高效團隊的祕密，不在管理，而是「心理安全感」 5000＋高階主管的私人溝通表達教練羅建仁親解 獨家L.E.A.D.溝通技法＋NLP神經語言學心法 帶你打造卓越團隊，有效溝通、贏得人心！ 組織裡，我們每天都在溝通，為什麼還要學？ 以下場景，是否似曾相識？ 「你怎麼這連這個也不知道！」主管一提問就像在「質問」… 「是喔，但我不這麼認為！」下屬凡事唱反調，把「可是」當發語詞… 溝通就像是喝水，我們每天都在喝，但有時還是會被水嗆到。如果你的生活、職場，充滿這樣的情緒對話與無效溝通，或者主管氣場太強，開會現場總是現場空氣突然安靜──王牌溝通表達教練羅建仁 : 學好溝通，意味如果某天我們不小心被嗆到，自身就能撫平心情、繼續喝水。 讓羅老師揭開蘋果賈伯斯和矽谷教練比爾．坎貝爾，讓人願意追隨的「溝通」技巧；從皮克斯到谷歌頂尖團隊，如何以「高心理安全感」發揮創造力。 本書教你 用NLP心法，讓對方願意接受我們的帶領； 學「L.E.A.D.」四大溝通技法，強化我們的帶領技巧。 你將學會 傾聽（Listen）， 如何積極傾聽，還懂得回應，進一步建立自己的傾聽系統。 同理（Empathy）， 看穿口是心非，那些爭執背後沒說出口的情緒，與人連結。 提問（Ask）， 以提問取代命令，正確的提問心態，可引導對方自行改變。 指導（Direct）， 說真話、真心回饋與肯定，用建設性批評讓團隊破繭而出！ 領導者的最大挑戰，就是自己的盲點，這本書將帶領你進行有效自我覺察，真正啟動改變，帶領團隊邁向卓越。 ◎本書特色 1. 商周CEO學院明星講師分享 商周CEO學院「駐足思考 ®」合作10年課程講師，是華人區極少數結合MBA和NLP神經語言學背景之專業講師，台積電15年主管溝通表達課程講師。 2. 以NLP學理，輔以獨家L.E.A.D.溝通系統 源自神經語言學（Neuro Linguistic Programming，NLP）的心法，透過Listen（傾聽）、Empathy（同理）、Ask（提問）、Direct（指導）4個溝通技巧，改變組織氣氛。 3. 職場贏家的溝通表達能力先修班 為了讓學員課後有使用，課程所教才有用，針對L.E.A.D.溝通技巧，特別提供16篇的「小試身手」，以實際演練重點提醒，將書中所學應用在工作上，進而提升組織能力。 ◎專文推薦 商周集團執行長｜郭奕伶 CEO魅力領導教練｜陳麗卿 ◎好評推薦 中華民國植牙全國聯合醫學會理事長｜王棟源 大漁飲食文化股份有限公司社長｜江俊民 咖碼咖啡股份有限公司董事長｜何炳霖 喬暘電子股份有限公司執行長｜呂偉綸 博士倫股份有限公司總經理｜馮芝華 宏達文教基金會執行長｜黃素雲

推薦序 用「L. E. A. D.溝通系統」才能「LEAD」 推薦序 學會溝通，讓人生更輕鬆 自序 溝通有時出聲，有時無聲勝有聲 第1部：溝通的力量 第一章 我們都會說，為何還要學？ 1-1 用「溝通」讓人願意追隨 1-2使團隊擁有心理安全感 1-3 讓你的話語成為祝福 第二章 用L.E.A.D.才能LEAD 2-1善用NLP溝通技巧 2-2學心理師般的親和感 2-3 NLP的七個「溝通假設前提」 第2部：L.E.A.D.溝通系統 第三章 傾聽Listen，打開領導大門 3-1 為何「聽」會這麼難 3-2 聽，有三種層次 3-3 傾聽的回應技巧 3-4 建立自己的「傾聽系統」 第四章 同理Empathy，企業成功關鍵 4-1 沒說出口的情緒才重要 4-2 同理心是企業長青之鑰 4-3 與人連結的同理技巧 第五章 提問Ask，躋身頂尖教練 5-1 用提問取代命令 5-2 提問心態 5-3 提升績效的目標框架問句 5-4 引導提問讓對方自行改變 5-5 NLP問句教你找回遺失訊息 第六章 指導Direct，建立長久關係 6-1 說真話，帶領團隊成長 6-2 用「肯定」代替指責 6-3 真心回饋讓企業破繭而出 6-4 建設性批評三部曲 第3部：打造L.E.A.D.團隊 第七章 如何帶出L.E.A.D.團隊 7-1 以身作則，建立榜樣 7-2 建立企業文化，塑造行為 7-3 擬定蛻變計畫，持續改變 第八章 溝通時，要先有「覺察力」 8-1 有「盲點」而不自知 8-2 別怕承認自己的「脆弱」 8-3 「花時間」溝通的必要

【第二章 用L.E.A.D.才能LEAD】 大學時期，我對民俗舞蹈有興趣，於是參加土風舞社，又因緣際會擔任社長。後來體育課選修，也選擇舞蹈課，統合綜效。 也因為在社團學過各國的舞蹈，偶爾上體育課時，老師會請我教大家跳土風舞。有趣的是，教獨舞，我當仁不讓；但如果要教雙人舞，我卻縛手縛腳。 原因是，我必須帶著一位不會這首舞且陌生的舞伴，一同示範給在場同學看，而我，完全不知道該如何帶領對方。 由於教學技巧拙劣，我經常手忙腳亂，搞得舞伴手足無措，幾次之後，老師只好找我溝通，「帶領」，不是你教你的，她跳她的，而是一種默契與協調。你太想表現自己，堅持要對方配合自己，導致對方一直被你拉扯，兩人的舞姿極不協調。 因此，老師對我說，要先放下自我，當成自己什麼也不知道，與對方共同探索舞步與節奏。偶爾出聲提醒，適時配合對方，相信未來無論是哪一位舞伴，你都能優雅帶領，華麗共舞。 我聽話照做，減少摸索。按照老師的提點，果然漸入佳境，後續完成幾次的教學，都獲得同學好評。大學畢業後，我雖沒再跳土風舞，但如何帶領別人的感悟，常縈繞於心。 爾後，我進入企管領域，以溝通表達為職志，想做出個人品牌。於是，我看遍管理理論、中外領導書籍，許多書都提及，「溝通其實是種帶領」，如果對方不願接受我們的帶領，或是我們帶領的技巧不夠好，就很難完成溝通這件事。 後來，我試著用NLP神經語言學來闡述溝通心法，讓對方願意接受我們的帶領；用我自己設計的L. E. A. D.系統，Listen（傾聽）、Empathy（同理）、Ask（提問）、Direct（指導）來提升溝通技法，強化我們的帶領技巧。心法與技法合而為一，結果獲得巨大的口碑。 我想，溝通就像在跳雙人舞，如果大家各跳各的，三不五時互相踩踏，組織容易跌跤。唯有用L. E. A. D.系統溝通，彼此LEAD，才能共舞出精彩篇章。 【摘錄2】第五章 NLP問句教你找回遺失訊息 我們每天都在說話，想要完整傳遞訊息給對方。但有趣的是，我們說出口的話，有時會遺漏訊息，讓我們的說話內容不完整，造成溝通障礙。 舉例來說，當有人對你和你的朋友說：「你們兩個實在有夠像，難怪感情這麼好。」這句話中的「有夠像」就是一個模糊的訊息。 「有夠像」是指什麼地方像？是外表，還是個性像？或是做事的方式相像？如果沒有釐清對方真正要表達的意思，只是自己胡亂臆測，就會產生誤解。 再舉一個例子。 辦公室裡有人對你說：「大家都說你的工作能力有問題，無法擔任主管。」如果你不經思考就信了這句話，以為大家都不看好你，就會落入語言的陷阱，心情因此受到影響。 但仔細想想，「大家都說你的工作能力有問題」，話裡的「大家」指的是誰？是一個人？兩個人？還是三個人？「工作能力有問題」的定義又是什麼？是領導統御？還是溝通表達能力？或是解決問題的能力？如果你知道對方的語言有許多遺漏，就可以透過詢問，找回失落資訊，釐清真相。 NLP神經語言學把這種因為對話訊息不完整，造成溝通不良的情況，分為「刪除」、「扭曲」、「一般化」三大類。你可以透過NLP的「問句模式」來蒐集資訊，釐清對方真正的意思。 面對訊息被「刪除」：省略資訊或不具體 溝通時，對方的話省略了一些資訊或說得不具體，NLP神經語言學稱這種情況為訊息被「刪除」。 譬如，「我很難過！」「我一想到明天的事，就會很緊張！」「跟別人溝通真的很難！」「你不覺得新來的主管怪怪的嗎？」「老闆，出事了！」這些話都有訊息被刪除。 面對這種「刪除」的情況，我們可以用「誰」、「什麼事情」、「什麼時候」、「在什麼地方」或「為什麼」的問句模式來提問，這樣就可以找回被刪除的訊息。 舉例來說，有人對你說：「我很難過！」這句話沒有告訴我們是什麼事情讓他難過？也沒說清楚是怎樣的難過？所以你可以這樣問：「是誰讓你難過？」「你為什麼覺得難過？」「什麼事情讓你覺得難過呢？」透過這樣的提問，就能搜集更多訊息來處理事情。 又有人對你說：「我一想到明天的事，就會很緊張！」這句話被刪除的是明天的什麼事？也沒說緊張的原因是什麼？所以我們可以這樣問：「明天有什麼事情讓你很緊張？」「你緊張的原因是什麼？」這樣就可以了解原因，並提供想法，幫助對方解決問題。 「跟別人溝通真的很難！」這句話沒說清楚別人是誰？他是如何溝通的？所以我們可以問：「跟誰溝通讓你覺得很困難？」「你為什麼會這樣說呢？」「發生了什麼事，讓你覺得溝通很難？」 「你不覺得新來的主管怪怪的嗎？」當對方沒有明確說出哪裡怪？我們也可以用問句來明確：「他做了什麼事，讓你覺得怪？」或是「你是怎麼知道他怪怪的？」 當你的部屬跟你說：「老闆，出事了！」像這種無厘頭的語言，你可以問他：「誰出事了？」或是「出了什麼事？」來了解全貌。 面對訊息被「扭曲」：加入主觀或揣測 溝通時，說話者以為自己知道別人的看法，其實他只是加入自己的主觀，或是用自己的立場來揣測他人，但事實並非如他所想像，NLP神經語言學稱這種情況為溝通中的「扭曲」。 舉個例子，有個男生對女生說：「你這件衣服不太好看，你一定很後悔買這件衣服。」這句話的前半段「你這件衣服不太好看，」是男生的主觀，我們不能說他的對錯；但句子的後半段「你一定很後悔買這件衣服，」這就是猜測了，男生怎麼會知道女生後悔呢？後不後悔，是取決於女生自己。 面對這種斬釘截鐵或是主觀的話，我們可以用NLP的問句模式「你怎麼知道？」「可以具體說明嗎？」或是「為什麼你會這樣想呢？」來還原被「扭曲」的訊息。 舉例來說，如果有人對你說：「我知道她要離職了！」這句話牽扯到對方是怎麼知道的？是當事人親口跟他說，還是道聽塗說？若是沒問清楚就相信，後續會產生不必要的誤會。我們可以問對方：「你是怎麼知道她要離職呢？」這樣我們就能進一步了解對方是怎麼知道這件事，以辨真假。 當有人對你說：「我想凱莉一定討厭我！」這是他的臆測，我們可以問：「你怎麼知道凱莉討厭你呢？」當事人會說出原因，說不定你聽完後會啼笑皆非。 當有人對你說：「我的上司要求我每天回報，他一定是不信任我。」這也是當事人的主觀，你可以用「你怎麼知道他要求你每天回報，就是不信任你呢？」或「為什麼你會這樣想呢？」好讓當事人釐清疑惑。 「要是他願意幫忙，我們的專案就不會延誤了。」這句話也是扭曲假設。我們可以問：「你怎麼知道如果他願意幫忙，我們的專案就不會延誤？」或是「可以具體說明，我們碰到什麼問題一定需要他幫忙？」這樣更能了解事件原委，對症下藥。 有些人習慣用「景氣不好，生意難做」來規避責任，我們可以提醒他們：「可以具體說明，你怎麼知道景氣不好？」或是「你怎麼知道，生意不好和景氣有關係呢？」 面對訊息被「一般化」：以偏概全或侷限 溝通時，有些人會以偏概全，或是脫口說出一些限制性的話，這種情況NLP神經語言學稱之為「一般化」。 譬如，「你怎麼每次都遲到！」「主管從來都不關心我！」「打陌生電話給客戶，我一定不行！」「我非要這麼做不可！」類似這樣的語言，或許對別人造成傷害，讓人不舒服；或許侷限自己，失去許多的可能性。 NLP把這種一般化的語言，分為兩種： 第一種是，當對方的語言中有「每次」、「總是」、「從來不」這種概括性字眼，我們可以用「難道沒有一次？」「真的連一次都沒有嗎？」來提問。 舉例來說，當有人跟你說：「你怎麼每次都遲到？」你聽到後可以這樣問對方：「難道我沒有一次準時過嗎？」如果你的表情是半開玩笑，對方通常會啞然失笑，發現自己說錯了。當然如果你是真的遲到，可以正面回應：「抱歉，我臨時有事遲到了，是我的不對，我下次不會再犯，因為我大部分時候都是準時的。」 有時太太會向先生抱怨：「你總是忘記我交代你的事。」先生可以俏皮地說：「好啦，對不起，這次是我疏忽了，看要怎麼賠罪？但我昨天有記得幫你拿送洗衣服喔，應該不是總是忘記吧？」用這些方式增添生活情趣。 再舉一個例子，當有人對你說：「我的主管從來都不關心我，只關心我的業績！」我們可以這樣問：「你的主管真的連一次都沒有關心過你嗎？應該不是吧。」當你這樣問後，對方可能會猛然想起：有啦！主管上個月才對他噓寒問暖過。如果對方回答你：「他連一次都沒有。」我們可以安撫他：「對你而言，什麼是關心呢？」來找出他對關心的定義。 第二種一般化的語言是「一定」、「必須」、「非得」這種絕對性詞彙，我們可以用「如果沒有……會發生什麼事？」或是「如果做了……會發生什麼事？」來提問。 舉例來說，當有人跟你說：「打電話給陌生客戶，我一定不行啦！」這句話有「一定」，所以我們可以這樣問：「如果你打了陌生電話，會怎麼樣呢？」這樣他會說出更多訊息，我們就可以找方法幫助他。 「客戶永遠是對的，我們必須吞下去。」我們可以問：「如果沒有吞下去，會發生什麼事呢？」有時客戶無理取鬧，不見得都要忍氣吞聲，說不定評估後，舊的不去新的不來，反而海闊天空。 再舉一個例子，當有人跟你說：「我非得這麼做不可！」這話就是對自己設下限制，感覺沒有其他辦法。此時我們可以這樣問：「如果你不這麼做，會發生什麼事呢？」對方會多想一層，讓他不被自己束縛。 NLP的問句模式可以幫助我們在溝通時，找出遺漏訊息，讓對話更寬廣，進而創造出更好的溝通結果。只是有一點要提醒大家，問句模式不是質詢，也不是攻擊，所以我們要注意發問的語氣，以免對方覺得我們在挑釁。通常只要語帶親切，別人會感受到你的真心，自然願意說更多。 【摘錄3】第六章 建設性批評三部曲 《哈佛商業評論》的一項調查指出，五十七％的員工最希望獲得的回饋是建設性批評，有四十三％的員工則希望表現好時可以被表揚。此外，超過七成的受訪者都表示，如果主管可以精準提供建設性批評，他們會欣然接受。 但是，在人際關係中，最難也最重要的，應該就是批評了。批評得好，對方會覺得你是在為他著想；批評得不好，對方會覺得你在找麻煩。所以，學會如何正確地批評對方，其實是我們在管理中的必修課。 許多人力資源的報告中都曾提及，人們會離開企業組織最常見的理由，就是在工作中不被重視，或是遭到不合理的批評。 美國管理學會曾報導，三十七％的離職人士表示，離開公司的理由是因為他們認為應該得到讚揚時，主管未能及時給予肯定；但有二十三％的人指出，離職是因為上司不分青紅皂白地批評他。至於沒有離職，常受到不當指責的人，他們在組織裡也會感到極大的壓力，工作效率相對低落。 可見，給予部屬有效回饋，讓批評具有建設性，是每個主管都要會的重要技能。因為它能幫助部屬強化績效，提高團隊定著率。 建設性批評的步驟 但，要如何建設性批評？我們可用「建設性批評三部曲」，讚美在先，其次直指問題，最後提供建言。 讚美在先。 如果可以，在批評前先給予讚美，其實是不錯的做法，因為人們都喜歡聽好聽的話。有些主管會用正面對決開啟對話，比如，「我得跟你談談，我不太滿意你今天的報告，因為有許多資料不正確。」以批判為開頭的對話，容易激起對方的辯解，淪為對抗。 但如果要讚美對方，必須跟批評有連結，不是隨便講一個讚美，就接著批評，這樣會讓對方覺得突兀。 以簡報為例，你可以跟對方說：「剛才在會議上，你開場有直指核心，說出今天的目的，讓聽眾對接下來要說的事充滿期待，這點我覺得你做得很好。」 然後再跟他說：「我認為有個地方你應該可以做得更好，那就是簡報後段的音量有點太小聲，語速有點太快，只要修正一下，下次就會表現更好，你覺得呢？」 讚美與批評互相呼應，才有意義。對方也會知道，你除了注意他的缺點外，也發掘他的優點，會比較願意接受你給他的忠告。 其次，直指問題。 批評時，要具體描述對方的問題行為，以及這個行為會造成什麼影響，對方才會有所警惕，進而改善。 以簡報為例，如果你告訴對方：「你的簡報做得很爛，」對方只會覺得你是在羞辱他，而且「爛」是你的主觀意見，說不定其他人都覺得好。有些主管甚至用質問口氣問：「為什麼簡報數字沒有更新？」這樣，雙方當然沒法平心靜氣地討論。 所以，批評時要具體描述問題。比如，「簡報時說話音量太小聲，讓聽眾聽不清楚。」「簡報的邏輯結構沒有連貫，導致聽眾不清楚前因後果。」這些都是具體描述，這樣對方才會了解，你要傳遞的訊息是什麼。 主管也可以詳述這個問題，會導致什麼影響。如，「我觀察到你簡報內頁的數字沒有更新，以致我們在會議上的討論，都是過去，而非事實。這會讓銷售預估和進出貨成本，陷入不確定性。如果出錯，會為供應鏈帶來斷層，甚至造成客戶的財務損失。」如此一來，對方會知道問題嚴重性，而做出更好的改善。 最後，提供建言。 當我們說出對方不好的地方時，必須告訴對方，如何做得更好？這樣對方才有著力點，去改善問題，這樣才算建設性批評。 再以簡報缺失為例，對方的問題若是音量太小、語速太快，我們可以建議他，用錄音或錄影的方式，讓他自己聽看看自己的聲音，說不定就能馬上抓到問題，即刻改善。 若他沒有辦法自己解決，也可以推薦對方去參加相關課程，讓教練給出專業建議，也是一種選擇。

作者：羅建仁 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2024-06-27 ISBN：9786267492130 城邦書號：WBBB0210A1 規格：膠裝 / 單色 / 256頁 / 17cm×22cm