◎文／何炳霖（本文作者為cama café創辦人） 　　 　　近年隨著數位科技蓬勃發展，企業競爭愈來愈激烈，再加上新冠疫情的襲擊，多數企業的獲利都面臨嚴苛考驗……如何為企業創造獲利，是所有產業面對激烈競爭下的重要課題。我細細閱讀之後，深刻覺得本書實能激發創意，解決獲利課題。 　　 　　《多元獲利模式大全》可以說是一本工具書，因為盤點了所有的獲利機制，讓讀者可以隨取運用。它也是一本行銷策略祕笈，透過獲利邏輯的思考與價值創造，使行銷策略更有威力。這本書更是一本創意大全，讓讀者在閱讀每個篇章後，都有相當的刺激與啟發。 　　 　　就我個人而言，也因為閱讀了其中幾則篇章激發了我對訂閱制、通路與門市空間，有了不同的獲利想法。同時，這本書也讓我重新思考未來獲利模式的可能變革，推薦這本值得一讀再讀的好書給大家。 　　 ◎文／邱奕嘉（本文作者為國立政大商學院副院長兼EMBA執行長） 　　 　　持續創造對用戶的價值是企業獲利的關鍵，但如果只問創造，不問盈利化，忽略了價值的「獲取」，那「創造」將流於空談與不切實際。因此，在創造價值的過程中，又能掌握價值的獲取，正是商業模式運作成功的關鍵。過去的商業模式研究中，主題大多圍繞在價值創造，側重於透過創新帶來商業模式的轉型。但對於商業模式如何盈利，獲取創新的價值，缺乏系統性與架構性的介紹與指引。這本書就像搭了一座鷹架，層層建構從創新轉型到獲取價值的路徑。 　　 　　本書以價值的創造與獲取為兩軸，提出四種成長模式；作者將論述內容聚焦在盈利化的成長模式，希望透過獲利模式的創新，引導價值創造的改變。而為了讓讀者了解不同的價值獲取模式，作者透過大量的實務案例，說明三十種不同類型的價值獲取模式。當讀者閱讀這三十種模式時，不免會有眼花撩亂的問題，甚至會有見樹不見林的困擾；但這三十種方法都是從營收來源出發，進行不同類型與程度上的改變與調整；雖然種類繁多，但作者進一步指出，這些獲利模式創新的背後，都是結合收費點、收費對象、收費時機三種不同的組合，掌握這三個關鍵，即可深入了解這三十種類型的本質，甚至能推導出第三十一種、第三十二種……不同模式的創新。依作者所言，這三項亦可視為獲利的開關，藉由不同開關組合，形成八種不同的獲利邏輯。掌握這八種思考邏輯，才能體悟三十種的獲利模式。因此，經理人在思考獲利模式時，應該先從收費點、收費對象、收費時機開始思考，並參酌不同的組合模式，才能掌握獲利模式的關鍵。 　　 　　雖然本書內容論述相當完整，並透過大量案例進行說明。但豐富的內容，有時也會形成閱讀的障礙，故建議讀者可以先略讀三十種模式，而把重點放在後面的八種獲利邏輯介紹。先掌握這八種邏輯的思路架構後，再回頭重新品味三十種獲利模式，比較能掌握作者的思路，達到見樹又見林的學習效果。閱讀這三十種獲利模式時，建議不要一次讀完，分多次閱讀更能看出箇中差異；而每閱讀一個模式時，可以暫停並依作者後面所示的八種邏輯，試圖分析此模式是如何透過收費點、收費對象、收費時機的配適，而形成不同的創意組合。這種先理解邏輯（八種），再研究模式（三十種）與案例的閱讀順序，更能協助讀者掌握獲利模式的關鍵。此外，企業經理人在閱讀此書時，除了掌握邏輯外，不應受限於三十種推衍的類型，反而要試圖找尋公司獨有的獲利創新模式。 　　 　　本書作者川上昌直是日本學者，研究商業模式多年，過去也曾經出版過與商業模式相關的書籍。他擅長將複雜的商業現象，梳理成淺顯易懂、脈絡分明的思考邏輯。作者在本書中，透過對營收來源的解析，找出影響營收來源的三項因素，可以協助經理人更能掌握獲利的思考邏輯。產業運作瞬息萬變，競爭態勢推陳出新，但在風雲詭譎的背後，仍有一定的法則與思考邏輯。經理人面對難以預測的未來時，必須先掌握這些思考邏輯，看懂「多變」背後的「不變」，才能協助企業持續突破與成長，正所謂知其然，更知其所以然。本書最大的價值是送給讀者一把釣竿，指導企業經理人拆解複雜的商業模式，澈底掃描成功案例的獲利密碼，進而在自己的公司進行調適與創新。 　　 　　大家都知道商業模式強調創新，一味的模仿並非好事，但對許多經理人而言，商業模式的創新彷彿來自天才的靈光乍現，非常遙不可及。閱讀本書之後，藉由解析獲利模式的動能與邏輯，創新不再是天邊一朵雲，你可以沿著梯子直上雲頂！ 　　 ◎文／楊聲勇（本文作者為國立中興大學財務金融學系教授、前EMBA商管聯盟執行長） 　　 　　半導體教父張忠謀先生，在一次重要演講中提到企業經營的兩個永恆價值：成長與創新。他強調「成長」不是要追求營收成長，而是附加價值創造的成長（即獲利成長）。簡單的成長可藉由資源投入增加來達成，例如：透過資本與人才（人力）的增加，但若要產生結構性的獲利成長，則需要靠「創新」來達成。創新涵蓋產品、流程與服務創新等，創新價值的高低，可由其創造的附加價值來衡量，而最有價值的創新是商業模式的創新。 　　 　　張忠謀畢生經營的幾句話，貫穿企業管理教育（MBA）的核心精髓，企業存在的商業價值就是要不斷創造附加價值成長，並透過商業模式創新與競爭對手策略產生差異化。在這樣的策略思維指引下，他創造了台積電獨特的晶圓代工模式，改變了全球半導體生態。根據國際會計師事務所「資誠」（PwC）公布的2022年全球市值總額百強企業調查，台積電市值為全球排名第十（市值約達新台幣15.96兆）。比起日本唯一入榜排名二十八的企業豐田汽車（Toyota），台積電市值是豐田的1.82倍。 　　 　　無獨有偶，川上昌直教授在最新著作《多元獲利模式大全》的分析中提到，現在日本企業都深受微利所苦，平成時代（1989-2019年）日本國際企業持續衰退，已從全球總市值一百強消失，僅剩豐田汽車擠進五十強。相較於名列前茅的美國企業，谷歌（Google，字母控股［Alphabet］）、蘋果（Apple）、臉書（Facebook，後改名為Meta）、亞馬遜（Amazon），也就是大家熟悉的科技四大巨頭GAFA，是在進入2000年之後才開始嶄露頭角，但搭上了這波數位化與平台經濟的浪潮，透過商業模式的創新，讓全球的競爭版圖產生結構性改變。 　　 　　此外，他為解釋美、日企業版圖的消長，提出兩種創造附加價值的重要觀念：「價值創造」與「價值獲取」。前者是指在優化產品價值的同時，降低生產成本，讓產品的價值極大化；而後者則意指企業用何種事業活動，從創造的價值中來賺取利潤（強調商業模式創新）。過去曾經輝煌的日本國際企業，精於製造優化與流程改善，透過價值創造創新來增加附加價值；而美國科技巨頭不僅嘗試價值創造創新，更能從獲利與商業模式創新中，產生不同於銷售賣斷獲利（營收減去成本）之外的多元營收來源。例如：蘋果除銷售iPhone手機外，更透過iTunes與App Store提供音樂與軟體買斷或訂閱服務；亞馬遜除了電商銷售之外，更創造B2B的AWS雲端伺服器租賃與運算服務；特斯拉除製造銷售電動車以外，更銷售汽車碳權配額給競爭同業；好市多除薄利多銷外，也透過會員年費創造利潤；網飛用訂閱制，創造利潤並從訂閱資訊了解客戶喜好，跨入影片製作等。 　　 　　川上昌直教授在日本，以研究企業商業創新與獲利模式聞名，暢銷著作包括《商業模式的基礎設計》、《如何創造「連結」》、《獲利革命 商業模式雙贏法》、《獲利策略》、《創造獲利架構的教科書》和《改變收費點的商業模式方程式》等。在《多元獲利模式大全》這本新書中，作者整理三十種經典商業模式、三大計費觀點、八種獲利邏輯，用知名的企業案例生動活潑地解釋相關概念，內容扎實並搭配大量的圖表，引導讀者分析、理解轉型獲利方程式，進而讓讀者能針對自己的企業訂定創新商業與獲利模式。我在商管學院教授策略與財務分析多年，難得看到一本將數位時代、商業模式與獲利創新解析地如此精闢與容易上手的書。本書是新經濟時代必備創新商模的教戰手冊、一本研讀商業模式創新必備的工具書。 　　 ◎文／詹文男（本文作者為數位轉型學院共同創辦人暨院長、國立臺灣大學商學研究所兼任教授） 　　 　　這年頭產官學研各界都在談創業，但創業需要資金，擁有資金的投資人或政府基金都會問想創業、對資金有需求的人，你的「商業模式」是什麼？若無法在七分鐘內講清楚、說明白，那麼要獲得投資者的青睞可能就很困難。 　　 　　事實上，不僅創業的人需要深思商業模式，已存在市場的大小企業也需時時檢視商業模式的有效性，並做必要的創新。但什麼是商業模式，言人人殊，大家都有自己的一套說法。坊間各種理論、方法及架構多元，讓人眼花撩亂，不知如何選擇。尤其若沒有商管背景，面對這麼多商業模式理論，就像在霧裡看花，愈看愈模糊。 　　 　　我曾經在大陸網路上看到一則案例，非常巧妙地闡釋了商業模式，故事是這樣的：有一家釣魚場開張，釣魚費500元。老闆豪氣地說：「一定讓客人釣到魚，若沒釣到就送一隻雞。」很多人都去了，但都沒釣到，結束時每個人全拎著老闆送的雞回家。後來釣魚場的警衛透露：「這家企業老闆本來就是個專業養雞戶，這釣魚池根本就沒魚。」這個商業模式叫做「去庫存的思考創新」！ 　　 　　另外一家釣魚場也開張了，其號稱釣魚免費，但釣上的魚要一斤50元買走。許多人去了，奇怪，不管會不會釣魚的都能一天釣幾十條魚。個個都覺得自己是釣魚大師！後來釣魚場警衛解釋：「老闆的魚是批發市場15元一斤買來的。他叫兒子潛在水下，將魚一條一條地掛在客人的魚鈎上，難怪個個豐收。」這樣的商業模式稱為「從供應端思考的創新」！ 　　 　　第三家釣魚場又開張了，受到前兩家的啟發，這家釣魚場實行撒網捕魚的體驗，讓顧客穿上蓑衣、戴上斗笠、乘上小舟，扮成漁夫模樣，體驗漁家生活。釣魚場也派人負責幫客人拍照打卡，幫顧客上傳臉書，提升客人的文化底蘊。最後網到的魚只要20元一斤買走就可以了。許多人高興地去了，不到十分鐘，一張網下去網好幾次，就好幾十斤魚，魚場老闆日銷售量從以前的500斤上升到10,000斤，而且銷售週期還大大縮短了。顧客遊樂有了體驗，批發市場去了庫存，這個商業模式是「沒有釣竿的釣魚場創新」！ 　　 　　第四家釣魚場又開張了，為了與前三家競爭者有所區隔，這家釣魚場釣魚免費，釣上的魚也可免費拿走。許多人高興地去了，奇怪，居然很多人釣到了美人魚，然後客人和美人魚共進午餐，享用高檔紅酒及神戶牛排，觀賞歌舞。後來才知道，其實美人魚都是特別請來的服務小姐，這個策略名叫「客戶深層次需求的創新」！ 　　 　　同樣是釣魚場，但有不同的價值創造邏輯與獲利手法。雖說這可能是編出來的笑話個案，也有欺騙客人之嫌，但其概念是值得參考的。君不見賣漢堡的，廣告卻主打兒童玩具；賣水果的開放整個果園，讓你免費採回家；原本搞農漁牧業轉身變成觀光服務業；認真地開讀書會，卻有許多美女來共讀。透過不同的價值主張、推廣，誰說釣魚場一定要提供客戶釣魚的服務呢？ 　　 　　也因此當我們在思考企業的商業模式時，一定要擴大視野，跳出原有的框架，不要只從原有產品的價值創造思考，而應全面思索產品與服務利潤的可能來源，從利潤獲取的角度來思索創新商業模式的可能。但要如何開始思索呢？各位讀者手上的這本《多元獲利模式大全》就是一個起點。 　　 　　作者川上昌直透過本書，提供讀者如何從獲利創新出發，經過價值創造的創新，最終改變整個事業的方法論。內容涵蓋如何活用多元營收來拓展事業版圖，其以三十種商業模式、三大計費觀點為基礎，融合出八種獲利邏輯，引導讀者分析、理解轉型獲利方程式，進而可以為自己的企業，訂定新的商業模式。 　　 　　更難能可貴的是，作者剖析了大量現今著名公司案例，並針對其所歸納的各種商模及獲利方式解說；方便讀者按圖索驥，全面理解這三十種商業模式，掌握各種獲利邏輯，是所有創業者或現有企業高階經理人希望突破經營瓶頸的最佳參考指南！ 　　 ◎文／劉鏡清（本文作者為資誠聯合會計師事務所暨聯盟事業副執行長） 　　 　　近幾年遇到很多公司找到資誠的顧問諮詢公司（PwC）尋求協助，期望為未來成長路徑改善獲利，這也讓我感受到台灣產業普遍面臨的經營壓力。尤其疫情期間，驅動了許多產業的運營模式轉變，使得企業必須不斷尋找更佳的獲利模式與競爭力。 　　 　　閱讀本書時，發現作者的觀念與我相當類似。因為企業在尋求轉型時，常會想要吸取各方的實務經驗，在經驗蒐集的過程中，常常會有很大的感觸與改革衝動，但是真要動手做時，又常會發現別人的經驗很難轉變成自身變革的具體方法，因此常面臨想改革、卻又虎頭蛇尾的情境。 　　 　　國際上顧問行業普遍認為經驗難以傳承，因為經驗通常不見邏輯，又有情境的限制，唯有具備具體架構的方法（Methodology）才能傳承。因為方法通常是將數百案例整理、分析之後所產生的，客戶因此可依照方法、一步一步實現別人成功的經驗，也同時閃過別人失敗的經驗，所以國際性的顧問業長期以整理、累積方法及相關案例作為具價值的知識，向客戶收取費用。 　　 　　本書最大特色就是如國際顧問公司一樣，整理出了公司賺錢的多元方法與案例說明，如同花一本書的成本，找到一位國際級的顧問，照著書中的指引與架構，便可輕鬆地找出適合自己公司且讓公司更賺錢的多種方法，也是這幾年難得一見的好書。 　　 　　書中作者強調賣「價值」勝過賣「價格」，價值可增加獲利，這一點我是深信不疑的。2002年，我負責IBM ERP的顧問部門，當時市場競爭非常激烈，價格戰最常見，不過利潤卻是我當年最重要的績效指標。為此我重新定位自己的服務，以客戶角度重新審視ERP的效益，開始不賣ERP，而是改賣企業轉型。當年很多客戶問我：「我是要導入ERP的，而你來卻說不賣？」對此質疑，我總是回答客戶，ERP是一種工具，可滿足員工需求，也能利用ERP做流程轉型並建立全球運籌的機制與能力。如果您只想滿足員工需求，建議找其他公司，因為我比較貴。但如果您想藉此轉型升級，那找我最適宜。因為當時所有競爭者都是以蒐集、滿足需求為主，而我卻主打轉型升級，所以得到多數老闆的青睞，價格不但比同業貴20～30%，市占率也是最高的。後來我又藉此推出多項顧問服務，如當年做領導力轉型，多半是辦課程，我卻主張上課無用論，因為上課訓練是過程，企業要的不是過程而是結果，也就是員工行為能力的升級才是真正目的與結果，因此我改賣行為能力的升級，也讓我取得更高的營收與利潤，這也是書中作者認為的價值獲取與價值創造。 　　 　　這幾年市場商業模式有很大的改變，很多公司從賣產品，到賣服務，再進化到賣價值。收費也從一次性收費，進化到從整個價值鏈及活動生命週期中收取更多利益，甚至更發展到訂閱制。除了常見的雲端服務之外，租賃業務也日益盛行，甚至連電動機車的充電、里程數到車速都可透過訂閱取得不同服務。企業在走進這種多元獲利模式競爭中，為嘗試想賺取更多元與長久的利益，無不傷透腦筋。作者於書中提出多達三十種的價值獲取方式與案例，如：漫威、亞馬遜、好市多等，提供企業規畫設計新獲利模式的最佳參考，值得大家好好閱讀，認真參考的必有豐富的收穫。 　　 　　至於如何善用本書？我的建議如下： 　　 　　一、進行客戶細分：不論 B2B或B2C都必須做好客戶分析，了解不同客戶的思維與價值主張。 　　 　　二、分析、整理出客戶的購買旅程（含活動鏈與價值鏈）。 　　 　　三、以設計思考（Design Thinking）手法換位思考分析，找出不同客戶的需求與價值，或者未被滿足的需求，設計收費點及收費方式。 　　 　　四、參考書中的內容與案例，優化你的價值主張與價值創造。 　　 　　五、進行價值包裝與賣點整理。 　　 　　六、訂出績效目標，並排定方案的優先順序。 　　 　　七、形成首要策略與行動計畫（含里程碑〔Milestone〕的檢核點），塑造短期戰果。 　　 　　八、設計內部溝通策略，找出有形或無形之利益，讓員工願意參與變革。 　　 　　九、定期檢討執行狀況，優化方案，直到目標實現。 　　 　　十、有了短期戰果，就容易取得更多的資源，擴大實施其他策略方案。 　　 　　企業在變革中，很容易遇到內部阻力，影響執行效果，此時一定要堅持到底，讓員工相信公司是認真面對變革的，同時做好溝通並賦能員工，成功機率會更大。 　　 ◎文／Manny Li（本文作者為科技評論電子報《曼報》主筆） 　　 　　過去我曾有幸近距離觀察了台灣近代的網路創業潮，並與許多人熱中討論「商業模式」。不論是因為整個世界才剛被行動與網路所顛覆，或是因為創業初期最重要的就是找到目標用戶，大多數的討論都圍繞在「價值創造」的環節上，而較少關注「價值獲取」。 　　 　　價值創造確實很重要，因為它關係到企業為解決顧客的問題而提出哪些產品或解決方案，以及如何有效率地將產品或解決方案送到顧客手上。然而，過度關注價值創造也容易陷入一個思考上的慣性陷阱：「只要找到痛點，推出讓顧客滿意的產品或解決方案，公司就能獲利。」上述思維甚至被政府與相對寬鬆的資金環境給放大了。 　　 　　雖然川上昌直在《多元獲利模式大全》中的目標讀者是日本的傳統製造業與零售業者，但我認為同樣適用於網路新創。貫穿本書的核心宗旨是企業應該優先思考價值獲取，再去考慮價值創造，因為企業的存續根本是獲利，唯有獲利的企業才有本錢在價值創造上創新。這讓我想起許多早期專注於替顧客帶來價值的新創，往往當現金水位出現危機後才開始思考獲利機制，但通常為時已晚。 　　 　　就算是發展順遂的企業，當要追求下一階段的成長或抵禦市場上的競爭對手時，也應該先從價值獲取的角度著手，這點我更是有深刻的親身體悟。從價值創造的角度著手通常較為直觀且容易，例如製造業的思維是「更好的產品或更低的成本」，而銷售業的思維是「更多的銷售案件」。然而，正因為這個思維直觀且容易，通常其他競爭對手也會產生相同的策略，最後的下場經常是削價競爭。 　　 　　以上乍聽都是再簡單不過的道理，但在實際的商業決策過程中最需克服的往往都是思維上的「慣性」。本書不僅一語道破，還提供細緻的策略發展路徑，不禁讓我有「若是能更早讀到這本書就好了」的感慨。

　　景氣起伏、疫情來襲、科技飛躍、粉絲變心……市場充滿未知，每家公司都免不了面對獲利流失的危機。你該如何從「一次性賣斷」，轉型為長久獲利的「訂閱制」？ 　　日本知名經營學教授川上昌直，為亟需創業、創新、轉型的經理人、老闆，提供了能按表操課、突破營收瓶頸的最新、最完整的獲利模式工具箱。 　　Step1：了解現有獲利模式。作者將主流商業模式統整為三十大，你可以像翻閱目錄般，排列組合適合自己的獲利方程式。 　　Step2：盤點收費點。思索全新的獲利來源時，從財會角度往往容易卡關，若從「收費來源」思考，就會看出新局。除「主要產品」，向外找尋「互補產品」和「互補服務」。 　　Step3：思考收費對象。除主要顧客，還有「顧客關係人」、「情境優先型顧客」，甚至是「供應商」、「競爭同業」、「互補企業」。比方說，紀伊國屋書店將B2C交易資料庫存取權，賣給出版社（供應商）；特斯拉販賣碳權給燃油車廠（競爭同業）；日本電視機製造商，賣遙控器上的好位置給網飛（互補企業）。 　　Step4：探究收費時機。真正的購物旅程在交易後開啟，可從「付費者活動鏈」微調顧客付費的時間：「使用」、「操作自如」、「保養」、「報廢」階段，就會發現更多商機。 　　Step5：跨足訂閱制。全新打造魅力商品、跨足D2C、專責團隊負責、塑造「保證」機制才能打造結合硬體銷售和軟體／服務訂閱的完美組合。 　　以《商業模式大全》打底，搭配《多元獲利模式大全》，讓你在時代的更迭下，隨公司、技術的發展，釐清商業本質，創造錢不斷流進來的機會。

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