藍海策略的創業版　　◎文／方至民 (中山大學EMBA執行長)


　　大前研一是名勤於寫作的管理實務專家，如果要給他一個定位，我認為他應該是近代最具前瞻性及富有創意的企業思想家。大前研一除了出版很多極為暢銷且頗負盛名的書之外，他的文章在最重要的實務經理人期刊，例如《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中也十分受到歡迎，且極具影響力。他提出三極勢力（Ttiad power）將全球經濟體分為三大塊，日本為亞洲的領頭雁，將日本推到與美國、西歐鼎足而三的地位。從一九八零年代到一九九零年代初期，他是全世界少數倡導國際策略聯盟的先驅者。同期間，他告誡日本企業，要從善於管理變動成本〈透過無止盡的合理化，降低產品的生產成本〉，轉而重視固定成本的管理〈即為各項投資計畫〉。因為日本企業傳統上，將各項重要功能〈例如製造、研發及行銷〉都置於公司內部自己執行，大前主張，降低內部投資，透過合作，可以取得綜效，並提高經營彈性。但日本企業似乎沒聽進去，直到全球金融風暴之後，日本企業比歐美受到更大傷害，爾後，才開始外包一些製造訂單。大前也認為加州化的生活型態，將成全球趨勢，這是一種東方及西方的混合體，因為民族主義很難將經濟上的利益，擋於國門之外。當網際網路愈來愈普遍時，我們也不得不同意這種趨勢的前瞻性。大前甚至對中國經濟前景提出見解，並且預言兩岸的統合，這是單純從經濟面的論點，當然踢到了政治的鐵板，但其跳脫框架的思考方式，仍是令人拍案叫絕。

　　這本書不是大前研一第一本談論創新及創業的書，但卻是他第一本專門討論創業的書，書的內容是他九年來在創業家學校的授課內容紀錄。一般創業的著作比較偏重在創業過程及創業後的管理，大前的重點則著重在創意的思考。看大前的書或文章經常會覺得，這個人怎麼會有這麼多的點子，這麼奇特的想法，在這本書中，我得到了答案─因為他隨時隨地都在思考。他搭電車時，看到車內廣告思考著可以如何改善，車外景色不美觀且髒亂，他也在思索如何改進，在浴室裡看報紙也都在思考。我之所以把這本書稱為藍海策略的創業版，是因為大前不只鼓勵潛在的創業家要隨時隨地的思考，更要以創新、獨特、非傳統的角度去思考，才能產生前所未有的商機。

　　創新、獨特、非傳統的創業思考方式，大前提供了許多角度讓創業家去自由發想。首先是對所有事情要有高度的好奇心，一直追問為什麼，例如YKK的創業者發現，冰冷的鋁銅拉鍊，讓女性背部不舒服，也可能造成傷害，因而一直問為什麼不能改良，應該會有更好的方法才對，這種精神讓他開發了尼龍質地的拉鍊，最後YKK成為世界最大的拉鍊公司。因此，第二個思考角度就是顛覆常識與常規，拉鍊不一定要用金屬做，尼龍也可以做拉鍊，而且更為舒服，更為安全。大前提出的第三個原則則是看透未來的發想，也就是直接看到未來的需求。他提到山葉〈YAMAHA〉的經營者，二次大戰之後到美國去考察，不同於戰後的日本滿目瘡痍，美國人到處充滿了悠閒享樂的氣氛，他意識到未來日本總有一天會復甦，休閒產業必定會興盛，因此山葉投入鋼琴、摩托車及運動等產業。大前的第四個原則是解放思想，提升戰略自由度，例如將舊事務加以重新組合，可以產生新事務。以現代流行商品的概念，就像手機可以加MP3、PDA或是數位相機等功能。而對於創業來源，書中強調一定要提升自己的搜尋能力，他認為自己的搜尋能力，來自於不斷的與各種人交談，甚至上網與不認識的人，針對一件事深入討論。如此一來，可以得自各種不同角度的見解。最後，對於如何求證創意的可行性，大前認為進行深入調查是必要的，調查不能只依賴別人寫的資料，自己第一手的資料更是重要〈因此他書中從來沒有參考文獻〉。日本人奉行現場主義，大前更是連調查都強調現場調查的重要性。而且對於有疑問的部份，一定要徹底澄清才行。

　　書中對日本的教育體系依舊提出批判，他認為學校體系中，不強調學生創意思考能力的提升，注重的是強記，填鴨式的教學方式，因此，教育程度愈高，愈是受到束縛，創造力愈低。這與我個人的一項研究結果是符合的，在一個產業首動者〈第一家推出新產品的公司〉的調查中，我發現，公司經營團隊的學歷與推出新產品可能性成反比。這一點絕對值得國內教育界人士注意。此外，大前批判大企業對創新的冷漠，只強調按照規定辦事的傳統，這使得大企業的員工呈現思考模式高度一致性的缺失。大前認為大企業一定要能否定自己，唯有如此，才能激發創造力。

　　這是一本很有趣的書，到處可見令人意想不到的思維。最可貴的是，許多的例子都是作者本人所參與過的案例，從一個創意如何產生，如何被思考，如何被評估，都有詳盡的描述。讀者在讀這些充滿驚奇的案例時，都會以身歷其境的感受，十分具啟發性。

用創意來賺錢　　◎文／楊千 (交通大學EMBA執行長)


■要對人類貢獻就須透過企業活動賺大錢

　　對人類的貢獻有許多途徑。慈善事業絕對是最崇高可敬的，但它是非營利事業，它的貢獻不易客觀衡量。要能客觀衡量個人或一個組織對人類的貢獻，最客觀的貢獻就是看這個人或這個組織的獲利能力。要對人類貢獻就須透過企業活動賺大錢。

　　企業是指從事涉及資源、商品、服務與技能等企業活動之個人或廠商。當我們要表達對他人的感謝，我們會給他一張謝卡（Thank you note）。人的各種慾望與需求都各自有它的重要性與急迫性；而且大多受到時空影響。這些需求特質都決定了「需求滿足」的價值有多大。在經濟學中，滿足慾望的過程稱之為消費。當消費者的需求獲得滿足，他所付出的謝卡就是鈔票。每一個企業，就在努力創造能滿足顧客需求的價值。如果我們在經營事業上的營業額很大就表示我們滿足很多人的需求。如果一家企業很努力卻一直無法把業績做好，就表示這個社會不需要它。所以，當學生問我說如果他上班或創業的公司沒落或要倒閉了該怎麼辦?我就依照上述的道理跟他解釋。社會不需要它，你就去做一個社會需要它的事業，那才對社會有貢獻。企業在於創造能滿足顧客需求的價值，價值會因人因時因地而有所不同。於是就有所謂的市場區隔以及行銷學或消費者行為的種種研究。

　　所謂「賺大錢」是很通俗甚至不好意思在大學殿堂裡啟齒的名詞。其實，能賺大錢就表示自己的產品或服務能滿足某些人的需求。如果企業活動是合法有效地運作，那麼它就也應該可視為能獲利的公益事業。比如說，你能創立一個連鎖商店解決人們早餐的問題，你也的確因此賺了大錢，當然也就表示你真的為這個社會提供了必要的服務與貢獻。而賺大錢的背後更表示了你在策略上佔據了很關鍵位置，在經營管理上達到有效率的運作。要不然，你的競爭者會取代你，你的顧客會離開你。事實勝於雄辯，只要能持續賺錢就表示對社會有具體的貢獻。當社會不需要一個人或一個組織，最具體而冷酷的事實，就是讓它不賺錢。所以，我也常向同學說明，如果一個公司因為營業額變差而要倒閉也是應該的。這才算是有天理。

■許多億萬富翁尚未出生

　　我在學校教授策略管理時常與同學說，長江後浪推前浪，還有許多億萬富翁尚未出生，不必感嘆說好機會都被別人佔有了。機會永遠存在，每一個世代有每一個世代的機會。舜何人也，予何人也，有為者亦若是。

　　網際網路的第一個世代造就了雅虎，這幾年造就了google。最重要的是誰先看到消費者需求的機會並且將它實現出來。當男仕們出門都習慣戴帽子的時代，製作與銷售男人的帽子是一個好的產業。當全球崇尚自然的時候，棉織品與純毛織品就成為主流，化纖針織就比較不被歡迎。

■成功是有軌跡可循的

　　古今中外總有許多百萬或億萬富翁。如果我們看看這些成功的人，都會發現成功是有軌跡可循的。大前研一先生在日本創辦了並主導了麥肯錫顧問公司。這其中他每年平均看過800份以上的事業計畫書，三十年來的觀察讓他深深了解創業成功的背後要有經得起考驗的創意及適時推出市場的時機。

　　在這裡我必須補充的一點是創意與時機不是相加的，而是相乘的。如果有一項為零，它是不會成功的。今天大前研一先生將他過去幾年來在他創立的「創業家商業學校」的講義整理出書，對於沒有機會上這個學校的人實在是一項福音。書裡頭有許許多多二次戰後一直到近幾年來影響人類創業成功的有趣且發人深省的故事。這是一本可讀性極高又深富時代性的書。當我們看到這些一再重複的成功故事，我們就在知識上滿足了。剩下來的就是能知能行的下一步。

■創意是需要養成的習慣，習慣是需要培養的環境

　　如果要創業成功「創意」並不僅是一個辭典的辭。它是一個需要養成的習慣。我們在周遭環境裡頭就會發現有些人是相對的有建設性的創意產生，而有些只有偶而吐個不成形的創意泡沫。多接觸新知，多與人互動，對既存的產品或社會需求多做些質疑挑戰的思考等等都是養成創意的好習慣。為自己營造一個容易培養創意的生活環境是一般創業者不可或缺的條件。

　　但願，這本書能成為讀者啟發一些創意的種子，激發一些創意的火花。