消費器材設備與裝置。他們可能是打造內部工具，提供員工用來服務公司的付費顧客。或者， 他們在打造用於開發其他類型產品的服務平台。或者，他們在打造提供重要資料的後勤辦公室系統。或者，他們打造的是一種器材設備與裝置，不是純粹的軟體。書中我們對這些種類的產品使用不同的名稱，但請放心，產品模式適用於所有種類的產品。 　　 　　有時候，人們質疑從無到有打造完整產品才算產品，還是打造產品的一部分也算在內。這涉及一個重要主題，我們稱為「團隊拓撲」（team topology），不過在本書中就算只是打造完整產品中的一小部分，也全都被視為產品。 　　 　　有時候，提出疑問的人實際上不打造任何東西。很多種類的產品並不屬於工程師打造的技術驅動型產品，也許他們只負責管理跟第三方供應商之間的業務關係，因此他們很疑惑，在這種情況下產品模式是否適用。不，產品模式不適用這種情況， 產品模式是給打造技術驅動型產品與服務的人用來解決遭遇到的特殊挑戰。 　　 摘錄二、第14章 創新故事：Almosafer 公司背景 　　 　　西拉集團（Seera Group）旗下的Almosafer 是一家總部位於沙烏地阿拉伯王國（KSA）的旅行業公司，為廣大的中東地區服務。該公司專門滿足該地區國家和文化的在地需求，以及服務世界各地前往中東觀光及宗教旅遊的人。 　　 　　Almosafer 從實體旅行社起家，多年間服務中東地區個人、企業及政府的旅行需求。但是，就跟世界其他地區一樣，網際網路問世後很快地出現幾家大型全球性旅行服務公司，實體旅行社難以與其競爭。 　　 　　全球性旅行服務公司享有規模經濟和技術驅動型解決方案的優域性公司有一個明顯的商機，那就是他們了解在地需求，也有技能與技術去滿足這些需求。 　　 　　2018 年，Almosafer 產品領導者羅尼．瓦希斯（Ronnie Varghese）、技術領導者凱斯．阿默里（Qais Amori）及其他高階領導者決定，為了更好地服務中東地區的顧客，他們必須建立一支數位團隊，該團隊必須探索與交付優於全球性旅行服務公司的解決方案，因此他們決定將組織轉型為產品營運模式。 　　 　　轉型行動在2018年熱烈展開，迅速為公司事業交付好結果。最重要的是，他們建立幾項重要的新能力。他們現在能夠持續造訪顧客以辨識尚未獲得滿足的需求；收集與分析資料以了解解決方案奏不奏效； 快速打造原型以測試構想。他們現在能夠發現顧客真正喜愛的解決方案，因為這些解決方案以全球性旅行服務公司根本不了解的方式滿足客顧特殊需求。 　　 　　頭一年，Almosafer 聚焦於兩大領域：顯著改善顧客體驗；建立技術基礎設施與架構，這做法不僅降低營運成本，也使該公司能夠在未來持續創新及服務顧客。光是旅行業務的飛機航班這部分投資，該公司就能發展成一個規模達10 億美元的事業。 　　 　　除了改善產品，這支數位團隊也在中東地區建立了「另類公司」的美譽─獨特地結合人才與技術作為驅動力，像世界級頂尖公司那樣地運作。該公司向同業、國家及中東地區證明自己能夠和任何一家公司競爭。 　　 　　Almosafer 正在創造真正的區域性成功故事，之後他們步出國界拓展至其他國家與地區。 　　 需要解決的問題 　　 　　跟世界其他地區一樣，新冠肺炎疫情導致大部分的旅行活動被迫暫停，沙烏地阿拉伯受創尤其嚴重，因為該地區的旅行業務大多是國際旅遊。所幸，前一年的努力讓Almosafer 數位團隊做好解決難題的準備，儘管疫情必然是另一種考驗。 　　 　　該公司產品團隊持續和顧客（消費者及企業）互動，辨識了許多潛在機會。他們早前觀察到一個機會是，設法使親友能夠安全無虞地聚會，現在疫情使他們感興趣的洞察可能性變成一個必要的需求。 　　 　　在沙烏地阿拉伯，有一種歷史悠久的文化傳統名為「istiraha」， 直譯為「休息之地」，通常意指一個大而開放的庭院或戶外場地，附設可烹飪食物的廚房，前來聚會的人們可坐在蔭涼處呼吸新鮮空氣。親友齊聚istiraha 只是為了團聚或慶祝特別事件。 　　 　　在疫情肆虐下，人們必須避免室內聚會，於是尋找並預訂istiraha 場地就成為重要、尚未被滿足的需求。不同於旅館或航空公司，這些特殊場地甚至沒有任何形式的登記或名冊。還有另一個重要的差異在於，跟人們預訂一般過夜的投宿旅館不同，預訂istiraha 的時段是預定日的中午到傍晚。 　　 找到解決方案 　　 　　Almossafer 產品團隊知道，這將是一種特別冒險的產品類別，因為絕大多數的產品是既有問題的新解決方案，而這個產品則是屬於新問題（亦即需要尋找及預訂istiraha）的新解決方案。他們不僅需要一個優異的解決方案，還需要發展市場─基本上就是必須重新教育這個地區的人們，使其了解市場上有這種新類型的產品供應。 　　 　　為了在旅行市場上推出這種新型態的預訂服務，產品團隊必須和事業發展及行銷部門密切合作，辨識可供出租的istirahas 來確保供給量，與此同時，也探索istirahas 預定者所需的顧客體驗。產品團隊和產品教練荷普．葛里昂（Hope Gurion，參見本書後文對他的介紹）在這項工作中攜手合作，確保產品團隊能夠快速得出一個優異的解決方案。 　　 　　另一個挑戰是，產品團隊必須調整他們的工作模式，改為遠距作業。由於他們已經建立團隊所需的技能，以及團隊內部的信賴感，因此他們能夠快速轉換工作模式，在探索問題和解決方案的階段有效地遠距合作、遠距研究顧客。

作者：馬提．凱根(MARTY CAGAN) 譯者：李芳齡 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2024-11-07 ISBN：9786267492611 城邦書號：WBBB0217A1 規格：膠裝 / 單色 / 352頁 / 17cm×22cm