內容簡介
IBM從2005年10月起，舉辦了「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。
本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。
導讀
創新，是企業最好的獨門生意 ◎文／劉鏡清（台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群總經理）
2005年10月，我在出差旅程的飛機上，順手拿了一本封面標題為「頂尖的表演者」（The Top Performers）的《美國商業周刊》（Business Week）翻閱，談到近來各國製造業針對研發策略的調整，其中提到一家德國汽車公司，因它在中國市場的領先地位被對手迎頭趕上，於是決定將研發人員調往上海，使其能在第一線貼近消費市場，也因此讓該品牌重回市場冠軍。
同年11月，一樣是在飛機上，一樣是《美國商業周刊》，只是封面標題換成了「中國設計」（China Design），文中提到一位原本在摩托羅拉（Motorola）工作的業務人員，因看不慣摩托羅拉在中國緩慢又缺乏效率的作業模式，於是自己出來開了一家手機設計公司，而這家公司不僅在三年內讓員工數成長到上千人，甚至已在美國那斯達克掛牌上市。
雖然僅是兩篇隨手拈來的報導，卻在我心中留下了深深的震撼。
台灣的製造業在全球佔有舉足輕重的地位，而快速生產、大量製造的規模經濟更是我們的優勢，但同時卻讓台灣製造業鎮日在價格之間拉鋸廝殺，更陷入了「茅山道士」（毛利3%到4%）的「慘業」（慘淡經營的企業）之中。尤其在高科技產業中，「研發」原本應為主要核心競爭力；但為了追逐成本，台灣不僅大量將勞力密集的生產部門移向大陸，更將研發人員、甚至研發中心也一併輸出到對岸。
從《美國商業周刊》的報導中，我們發現，中國大陸已不再只有勞力優勢，更有許多公司依靠其研發能力生存，這對只有彈丸之大的台灣來說，實為一大警訊。而也因激烈的競爭環境，台灣製造業在營運績效及成本控管上已發揮到了極致；但在邁入下一個階段競爭中，唯有朝向「品牌行銷」和「創新管理」的象限移動，才能讓台灣製造業擺脫低價競爭的泥沼，並不斷以創新累積能量，拉開與對手的距離。
以一家我曾在科學園區輔導過的公司為例，該公司原本只是客戶的眾多供應商之一，與其他供應商無異；但在我們進駐輔導後，它開始提供客戶供應鏈管理及物流服務，只要貨一從工廠送出，不論何時上船、走哪一條航線、抵達哪一個港口，最後運送到哪一個集散地，客戶都能完全掌握。最後，這家虧損已久的公司，終於開始賺錢，因為它不再只是一家供應商，而將自己成功轉型為客戶的「供應鏈」。要知道，供應商隨時可以更換，但要更動供應鏈，卻可能提高數倍甚至數十倍的成本。這是一個從A到A+的變化，世界越扁平，競爭就越激烈，只要做到比別人多「一點點」，那就是致勝的關鍵點。
《軟性製造》這本書最重要的概念，便在於如何讓台灣製造業的商業模式轉型，從「做東西」變成「做生意」。尤其，在全球化越來越明顯的今天，要能在快速變遷的環境中持續保持競爭力，唯有不斷創新一途；增加產品的附加價值，並且把產品變成有魅力的服務和解決方案，就是軟性製造的重要之處，但要達到這些成果，從產品、流程、組織到商業模式的創新，缺一不可。
來自IBM以及IBM客戶多年來的知識精華，被濃縮在本書四大部，共計十四個章節中。這是一條有效率的捷徑，讓台灣製造業用更快、更進步的方法，製造出更大的企業價值。
◎第一部、產品創新
第一部共分為六個章節，分別由顧客關係、商品開發、新事業和新市場催生、研發管理以及軟體工程革新等主題，探討完成產品創新的方法。
我曾聽過日本IBM同事的經驗，他們之前輔導過一家日本第一家電品牌，旗下光是家電事業部，年營收就超過八千億日幣；該部門即使在公司大虧損時，也未曾賠過一毛錢，但仍面臨營收成長停滯不前的問題。為幫助這家企業尋找新商機，IBM檢視了這個事業部的產品，發現冰箱的研發人員，開發出一種僅有三、四張紙那麼薄的隔熱材料，但在不能銷售給競爭對手的情況下，必須從內部開發出規模經濟，壓低生產成本。
最後，IBM選擇以「企業內購併」的方法，結合該企業冰箱部門的新材料、冷氣部門的空調壓縮機，以及家電事業部的運輸車隊，共同組成了一支專送半生鮮食品的車隊。此舉不僅使這項材料有了新的應用，打開新的市場，也成功讓該部門營收往上成長了10%。
要尋找新商機，開拓新市場，就必須打破產品原有的框架，而這樣的創新帶來的商機，往往是無法想像的。
◎第二部、流程創新
從採購端開始到供應鏈，都是整體流程中不可或缺的環節。但這裡我們特別想提的是採購和研發的流程管理，而這也是台灣製造業中最具迷思的一環。
IBM曾協助一家韓國手機大廠進行流程改造。過去，這家大廠因為研發人員的盡興開發，有六成的研發費用，都使用在材料上，尤其當這些材料被研發人員直接設計到產品裡時，採購人員面臨不得不買的壓力，更壓縮了議價的空間，導致了極大的成本浪費。
我們進駐後，首先將研發資料庫整合，將不同事業部的零件資料用同一套系統管理。這使得不同產品中的相同零件可以一次大量採購，降低成本；採購人員也從研發端就加入產品開發流程，也就是說，議價從研發端就開始進行。不放任研發資源浪費的結果，讓該廠獲利提高了將近20%。
◎第三部、支援創新的基礎
要能達成創新，企業內部的基礎建設至為重要，資訊系統的建構、人力資本管理，以及屬於企業的社會形象，都是基礎建設的內涵。
這裡特別值得一提的，是「人力資本管理」。在製造業當中，許多員工都是工程師出身，但每個人的職涯發展卻可能大不相同；隨著職涯的前進，有些研發人員或許會展露專業經理人的潛能，有些則持續在工程領域發展。華人社會對工程師的定義似乎較為狹隘，但若能給予每個人適切的職涯規劃，讓研發人員看見職涯的無限可能，將使得每個人力都成為公司的重要資本，為企業帶來更健康的成長動能。
◎第四部、商業模式創新
在本書的最後兩個章節中，以「商業模式」和新世代的製造業樣貌作為結尾。其中最值得一看之處，在於製造業如何進化到「超製造業」，不斷進行創新，並且從環保、服務的價值出發，提供市場源源不絕的解決方案，同時在產業循環過程中，維持自己的核心競爭力和持續性的成長。
下一個世代的製造業，不再只是「做東西」，更要懂得「做生意」，而「創新」就是保障企業成長，一門最好的獨家生意。
2005年10月，我在出差旅程的飛機上，順手拿了一本封面標題為「頂尖的表演者」（The Top Performers）的《美國商業周刊》（Business Week）翻閱，談到近來各國製造業針對研發策略的調整，其中提到一家德國汽車公司，因它在中國市場的領先地位被對手迎頭趕上，於是決定將研發人員調往上海，使其能在第一線貼近消費市場，也因此讓該品牌重回市場冠軍。
同年11月，一樣是在飛機上，一樣是《美國商業周刊》，只是封面標題換成了「中國設計」（China Design），文中提到一位原本在摩托羅拉（Motorola）工作的業務人員，因看不慣摩托羅拉在中國緩慢又缺乏效率的作業模式，於是自己出來開了一家手機設計公司，而這家公司不僅在三年內讓員工數成長到上千人，甚至已在美國那斯達克掛牌上市。
雖然僅是兩篇隨手拈來的報導，卻在我心中留下了深深的震撼。
台灣的製造業在全球佔有舉足輕重的地位，而快速生產、大量製造的規模經濟更是我們的優勢，但同時卻讓台灣製造業鎮日在價格之間拉鋸廝殺，更陷入了「茅山道士」（毛利3%到4%）的「慘業」（慘淡經營的企業）之中。尤其在高科技產業中，「研發」原本應為主要核心競爭力；但為了追逐成本，台灣不僅大量將勞力密集的生產部門移向大陸，更將研發人員、甚至研發中心也一併輸出到對岸。
從《美國商業周刊》的報導中，我們發現，中國大陸已不再只有勞力優勢，更有許多公司依靠其研發能力生存，這對只有彈丸之大的台灣來說，實為一大警訊。而也因激烈的競爭環境，台灣製造業在營運績效及成本控管上已發揮到了極致；但在邁入下一個階段競爭中，唯有朝向「品牌行銷」和「創新管理」的象限移動，才能讓台灣製造業擺脫低價競爭的泥沼，並不斷以創新累積能量，拉開與對手的距離。
以一家我曾在科學園區輔導過的公司為例，該公司原本只是客戶的眾多供應商之一，與其他供應商無異；但在我們進駐輔導後，它開始提供客戶供應鏈管理及物流服務，只要貨一從工廠送出，不論何時上船、走哪一條航線、抵達哪一個港口，最後運送到哪一個集散地，客戶都能完全掌握。最後，這家虧損已久的公司，終於開始賺錢，因為它不再只是一家供應商，而將自己成功轉型為客戶的「供應鏈」。要知道，供應商隨時可以更換，但要更動供應鏈，卻可能提高數倍甚至數十倍的成本。這是一個從A到A+的變化，世界越扁平，競爭就越激烈，只要做到比別人多「一點點」，那就是致勝的關鍵點。
《軟性製造》這本書最重要的概念，便在於如何讓台灣製造業的商業模式轉型，從「做東西」變成「做生意」。尤其，在全球化越來越明顯的今天，要能在快速變遷的環境中持續保持競爭力，唯有不斷創新一途；增加產品的附加價值，並且把產品變成有魅力的服務和解決方案，就是軟性製造的重要之處，但要達到這些成果，從產品、流程、組織到商業模式的創新，缺一不可。
來自IBM以及IBM客戶多年來的知識精華，被濃縮在本書四大部，共計十四個章節中。這是一條有效率的捷徑，讓台灣製造業用更快、更進步的方法，製造出更大的企業價值。
◎第一部、產品創新
第一部共分為六個章節，分別由顧客關係、商品開發、新事業和新市場催生、研發管理以及軟體工程革新等主題，探討完成產品創新的方法。
我曾聽過日本IBM同事的經驗，他們之前輔導過一家日本第一家電品牌，旗下光是家電事業部，年營收就超過八千億日幣；該部門即使在公司大虧損時，也未曾賠過一毛錢，但仍面臨營收成長停滯不前的問題。為幫助這家企業尋找新商機，IBM檢視了這個事業部的產品，發現冰箱的研發人員，開發出一種僅有三、四張紙那麼薄的隔熱材料，但在不能銷售給競爭對手的情況下，必須從內部開發出規模經濟，壓低生產成本。
最後，IBM選擇以「企業內購併」的方法，結合該企業冰箱部門的新材料、冷氣部門的空調壓縮機，以及家電事業部的運輸車隊，共同組成了一支專送半生鮮食品的車隊。此舉不僅使這項材料有了新的應用，打開新的市場，也成功讓該部門營收往上成長了10%。
要尋找新商機，開拓新市場，就必須打破產品原有的框架，而這樣的創新帶來的商機，往往是無法想像的。
◎第二部、流程創新
從採購端開始到供應鏈，都是整體流程中不可或缺的環節。但這裡我們特別想提的是採購和研發的流程管理，而這也是台灣製造業中最具迷思的一環。
IBM曾協助一家韓國手機大廠進行流程改造。過去，這家大廠因為研發人員的盡興開發，有六成的研發費用，都使用在材料上，尤其當這些材料被研發人員直接設計到產品裡時，採購人員面臨不得不買的壓力，更壓縮了議價的空間，導致了極大的成本浪費。
我們進駐後，首先將研發資料庫整合，將不同事業部的零件資料用同一套系統管理。這使得不同產品中的相同零件可以一次大量採購，降低成本；採購人員也從研發端就加入產品開發流程，也就是說，議價從研發端就開始進行。不放任研發資源浪費的結果，讓該廠獲利提高了將近20%。
◎第三部、支援創新的基礎
要能達成創新，企業內部的基礎建設至為重要，資訊系統的建構、人力資本管理，以及屬於企業的社會形象，都是基礎建設的內涵。
這裡特別值得一提的，是「人力資本管理」。在製造業當中，許多員工都是工程師出身，但每個人的職涯發展卻可能大不相同；隨著職涯的前進，有些研發人員或許會展露專業經理人的潛能，有些則持續在工程領域發展。華人社會對工程師的定義似乎較為狹隘，但若能給予每個人適切的職涯規劃，讓研發人員看見職涯的無限可能，將使得每個人力都成為公司的重要資本，為企業帶來更健康的成長動能。
◎第四部、商業模式創新
在本書的最後兩個章節中，以「商業模式」和新世代的製造業樣貌作為結尾。其中最值得一看之處，在於製造業如何進化到「超製造業」，不斷進行創新，並且從環保、服務的價值出發，提供市場源源不絕的解決方案，同時在產業循環過程中，維持自己的核心競爭力和持續性的成長。
下一個世代的製造業，不再只是「做東西」，更要懂得「做生意」，而「創新」就是保障企業成長，一門最好的獨家生意。
序跋
【前言】 ◎文／作者代表 大塚正夫
席捲全球的環境激烈變化、愈來愈高度化的顧客需求，以及數位化下的社會發展，都讓產品生命週期愈來愈短、也愈來愈大宗商品化。製造業無可避免必須重新擬定策略主軸、徹底進行結構改造。日本製造業現在光靠以前領導全球的「高品質．低成本」競爭力，已經很難再取得領導地位。再者，股東也都強烈要求企業除了要有持續成長，也要同時能呈現短期的經營績效。在這麼嚴酷的環境中，要如何找到中長期的競爭力泉源，以及如何進行企業結構改造，已成為多數製造業經營階層的當務之急。
在IBM實施的「全球CEO調查」（The Global CEO Study）中，已如實地勾勒出這樣的現象。根據二○○四年的調查結果，CEO們所關心的事項，已從過去的「成本刪減」變回了重視「營收成長」的路線。此外研究中也發現，CEO們為讓企業實現營收成長及提升品牌價值，也把提出全新創見的「創新」視為重要的經營課題。
以這樣的發現為基礎下，我們把二○○六年的調查重點放在「創新」上，發現為維持企業成長，有高達65%的CEO認為「今後兩年內，公司有必要從事創新（徹底變革）。」此外，在需要創新的項目上，除了一向受重視的「市場、商品、服務」等層面外，做為全新差異化策略的「商業模式」，也是企業創新時鎖定的一大重要項目。
本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。
在第一部「生產創新」中，會解說如何透過創新持續開發與提供顧客價值更高的商品與服務。在第二部「流程創新」中，講的是如何透過流程創新落實更高品質、低成本，顧客滿意度也高的商品與服務。第三部的「資訊科技」、「人材」以及以環境經營為主的「社會責任經營」等支持創新的基礎架構。最後，第四部的「商業模式創新」會提到日本製造業應如何調整商業模式，才能在未來的競爭中勝出。
在劇烈變化、無從解讀未來的環境中，以「IBM商業顧問服務」為首的IBM集團，一直都是以「成為最佳夥伴」的目標自許。為提供客戶最上乘的支援與服務，IBM的企管顧問們也一直不斷在改革自己的意識、提升自己的能力，希望藉此確保自己能時時汲取最新的知識、智慧，維持並擴大自己的能耐。其中一項做法是，IBM從二○○五年十月起，舉辦了針對公司企管顧問的「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，我們希望讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。每月我們會舉辦一次，每次都有五十位以上的企管顧問參與，進行討論。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。
本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。藉由本書，我們希望能貢獻綿薄之力，協助日本製造業實現「創新」、取得全球領導地位，並且持續成長下去。
席捲全球的環境激烈變化、愈來愈高度化的顧客需求，以及數位化下的社會發展，都讓產品生命週期愈來愈短、也愈來愈大宗商品化。製造業無可避免必須重新擬定策略主軸、徹底進行結構改造。日本製造業現在光靠以前領導全球的「高品質．低成本」競爭力，已經很難再取得領導地位。再者，股東也都強烈要求企業除了要有持續成長，也要同時能呈現短期的經營績效。在這麼嚴酷的環境中，要如何找到中長期的競爭力泉源，以及如何進行企業結構改造，已成為多數製造業經營階層的當務之急。
在IBM實施的「全球CEO調查」（The Global CEO Study）中，已如實地勾勒出這樣的現象。根據二○○四年的調查結果，CEO們所關心的事項，已從過去的「成本刪減」變回了重視「營收成長」的路線。此外研究中也發現，CEO們為讓企業實現營收成長及提升品牌價值，也把提出全新創見的「創新」視為重要的經營課題。
以這樣的發現為基礎下，我們把二○○六年的調查重點放在「創新」上，發現為維持企業成長，有高達65%的CEO認為「今後兩年內，公司有必要從事創新（徹底變革）。」此外，在需要創新的項目上，除了一向受重視的「市場、商品、服務」等層面外，做為全新差異化策略的「商業模式」，也是企業創新時鎖定的一大重要項目。
本書是以包括製造業中階經理人在內的經營階層為對象，以「製造業創新」為主題，分為生產、流程、支持製造的基礎架構，以及商業模式等四個層面來探討創新。
在第一部「生產創新」中，會解說如何透過創新持續開發與提供顧客價值更高的商品與服務。在第二部「流程創新」中，講的是如何透過流程創新落實更高品質、低成本，顧客滿意度也高的商品與服務。第三部的「資訊科技」、「人材」以及以環境經營為主的「社會責任經營」等支持創新的基礎架構。最後，第四部的「商業模式創新」會提到日本製造業應如何調整商業模式，才能在未來的競爭中勝出。
在劇烈變化、無從解讀未來的環境中，以「IBM商業顧問服務」為首的IBM集團，一直都是以「成為最佳夥伴」的目標自許。為提供客戶最上乘的支援與服務，IBM的企管顧問們也一直不斷在改革自己的意識、提升自己的能力，希望藉此確保自己能時時汲取最新的知識、智慧，維持並擴大自己的能耐。其中一項做法是，IBM從二○○五年十月起，舉辦了針對公司企管顧問的「『軟性製造』企業革新研討會」。透過這項研討會，我們希望讓負責製造業的一流企管顧問們能交流彼此的知識與經驗，也能培育下一代的傑出顧問。每月我們會舉辦一次，每次都有五十位以上的企管顧問參與，進行討論。該研討會的特徵在於，它不單單是讓聽講者吸收知識與經驗而已，針對不同議題挑選出來的這些未來負有重任的一流講師們，也會藉此分享彼此的知識與經驗。
本書就是由這些活躍於研討會中的講師群，以自己的體驗以及支援客戶專案時所獲得的實務經驗為基礎，再根據自己因而獲得的知識與見解，所撰寫出來的作品。藉由本書，我們希望能貢獻綿薄之力，協助日本製造業實現「創新」、取得全球領導地位，並且持續成長下去。
內文試閱
序章 「軟性製造」的企業革新
為何現在要創新？
大家都說，日本有所謂「失落的十年」。但在這十年間，卻有愈來愈多的企業捨棄了既有價值觀、破壞了過去的商業模式註一、推動創新而創造出新的商業模式。
正如「全球CEO調查2006」的結果所示，全球企業都在求取創新。企業有必要想出新點子、鎖定議題，據以開拓出企業的價值。在既要刪減成本又必須同時實現成長的壓力下，如果只是重覆著過去的作法，成功勢將十分有限。問題在於，要如何解決這樣的困境？該怎麼做，才能持續引出企業價值？
現今企業之所以必須創新，有以下七大背景與環境。
１.扁平化的全球動態：
在全球經濟活動中，資訊科技與網路的急速發展，已使得既有障壁日漸消失，變得更加扁平化。這既帶來更多的新商業機會，同時也引來更多新競爭對手的加入。企業無論處於已成熟的市場區隔或新興的市場區隔，同樣面對嚴酷競爭，勢必得在全球達成「既能成長，又能刪減成本」的目標不可。
２.創新的多樣化與快速化：
與以前不大不同，各種新企業能力註二都可能成為創新的泉源。不只如此，不同的企業能力間還可能存在相輔相成的關係，可以活用於跨領域發展之用。因此，企業的多數利害關係人都變得比以前更容易參與創新。
３.資訊科技的進化：
資訊科技已經過了最初的「發明」階段了。現在，微處理器與網路等技術，已深植於商業、社會以及我們的日常生活之中。不光是經濟學者，多數執行長都確信，「資訊科技已經進入了能真正帶來價值與金錢的階段」。它甚至也成為「軟性製造技術」的創新原動力。
４.產品數位化所導致的大宗商品化及低價化：
目前為止，占有競爭優勢的企業都開始發現，那不過是短期間的優勢而已。就像數位產品的例子所顯示的，從類比型態轉為數位型態的商品，只要完成開發，就能透過複製而大量生產、銷售，迫使業者在商業操作上必須展現較以前更快的反應速度。
５.人口的大量移動：
印度、中國、以色列等地，已有大批高技術性人才流入世界經濟之中。但相對於此，也有的地區是人口持續高齡化，或是移民大量增加的。企業無論規模大小，這些人口現象固然是難解的問題，卻也同時是很好的商業機會。
６.無法預測的變化所導致的影響：
在流動而互通的世界中，無論市場、政治或自然災害，在地球上任一地發生的事情，幾乎都會即時波及地球的另一邊。為此，企業必須培養優於過去的彈性、針對無法預測的變化見招拆招、進而活用這樣的變化。
７.日本製造業在全球定位的變化：
到一九六○年代為止，是所謂的「追趕前人」的時代，日本企業以高品質／低成本生產歐美企業的商品，建立了競爭優勢。其後自一九七○年到一九九○年代為止，則是「超越前人」的時代，日本企業以革新性商品席捲了歐美企業已開拓的市場。到這兒為止，焦點都還是在「製造」上面。
其後自二○○○年起，日本企業成了全球製造業的先驅者，進入「身為前人」的開拓時代。成了前人的日本企業由於並無可供學習的範本，必須開始自行創造商業模式、推出與製造合而為一的服務事業。
為因應上述這些環境變化，「創新」的定義不會僅限於狹義的技術革新，也包括針對企業整體有所革新。IBM所提倡的創新也不只是發明或發現而已，也要能夠在商品化、事業化後，具有能為社會帶來非連續性影響的價值。
以製造業為對象的創新，可以分為三大類。第一類是與產品．服務相關的創新（生產創新）；第二類是事業流程註三創新（流程創新）；第三類是商業模式創新。
所謂的「生產創新」，就是要創造新商品、新服務來提供顧客價值，並對社會的持續發展有所貢獻。對企業來說，則是要能成為產生利潤的基礎成長策略。生產創新的項目則是包括研發領域、新事業領域以及含服務在內的新商品企畫與開發。產品創新的目的在於透過暢銷商品縮短獲利時程，使利潤最大化。為此，必須在全球建立24小時全天候開發體制、改革開發流程、累積重要技術，並透過技術力與核心能力的差異化，迅速將具獨特性的商品投入市場。其中，今後尤其應該關注的，是軟體的開發。
所謂的「事業流程創新」，很多日本製造業都認為，自己已經做到了。事實上從全球觀點來看，很多業者還是有不完備之處，像是業務單位各自為政或業務內容重疊、存在不具附加價值的活動，或是缺少把後續流程的團隊看成內部顧客的態度。這些都在在顯示，流程創新仍存有許多待解決的課題。人員的整理、設備的更新與丟棄、設施的整合、停用與出售，以及降低有息負債等企業重整工作，都只能算是流程創新的第一步而已。流程創新的目的，在於站在顧客觀點，建立垂直的全球量產體制，據以即時因應市場變化、提升商品獲利率。
所謂的「商業模式創新」，指的是融合社會基礎架構，以企業的身分從事革新，以求成長。
此外，要推動這類改革，還必須輔以意識改革等企業體質創新以及人才創新，像是在各領域培養專業人材，以及培養能讓改革結構化與推動專案的領導者。 從「製造」轉向「軟性製造」
◎「軟性製造」之意義
製造技術是日本製造業名冠全球的強項。
然而時至今日，日本製造業有必要重新看待這個成功經驗、找出如何因應環境變化，以及區分出有哪些項目應該調整。否則，勢將難以在今後的激烈競爭中存活與成長。在這個別無前人，自己就是前人的開拓時代裡，有必要自己設計、建構以及導入新商業模式。在製造業的致勝策略中，最根本的作法，就是要從講究「製造」的技術，變革為講究「軟性製造」的技術。
不同於前的地方在於，其中也包括了為產品帶來附加價值與魅力的服務與解決方案，以及為生成這些服務與解決方案時所運用的機制在內。也就是說，諸如解決問題時的「知識」、「技術」等智慧財產，不透過硬體方式而以軟體方式提供功能或性能的「嵌入式軟體」，以及由實體抽象化而來的產品模型註四、軟體模型註五，與用於構成這些的基礎架構，全都包括在內。
隨著資訊科技的進化，這些「軟性因子」（know-how、經驗、智慧、技術、開發方法論等）已透過知識樣板註六的活用而成為外顯知識，除了可以在全球共享與促進創新外，也能成為差異化及競爭力的泉源。
今後的軟性製造，在初期的部分將盡可能有效活用資訊科技。在企畫的階段，可將腦中的產品模型以由上至下的方式，從目標拆解起，並運用資訊科技予以視覺化。接著再讓想法擴增，漸漸具體化成為商品。
◎從「製造」進化到「軟性製造」
要想讓大規模而複雜的商品開發更有效率與效能，就不能仰賴過去沿用至今的那種「往上加蓋型」的開發方式。那只會讓開發效率低落，也很難在生產時就確保產品品質。因此，今後在作法上有必要確立如建造建築物時的那種基礎架構註七。此外，把各種功能有結構地模組化註八的「平台式開發」註九，應該也會愈來愈常見。因此，重點在於，製造業者應該把消費者的需求以及產品的性能．功能以「由上而下」的方式結構化，確立起基礎架構，然後採取以數位模型（含產品模型、軟體模型）為中心的開發策略。
在商品開發上，這類基於基礎架構的作法，稱為「模型導向開發」（以下簡稱ＭＤＤ）」註十。未來它將會成為今後商品開發的核心方法論。不久的將來，在以資訊家電註十一為代表的多數商品領域中，任何企業若無法活用ＭＤＤ，恐怕都會在開發費用、開發困難度、開發風險與成果可信度等層面，處於不利於競爭的態勢（參照第六章）。此外，在投入市場前，一面參考來自「市場測試」等後續流程人員的評鑑，一面確認安全性、操作性等顧客價值，也是一種採「軟性製造」觀點的作法。這是一種符合顧客心聲的價值創造活動，最後將有助於提升顧客滿意度。
今後在軟性製造中，最上游部份的數位設計、數位開發．製造等數位手法註十二，將會日漸抬頭。為使產品能早期融入ＱＣＤＥ（Quality, Cost, Delivery, Ecology, 指品質、成本、交期、環保）等層面的需求，實有必要在電腦中以由上而下的方式註十三構築產品模型，據以在電腦中試作及進行模擬實驗。如此一來，就能在即將投入量產前廣為比對「產品」與「模型」，透過「適切性確認」註十四確保要製造的產品正確無誤。
今後，「溫故知新」式的「V字型開發」會成為主流（圖二），也就是需求定義、功能設計與邏輯設計會採由上而下的方式，而功能驗證註十五、適切性確認與ＱＡ（品質稽核）則採由下而上的方式。把know-how、經驗、智慧等活用於知識樣板、應用到產品模型後，除了技術將更容易傳承外，也有助於更快提升產品的設計成熟度註十六。例如，在沖壓模具領域中，根據工作物的材質與厚度來判斷較不會破裂的公差或拔模角，就是一種know-how，現在就是要把這樣的know-how融入產品模型中。這也是軟性製造重視「軟性」的例子。 第一章 構築良好顧客關係與服務革新
在二十一世紀的競爭環境下，日本製造業的存活關鍵，在於以過去擅長的「製造技術」為基石，再把能力擴展到「軟性製造」的範圍中。而「軟性製造」的能力強，指的就是擅於為公司的「產品」增添軟體、服務等「軟性因子」，創造出能與競爭者差異化的解決方案，再提供給顧客。
一九八○年代後半，就已經有人講到由「製造」轉換為「軟性製造」的重要性了。在數位化與水平分工化發展下的PC世界中，台灣宏碁公司的創辦人施振榮先生提出了「微笑曲線」的概念。也就是說，製造業的差異化來源，已經從原本的「產品生產」，轉換至更上游的「零組件生產」以及更下游的「服務提供」了。隨著差異化來源的轉換，多數PC業者也把事業主軸移往上游的「零組件生產」以及下游的「銷售」或「服務提供」。
另一方面，在二○○五年版的製造基盤白皮書中，經濟產業省針對約四百家上市上櫃的製造業者進行了「高獲利率事業階段」的問卷調查，發現仍有四成以上的企業在「產品製造．組裝」的階段會有最高的獲利率。在他們的答案中，有0.7%回答上游的「研究」，8.4%回答「開發．設計．試作」，而下游的「銷售」有30.8%，「售後服務」有10.5%，「產品製造．組裝」則高達44.4%。據此，該白皮書指出，日本製造業有可能形成「逆微笑曲線」。
恕筆者直言，從這次的調查結果中發現，日本製造業現在仍執著於「製造」上，而未能透過服務事業獲得充分利潤。為此，針對製造業的服務事業，我想先談談為什麼必然會往這個方向發展，再討論需要何種機制與變革才能透過服務事業獲得利潤。
第一節 湧向製造業的服務化壓力
◎與大宗商品化搏鬥
市場中，大宗商品化的浪潮已然湧至。
所謂的「大宗商品化」，指的就是「原本藉由功能、形狀、品質或品牌等因素來差異化的產品類別，由於競爭者在技術面或品質面的進步，致使功能或品牌上幾無差別的商品大量進入市場，而讓價格變成主要選擇標準，也使業者陷入很難以價格之外的其他因素差異化的困境」。
主要競爭因素變成了價格，商品價格因而下跌。
要克服這波來襲的浪潮，就必須盡早因應變化的市場需求。為此，產品開發時所能容許的上市時間，將會愈來愈短。此外，將產品送抵顧客手中的通路也變得多樣化，顧客變得更容易取得產品。市場的主導權，很明顯由企業移轉到了顧客手中。
引發最近這類大宗商品化浪潮的主因有二，一是由於產品的數位化比例愈來愈高，另一原因則是「供給能力大於需求」的現象愈來愈常出現。
在第一個主因「產品的數位化比例愈來愈高」之下，剛投入市場的新產品，一瞬間就會遭到模仿，DVD播放機就是明顯的例子。日本與歐洲的家電業者克服萬難開發技術、投入產品，最早建立起市場。但在準備收割利潤的階段，卻遭逢中國等地生產的低價製品追擊，在尚未獲取利潤的短時間內，就形同已經從市場中撤退了。這樣的事情，大家應該還記憶猶新。
在類比技術所主導的產品世界中，產品的設計與製造都很難出現外顯知識，所以經驗的累積是不可或缺的。即使身處同一部門，都很難完全傳承，更不用說是設計．製造等不同部門間的傳承了。在這種環境下推出的產品，競爭者必然得花很長時間才能模仿。
但另一方面，數位化的產品在設計．製造方面的多數知識都很容易成為外顯知識。而且只要能從其他公司買到產品的零組件．模組，要生產並不困難。
數位化使得構成產品的零組件與模組可以分散到不同公司開發與製造，具有縮短上市時間的優點。除此之外，各種產品間的整合也變得可能，業者可以在短期間內因應愈來愈多樣化的顧客需求。只不過，產品的差異化也因而變得困難，產生「愈來愈朝大宗商品化演進」的一大缺點。
大宗商品化的第二個主因，是「產品的供給能力經常超過了需求」。如果像從前那樣，某種技術或產品只有特定公司或據點能夠製造，顧客勢必得有所妥協，從中擇一購買。但那樣的時代已經結束了。現在，在多數的產品類別中，規格類似的產品會透過多種管道供給到市場中。市場的主導權也就理所當然由製造端轉換到顧客端了。無論從「產品難以買到」的「稀有」觀點來看，或是從「顧客需求已充分滿足」的觀點來看，顧客會覺得多數產品已經算是隨時隨地都能輕鬆買到，感覺上根本已經是大宗商品了。 ◎掌握關鍵的顧客忠誠度與顧客滿意度
那麼，業者在存有這種大宗商品化現象的市場中，應如何迎戰呢？
有一項由薩瑟（W. Earl Sasser, Jr）等人所做的典型顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）研究，視顧客忠誠度為大幅左右企業獲利的關鍵因素，然後針對顧客忠誠度與顧客滿意度研究其間的關係。薩瑟等研究者針對汽車與電腦等不同產業調查，發現「顧客忠誠度」與「顧客滿意度」之間的關係，明顯會因為不同業界競爭程度的高低而大受影響。而左右產業競爭激烈與否的主因，則包括業者是否存有因技術或品牌所帶來的優越性、業界是否有法令管制，以及消費者的轉換成本大不大等等。
例如，像一九九○年代美國英特爾（Intel）公司那種擁有獨占技術的企業，就讓產業成為寡占狀態。在那種產業中，只要顧客滿意度沒有變低，就能實現高顧客忠誠度。另一方面，在PC業或視聽產品等家電業界，由於競爭激烈，也就是產品出現大宗商品化、存在很多替代品，此時提升顧客滿意度就成為拉高顧客忠誠度的關鍵。業界的競爭愈激烈，就愈無法單靠「消除顧客不滿」來提高顧客忠誠度，而必須做到讓顧客完全滿意的程度才行。
在出現大宗商品化現象、產品本身很難差異化的狀況下，要想比競爭者獲得更高的顧客滿意度，關鍵之一就在於透過行銷、銷售與售後服務等在顧客生命週期中與顧客接觸的機會，提供具有差異化的服務。
◎透過與顧客接觸時的服務實現差異化
在此要舉幾個例子，說明如何在競爭激烈的產業中透過與顧客接觸時的服務達成差異化。其中之一是美國戴爾電腦（Dell Computer）。
透過「戴爾直銷模式」（Dell Direct Model）的手法，戴爾電腦針對個人與SOHO顧客，乃至於中小企業與全球大企業，構築了一個因應不同市場區隔的直銷體系。該公司以「接單後生產」為基礎，提供顧客高「性能／價格比」的產品與細膩的售前售後服務。雖然一提到戴爾就很容易讓人想到它利用網路建立的直銷模式，但針對法人顧客，該公司也藉由面對面接觸提供諮詢式銷售。對於大客戶，戴爾還會特別組織「業務團隊」，致力於長期關係之建立，以及將顧客需求反映在產品或支援服務上。此外，針對獲顧客採用的商品，戴爾也會把不同規格的機器資訊紀錄在資料庫裡，據以理解顧客的使用環境，進而提供更細膩的售後服務與銷售。在結束於二○○六年二月的會計年度中，戴爾的營收已成長至五百五十九億八百萬美元。
此外在汽車業界有也可舉的例子，像是豐田旗下的凌志（Lexus）所採取的作法，或是安裝「車用資通訊系統」（telematics）註一的服務。豐田旗下的凌志汽車是以「追求一流本質」為目標，除透過汽車本身的高性能、高品質而差異化外，也藉由行銷、銷售、售後服務等一連串的流程，把握每個與顧客接觸的時點，提供充實的顧客服務，力求讓凌志的車主們在接受服務時，可以沉浸在全然的喜悅與舒適中。
至於「車用資通訊系統」，則是一種為活用汽車而提供的服務。原本車商在銷售後與顧客的接觸點僅限於維修、驗車、定期檢查、換車等層面而已，但有了這套系統，不但與顧客可以有更多接觸，也增加了提高顧客滿意度的機會。
然而，業界的競爭狀況當然不會是一成不變。目前雖有業者因為獨占性技術的優勢而實現寡占狀態，但如果單單只靠一樣技術，一旦哪天優勢不再，顧客棄你而去的風險也很大。先前提過的日本與歐洲的DVD播放機業者的故事，就是這種風險的具體實例。因此，今天製造業業者的共通課題，可以說就是在產品生命週期中利用所有與顧客接觸的時點，透過服務達成差異化。
在這樣的演進中，有很多企業曾試圖從服務事業方面著手。但缺乏策略的服務事業，只會導致不必要的營業成本及服務成本增加，既無法差異化，更只會讓獲利度變差而已。製造業如果要進軍服務事業，就不能只把它當做是一種售後服務的延伸，而需要徹頭徹尾的變革。然而大多企業都沒有注意到這一點。
不過少歸少，製造業確實仍有某些企業成功變革，而把服務事業做得不錯的。最為人熟知的例子就是奇異電器與IBM。例如，奇異電器的飛機引擎部門，就把業務內容從傳統純粹開發、製造與銷售引擎的製造業，轉變為提供整體性確保「引擎穩定運轉」的服務，結果目前仍有高收益。奇異電器整體的營收中，服務所占比例也增加了三成，藉由擴展毛利率較高的服務事業，推動收益結構的轉換。
此外，IBM也藉由一九九三年以來的結構改造，大幅提升服務部門占整體營收的比例。以二○○五年度的經營成績而言，全球服務部門的營收已成長至占IBM整體營收的五成以上，真可謂已變身為「以服務為主流的製造業」了。
那麼，應如何實施變革、進軍服務事業呢？
為何現在要創新？
大家都說，日本有所謂「失落的十年」。但在這十年間，卻有愈來愈多的企業捨棄了既有價值觀、破壞了過去的商業模式註一、推動創新而創造出新的商業模式。
正如「全球CEO調查2006」的結果所示，全球企業都在求取創新。企業有必要想出新點子、鎖定議題，據以開拓出企業的價值。在既要刪減成本又必須同時實現成長的壓力下，如果只是重覆著過去的作法，成功勢將十分有限。問題在於，要如何解決這樣的困境？該怎麼做，才能持續引出企業價值？
現今企業之所以必須創新，有以下七大背景與環境。
１.扁平化的全球動態：
在全球經濟活動中，資訊科技與網路的急速發展，已使得既有障壁日漸消失，變得更加扁平化。這既帶來更多的新商業機會，同時也引來更多新競爭對手的加入。企業無論處於已成熟的市場區隔或新興的市場區隔，同樣面對嚴酷競爭，勢必得在全球達成「既能成長，又能刪減成本」的目標不可。
２.創新的多樣化與快速化：
與以前不大不同，各種新企業能力註二都可能成為創新的泉源。不只如此，不同的企業能力間還可能存在相輔相成的關係，可以活用於跨領域發展之用。因此，企業的多數利害關係人都變得比以前更容易參與創新。
３.資訊科技的進化：
資訊科技已經過了最初的「發明」階段了。現在，微處理器與網路等技術，已深植於商業、社會以及我們的日常生活之中。不光是經濟學者，多數執行長都確信，「資訊科技已經進入了能真正帶來價值與金錢的階段」。它甚至也成為「軟性製造技術」的創新原動力。
４.產品數位化所導致的大宗商品化及低價化：
目前為止，占有競爭優勢的企業都開始發現，那不過是短期間的優勢而已。就像數位產品的例子所顯示的，從類比型態轉為數位型態的商品，只要完成開發，就能透過複製而大量生產、銷售，迫使業者在商業操作上必須展現較以前更快的反應速度。
５.人口的大量移動：
印度、中國、以色列等地，已有大批高技術性人才流入世界經濟之中。但相對於此，也有的地區是人口持續高齡化，或是移民大量增加的。企業無論規模大小，這些人口現象固然是難解的問題，卻也同時是很好的商業機會。
６.無法預測的變化所導致的影響：
在流動而互通的世界中，無論市場、政治或自然災害，在地球上任一地發生的事情，幾乎都會即時波及地球的另一邊。為此，企業必須培養優於過去的彈性、針對無法預測的變化見招拆招、進而活用這樣的變化。
７.日本製造業在全球定位的變化：
到一九六○年代為止，是所謂的「追趕前人」的時代，日本企業以高品質／低成本生產歐美企業的商品，建立了競爭優勢。其後自一九七○年到一九九○年代為止，則是「超越前人」的時代，日本企業以革新性商品席捲了歐美企業已開拓的市場。到這兒為止，焦點都還是在「製造」上面。
其後自二○○○年起，日本企業成了全球製造業的先驅者，進入「身為前人」的開拓時代。成了前人的日本企業由於並無可供學習的範本，必須開始自行創造商業模式、推出與製造合而為一的服務事業。
為因應上述這些環境變化，「創新」的定義不會僅限於狹義的技術革新，也包括針對企業整體有所革新。IBM所提倡的創新也不只是發明或發現而已，也要能夠在商品化、事業化後，具有能為社會帶來非連續性影響的價值。
以製造業為對象的創新，可以分為三大類。第一類是與產品．服務相關的創新（生產創新）；第二類是事業流程註三創新（流程創新）；第三類是商業模式創新。
所謂的「生產創新」，就是要創造新商品、新服務來提供顧客價值，並對社會的持續發展有所貢獻。對企業來說，則是要能成為產生利潤的基礎成長策略。生產創新的項目則是包括研發領域、新事業領域以及含服務在內的新商品企畫與開發。產品創新的目的在於透過暢銷商品縮短獲利時程，使利潤最大化。為此，必須在全球建立24小時全天候開發體制、改革開發流程、累積重要技術，並透過技術力與核心能力的差異化，迅速將具獨特性的商品投入市場。其中，今後尤其應該關注的，是軟體的開發。
所謂的「事業流程創新」，很多日本製造業都認為，自己已經做到了。事實上從全球觀點來看，很多業者還是有不完備之處，像是業務單位各自為政或業務內容重疊、存在不具附加價值的活動，或是缺少把後續流程的團隊看成內部顧客的態度。這些都在在顯示，流程創新仍存有許多待解決的課題。人員的整理、設備的更新與丟棄、設施的整合、停用與出售，以及降低有息負債等企業重整工作，都只能算是流程創新的第一步而已。流程創新的目的，在於站在顧客觀點，建立垂直的全球量產體制，據以即時因應市場變化、提升商品獲利率。
所謂的「商業模式創新」，指的是融合社會基礎架構，以企業的身分從事革新，以求成長。
此外，要推動這類改革，還必須輔以意識改革等企業體質創新以及人才創新，像是在各領域培養專業人材，以及培養能讓改革結構化與推動專案的領導者。 從「製造」轉向「軟性製造」
◎「軟性製造」之意義
製造技術是日本製造業名冠全球的強項。
然而時至今日，日本製造業有必要重新看待這個成功經驗、找出如何因應環境變化，以及區分出有哪些項目應該調整。否則，勢將難以在今後的激烈競爭中存活與成長。在這個別無前人，自己就是前人的開拓時代裡，有必要自己設計、建構以及導入新商業模式。在製造業的致勝策略中，最根本的作法，就是要從講究「製造」的技術，變革為講究「軟性製造」的技術。
不同於前的地方在於，其中也包括了為產品帶來附加價值與魅力的服務與解決方案，以及為生成這些服務與解決方案時所運用的機制在內。也就是說，諸如解決問題時的「知識」、「技術」等智慧財產，不透過硬體方式而以軟體方式提供功能或性能的「嵌入式軟體」，以及由實體抽象化而來的產品模型註四、軟體模型註五，與用於構成這些的基礎架構，全都包括在內。
隨著資訊科技的進化，這些「軟性因子」（know-how、經驗、智慧、技術、開發方法論等）已透過知識樣板註六的活用而成為外顯知識，除了可以在全球共享與促進創新外，也能成為差異化及競爭力的泉源。
今後的軟性製造，在初期的部分將盡可能有效活用資訊科技。在企畫的階段，可將腦中的產品模型以由上至下的方式，從目標拆解起，並運用資訊科技予以視覺化。接著再讓想法擴增，漸漸具體化成為商品。
◎從「製造」進化到「軟性製造」
要想讓大規模而複雜的商品開發更有效率與效能，就不能仰賴過去沿用至今的那種「往上加蓋型」的開發方式。那只會讓開發效率低落，也很難在生產時就確保產品品質。因此，今後在作法上有必要確立如建造建築物時的那種基礎架構註七。此外，把各種功能有結構地模組化註八的「平台式開發」註九，應該也會愈來愈常見。因此，重點在於，製造業者應該把消費者的需求以及產品的性能．功能以「由上而下」的方式結構化，確立起基礎架構，然後採取以數位模型（含產品模型、軟體模型）為中心的開發策略。
在商品開發上，這類基於基礎架構的作法，稱為「模型導向開發」（以下簡稱ＭＤＤ）」註十。未來它將會成為今後商品開發的核心方法論。不久的將來，在以資訊家電註十一為代表的多數商品領域中，任何企業若無法活用ＭＤＤ，恐怕都會在開發費用、開發困難度、開發風險與成果可信度等層面，處於不利於競爭的態勢（參照第六章）。此外，在投入市場前，一面參考來自「市場測試」等後續流程人員的評鑑，一面確認安全性、操作性等顧客價值，也是一種採「軟性製造」觀點的作法。這是一種符合顧客心聲的價值創造活動，最後將有助於提升顧客滿意度。
今後在軟性製造中，最上游部份的數位設計、數位開發．製造等數位手法註十二，將會日漸抬頭。為使產品能早期融入ＱＣＤＥ（Quality, Cost, Delivery, Ecology, 指品質、成本、交期、環保）等層面的需求，實有必要在電腦中以由上而下的方式註十三構築產品模型，據以在電腦中試作及進行模擬實驗。如此一來，就能在即將投入量產前廣為比對「產品」與「模型」，透過「適切性確認」註十四確保要製造的產品正確無誤。
今後，「溫故知新」式的「V字型開發」會成為主流（圖二），也就是需求定義、功能設計與邏輯設計會採由上而下的方式，而功能驗證註十五、適切性確認與ＱＡ（品質稽核）則採由下而上的方式。把know-how、經驗、智慧等活用於知識樣板、應用到產品模型後，除了技術將更容易傳承外，也有助於更快提升產品的設計成熟度註十六。例如，在沖壓模具領域中，根據工作物的材質與厚度來判斷較不會破裂的公差或拔模角，就是一種know-how，現在就是要把這樣的know-how融入產品模型中。這也是軟性製造重視「軟性」的例子。 第一章 構築良好顧客關係與服務革新
在二十一世紀的競爭環境下，日本製造業的存活關鍵，在於以過去擅長的「製造技術」為基石，再把能力擴展到「軟性製造」的範圍中。而「軟性製造」的能力強，指的就是擅於為公司的「產品」增添軟體、服務等「軟性因子」，創造出能與競爭者差異化的解決方案，再提供給顧客。
一九八○年代後半，就已經有人講到由「製造」轉換為「軟性製造」的重要性了。在數位化與水平分工化發展下的PC世界中，台灣宏碁公司的創辦人施振榮先生提出了「微笑曲線」的概念。也就是說，製造業的差異化來源，已經從原本的「產品生產」，轉換至更上游的「零組件生產」以及更下游的「服務提供」了。隨著差異化來源的轉換，多數PC業者也把事業主軸移往上游的「零組件生產」以及下游的「銷售」或「服務提供」。
另一方面，在二○○五年版的製造基盤白皮書中，經濟產業省針對約四百家上市上櫃的製造業者進行了「高獲利率事業階段」的問卷調查，發現仍有四成以上的企業在「產品製造．組裝」的階段會有最高的獲利率。在他們的答案中，有0.7%回答上游的「研究」，8.4%回答「開發．設計．試作」，而下游的「銷售」有30.8%，「售後服務」有10.5%，「產品製造．組裝」則高達44.4%。據此，該白皮書指出，日本製造業有可能形成「逆微笑曲線」。
恕筆者直言，從這次的調查結果中發現，日本製造業現在仍執著於「製造」上，而未能透過服務事業獲得充分利潤。為此，針對製造業的服務事業，我想先談談為什麼必然會往這個方向發展，再討論需要何種機制與變革才能透過服務事業獲得利潤。
第一節 湧向製造業的服務化壓力
◎與大宗商品化搏鬥
市場中，大宗商品化的浪潮已然湧至。
所謂的「大宗商品化」，指的就是「原本藉由功能、形狀、品質或品牌等因素來差異化的產品類別，由於競爭者在技術面或品質面的進步，致使功能或品牌上幾無差別的商品大量進入市場，而讓價格變成主要選擇標準，也使業者陷入很難以價格之外的其他因素差異化的困境」。
主要競爭因素變成了價格，商品價格因而下跌。
要克服這波來襲的浪潮，就必須盡早因應變化的市場需求。為此，產品開發時所能容許的上市時間，將會愈來愈短。此外，將產品送抵顧客手中的通路也變得多樣化，顧客變得更容易取得產品。市場的主導權，很明顯由企業移轉到了顧客手中。
引發最近這類大宗商品化浪潮的主因有二，一是由於產品的數位化比例愈來愈高，另一原因則是「供給能力大於需求」的現象愈來愈常出現。
在第一個主因「產品的數位化比例愈來愈高」之下，剛投入市場的新產品，一瞬間就會遭到模仿，DVD播放機就是明顯的例子。日本與歐洲的家電業者克服萬難開發技術、投入產品，最早建立起市場。但在準備收割利潤的階段，卻遭逢中國等地生產的低價製品追擊，在尚未獲取利潤的短時間內，就形同已經從市場中撤退了。這樣的事情，大家應該還記憶猶新。
在類比技術所主導的產品世界中，產品的設計與製造都很難出現外顯知識，所以經驗的累積是不可或缺的。即使身處同一部門，都很難完全傳承，更不用說是設計．製造等不同部門間的傳承了。在這種環境下推出的產品，競爭者必然得花很長時間才能模仿。
但另一方面，數位化的產品在設計．製造方面的多數知識都很容易成為外顯知識。而且只要能從其他公司買到產品的零組件．模組，要生產並不困難。
數位化使得構成產品的零組件與模組可以分散到不同公司開發與製造，具有縮短上市時間的優點。除此之外，各種產品間的整合也變得可能，業者可以在短期間內因應愈來愈多樣化的顧客需求。只不過，產品的差異化也因而變得困難，產生「愈來愈朝大宗商品化演進」的一大缺點。
大宗商品化的第二個主因，是「產品的供給能力經常超過了需求」。如果像從前那樣，某種技術或產品只有特定公司或據點能夠製造，顧客勢必得有所妥協，從中擇一購買。但那樣的時代已經結束了。現在，在多數的產品類別中，規格類似的產品會透過多種管道供給到市場中。市場的主導權也就理所當然由製造端轉換到顧客端了。無論從「產品難以買到」的「稀有」觀點來看，或是從「顧客需求已充分滿足」的觀點來看，顧客會覺得多數產品已經算是隨時隨地都能輕鬆買到，感覺上根本已經是大宗商品了。 ◎掌握關鍵的顧客忠誠度與顧客滿意度
那麼，業者在存有這種大宗商品化現象的市場中，應如何迎戰呢？
有一項由薩瑟（W. Earl Sasser, Jr）等人所做的典型顧客關係管理（CRM, Customer Relationship Management）研究，視顧客忠誠度為大幅左右企業獲利的關鍵因素，然後針對顧客忠誠度與顧客滿意度研究其間的關係。薩瑟等研究者針對汽車與電腦等不同產業調查，發現「顧客忠誠度」與「顧客滿意度」之間的關係，明顯會因為不同業界競爭程度的高低而大受影響。而左右產業競爭激烈與否的主因，則包括業者是否存有因技術或品牌所帶來的優越性、業界是否有法令管制，以及消費者的轉換成本大不大等等。
例如，像一九九○年代美國英特爾（Intel）公司那種擁有獨占技術的企業，就讓產業成為寡占狀態。在那種產業中，只要顧客滿意度沒有變低，就能實現高顧客忠誠度。另一方面，在PC業或視聽產品等家電業界，由於競爭激烈，也就是產品出現大宗商品化、存在很多替代品，此時提升顧客滿意度就成為拉高顧客忠誠度的關鍵。業界的競爭愈激烈，就愈無法單靠「消除顧客不滿」來提高顧客忠誠度，而必須做到讓顧客完全滿意的程度才行。
在出現大宗商品化現象、產品本身很難差異化的狀況下，要想比競爭者獲得更高的顧客滿意度，關鍵之一就在於透過行銷、銷售與售後服務等在顧客生命週期中與顧客接觸的機會，提供具有差異化的服務。
◎透過與顧客接觸時的服務實現差異化
在此要舉幾個例子，說明如何在競爭激烈的產業中透過與顧客接觸時的服務達成差異化。其中之一是美國戴爾電腦（Dell Computer）。
透過「戴爾直銷模式」（Dell Direct Model）的手法，戴爾電腦針對個人與SOHO顧客，乃至於中小企業與全球大企業，構築了一個因應不同市場區隔的直銷體系。該公司以「接單後生產」為基礎，提供顧客高「性能／價格比」的產品與細膩的售前售後服務。雖然一提到戴爾就很容易讓人想到它利用網路建立的直銷模式，但針對法人顧客，該公司也藉由面對面接觸提供諮詢式銷售。對於大客戶，戴爾還會特別組織「業務團隊」，致力於長期關係之建立，以及將顧客需求反映在產品或支援服務上。此外，針對獲顧客採用的商品，戴爾也會把不同規格的機器資訊紀錄在資料庫裡，據以理解顧客的使用環境，進而提供更細膩的售後服務與銷售。在結束於二○○六年二月的會計年度中，戴爾的營收已成長至五百五十九億八百萬美元。
此外在汽車業界有也可舉的例子，像是豐田旗下的凌志（Lexus）所採取的作法，或是安裝「車用資通訊系統」（telematics）註一的服務。豐田旗下的凌志汽車是以「追求一流本質」為目標，除透過汽車本身的高性能、高品質而差異化外，也藉由行銷、銷售、售後服務等一連串的流程，把握每個與顧客接觸的時點，提供充實的顧客服務，力求讓凌志的車主們在接受服務時，可以沉浸在全然的喜悅與舒適中。
至於「車用資通訊系統」，則是一種為活用汽車而提供的服務。原本車商在銷售後與顧客的接觸點僅限於維修、驗車、定期檢查、換車等層面而已，但有了這套系統，不但與顧客可以有更多接觸，也增加了提高顧客滿意度的機會。
然而，業界的競爭狀況當然不會是一成不變。目前雖有業者因為獨占性技術的優勢而實現寡占狀態，但如果單單只靠一樣技術，一旦哪天優勢不再，顧客棄你而去的風險也很大。先前提過的日本與歐洲的DVD播放機業者的故事，就是這種風險的具體實例。因此，今天製造業業者的共通課題，可以說就是在產品生命週期中利用所有與顧客接觸的時點，透過服務達成差異化。
在這樣的演進中，有很多企業曾試圖從服務事業方面著手。但缺乏策略的服務事業，只會導致不必要的營業成本及服務成本增加，既無法差異化，更只會讓獲利度變差而已。製造業如果要進軍服務事業，就不能只把它當做是一種售後服務的延伸，而需要徹頭徹尾的變革。然而大多企業都沒有注意到這一點。
不過少歸少，製造業確實仍有某些企業成功變革，而把服務事業做得不錯的。最為人熟知的例子就是奇異電器與IBM。例如，奇異電器的飛機引擎部門，就把業務內容從傳統純粹開發、製造與銷售引擎的製造業，轉變為提供整體性確保「引擎穩定運轉」的服務，結果目前仍有高收益。奇異電器整體的營收中，服務所占比例也增加了三成，藉由擴展毛利率較高的服務事業，推動收益結構的轉換。
此外，IBM也藉由一九九三年以來的結構改造，大幅提升服務部門占整體營收的比例。以二○○五年度的經營成績而言，全球服務部門的營收已成長至占IBM整體營收的五成以上，真可謂已變身為「以服務為主流的製造業」了。
那麼，應如何實施變革、進軍服務事業呢？
延伸內容
分享智慧 為企業創造價值 ◎文／童至祥（台灣IBM公司總經理）
這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。
創新其實不是一個新的概念，我們可以將它定義為使用新知識(或採用新點子)來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式來增加利潤，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被企業視為新的決勝關鍵。
IBM於2006年公布了一項訪談全球765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新(Collaborative Innovation)」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。
1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。《軟性製造》這本書，主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。
至於要如何創造軟性因子？從書中二十個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗裡，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家新力公司(SONY)。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新更提升其競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。
在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。
這幾年，全球都在談「創新」及「轉型」。隨著世界趨向扁平化，商業環境的競爭更為激烈，變動更為快速；要想持續擁有競爭力，企業必須不斷地隨著市場需求調整自己。
創新其實不是一個新的概念，我們可以將它定義為使用新知識(或採用新點子)來提供客戶所需的新產品或服務。因此，創新不只是單純的「發明」(invention)，而是「發明」與「商品化」(commercialization)的成功結合。此外，在今日著重運用科技與資訊以累積競爭優勢的環境，創新就是追求突破；企業不能僅侷限於改進舊有模式來增加利潤，而是要將新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，包括：產品、服務、流程、業務模式、管理與文化、政策與社會等。這也是IBM為創新定義的六個面向，其中「業務模式創新」更是被企業視為新的決勝關鍵。
IBM於2006年公布了一項訪談全球765位CEO的結果，發現「創新」不但已被全球各地的企業主與專業經理人視為組織發展的首要方向，更有近八成的受訪者認為，透過與客戶、供應商、事業夥伴等進行「協同創新(Collaborative Innovation)」，將更能加速創新的腳步。然而，僅有一半的受訪CEO表示，其所屬組織真正落實了協同創新。深入探究兩者之間的落差，關鍵之一在於企業欠缺實現這項企業策略的知識與技術。
1990年代初期，IBM曾經歷過挫敗。在轉型成功後，為了持續追求創新，積極開放專利權與企業資源，以求與外界合作，激發出對市場、產業與全人類更有價值的創新結果。《軟性製造》這本書，主要就是引用IBM本身以及IBM輔導客戶的經驗，與讀者討論製造業的創新及轉型。製造業不能只會生產「商品」，更要能生產「智慧」；要在嚴謹的生產過程中，盡可能納入「軟性因子」，以創造自身的競爭優勢。
至於要如何創造軟性因子？從書中二十個IBM曾參與的企業案例萃取而得的觀點與經驗裡，我們希望能提供國內致力於轉型的製造業客群一些參考價值。值得一提的是，這些企業不僅都擁有品牌，且其市值總和超過十家新力公司(SONY)。當這些全球頂尖的企業都正在積極透過創新更提升其競爭力，國內的製造業當然不能自外於這股動能。
在秉持著「協助強化台灣競爭力，改善製造業品質，提升獲利能力」的自我期許與目標下，IBM將歷年來與諸多企業協同創新所汲取的知識和經驗，集結成書。期待藉由分享智慧，為國內的製造業帶來一些價值，讓台灣在全球舞台上持續發光發熱。
為硬綁綁的製造業添加軟性價值 ◎ 文／史欽泰（清大科技管理學院院長）
本書以日本為例，探討製造業的服務與管理，以及製造業運用科技轉向「軟性製造」的歷程。所謂的「軟性」，意指可為產品增添附加價值與魅力的服務和解決方案，而這過程往往是無形且迥異於傳統生產流程的。
日本在1990年代末期泡沫經濟崩潰，產業面臨空前的危機。儘管日本的製造業擁有世界一流的品質，以追求完美為目標，卻因此陷入既定的思維與行為模式，形成轉型的阻礙。比照日本的經驗，台灣製造業的現況也有許多雷同之處；面對日益激烈的市場競爭態勢，製造業必須為產品創造更高的附加價值，而箇中關鍵就在於服務革新。書中談到日本製造業如何轉型，並帶入IBM推動轉型和改變思維的具體方法，其間許多的經驗與教訓都可成為台灣廠商的啟發，裡面提到的「產品創新」、「流程創新」、「供應鏈管理」以及其它服務與行銷觀念的導入，也相當深入與務實。
轉型不但要有新的思維，還要以新的方法來做事，這不僅涉及組織的改變，更要採用新的科技。我過去於工研院服務時曾引進IBM有關「Global Service」及「知識管理」的概念與方法論來推動創新，因為工研院是研發單位，類似於企業的產品研發部門，所以我深刻體會到IT是企業轉型的基礎，也是激發創新的觸媒。IT能把散置各處的資訊與知識有系統地整合起來，讓企業的資訊得以集中，更可強化組織內外部的合作與反應。
台灣的企業愈來愈重視研發，但研發牽涉到概念與手法，而商品也得兼具功能性與市場性。所以，研發不能再閉門造車，而要貼近市場、與客戶接軌，才能提升它對企業的附加價值。研究人員若要把渾沌的概念化為實際且貼近市場的產品，就不能只有商業洞見與邏輯思考能力，還必須擁有豐富的感性和創意。本書中有很多IBM以系統化方法提升產品附加價值，以及鼓勵研發人員走出實驗室直接面對顧客的方法，非常值得參考。
想要培養出兼具創意與邏輯思考能力的人才，我們可以從教育著手。台灣學子的學習過程缺乏對美學的欣賞，學東西是為了滿足考試與工作等功能性的需求，而不是對生活或品味的灌溉。企業對員工能力的態度亦是如此，只招募與培訓某種能力，而忽略其他專長，等到外在環境變遷被迫面臨轉型時，才發現無法跳脫既定的框架。所以，學界與企業界必須創造出適當的環境，透過頻繁的國際交流、對話及經驗的傳承，來開啟和活化人才的創新思維，如此才能為硬梆梆的製造業增添柔軟的魅力與價值。
為了增加可讀性與實用性，書中除提供許多日本製造業的最新改革經驗外，最後還附上台灣IBM輔導台灣企業創新的例子。當然，每家企業的體質不同，解決問題的方法也無法一體適用，但其中透露的新觀念與新方法，絕對值得台灣企業深入研讀與省思。
本書以日本為例，探討製造業的服務與管理，以及製造業運用科技轉向「軟性製造」的歷程。所謂的「軟性」，意指可為產品增添附加價值與魅力的服務和解決方案，而這過程往往是無形且迥異於傳統生產流程的。
日本在1990年代末期泡沫經濟崩潰，產業面臨空前的危機。儘管日本的製造業擁有世界一流的品質，以追求完美為目標，卻因此陷入既定的思維與行為模式，形成轉型的阻礙。比照日本的經驗，台灣製造業的現況也有許多雷同之處；面對日益激烈的市場競爭態勢，製造業必須為產品創造更高的附加價值，而箇中關鍵就在於服務革新。書中談到日本製造業如何轉型，並帶入IBM推動轉型和改變思維的具體方法，其間許多的經驗與教訓都可成為台灣廠商的啟發，裡面提到的「產品創新」、「流程創新」、「供應鏈管理」以及其它服務與行銷觀念的導入，也相當深入與務實。
轉型不但要有新的思維，還要以新的方法來做事，這不僅涉及組織的改變，更要採用新的科技。我過去於工研院服務時曾引進IBM有關「Global Service」及「知識管理」的概念與方法論來推動創新，因為工研院是研發單位，類似於企業的產品研發部門，所以我深刻體會到IT是企業轉型的基礎，也是激發創新的觸媒。IT能把散置各處的資訊與知識有系統地整合起來，讓企業的資訊得以集中，更可強化組織內外部的合作與反應。
台灣的企業愈來愈重視研發，但研發牽涉到概念與手法，而商品也得兼具功能性與市場性。所以，研發不能再閉門造車，而要貼近市場、與客戶接軌，才能提升它對企業的附加價值。研究人員若要把渾沌的概念化為實際且貼近市場的產品，就不能只有商業洞見與邏輯思考能力，還必須擁有豐富的感性和創意。本書中有很多IBM以系統化方法提升產品附加價值，以及鼓勵研發人員走出實驗室直接面對顧客的方法，非常值得參考。
想要培養出兼具創意與邏輯思考能力的人才，我們可以從教育著手。台灣學子的學習過程缺乏對美學的欣賞，學東西是為了滿足考試與工作等功能性的需求，而不是對生活或品味的灌溉。企業對員工能力的態度亦是如此，只招募與培訓某種能力，而忽略其他專長，等到外在環境變遷被迫面臨轉型時，才發現無法跳脫既定的框架。所以，學界與企業界必須創造出適當的環境，透過頻繁的國際交流、對話及經驗的傳承，來開啟和活化人才的創新思維，如此才能為硬梆梆的製造業增添柔軟的魅力與價值。
為了增加可讀性與實用性，書中除提供許多日本製造業的最新改革經驗外，最後還附上台灣IBM輔導台灣企業創新的例子。當然，每家企業的體質不同，解決問題的方法也無法一體適用，但其中透露的新觀念與新方法，絕對值得台灣企業深入研讀與省思。
【推薦詞】 ◎文／松下電器產業公司會長 中村邦夫
一九九八年秋，在我從美國回到日本，擔任松下集團中負責影音設備的子公司AVC的社長約一年左右的時候，美國某知名經銷商的高層，強烈希望AVC能每週供應商品給他們。
當時的AVC公司，在體質上給人一種「行動遲緩」的感覺。對此讓我產生很大的危機感，覺得再這樣下去，公司將會淹沒在大競爭時代的潮流中，因此很希望公司經營的轉動速度，能夠變得更加「高速」一些。
此外，當年駐在美國時，我也親眼目睹過美國藉由「六個標準差」（Six Sigma）、供應鍊管理（SCM, Supply Chain Management）、限制理論（TOC, Theory of Constraints）、精實生產（Lean Production），以及頒發「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award）等運用資訊科技，達成經營改革而復活的例子。因此，我堅決認為，要想因應美國經銷商的新要求，AVC就必須導入供應鍊管理的機制、透過它來推動經營改革。
但由於AVC公司內部並無充足的相關知識，我們於是向外取經。因緣際會下，我們請來當時日本IBM的顧問小組參與其中，幫忙我們導入專案。當時以首席顧問身分指導我們的，就是企劃本書出版的東正則先生。
在東先生的提案下，AVC公司的經營幹部接受了七次「供應鍊管理」的研習課程，公司同時也集合了各商品領域逾百名的事業負責人與幹部，每月舉辦「價值觀共享會議」，尋求大家在觀點、想法上，以及對問題掌握上的共識。每次在這樣的會議中，東先生都會向我們介紹許多構成供應鍊管理基本機制的重要觀念，像是「供應鍊管理的類型與事業上的適用性」、「現金流量管理與供應鍊管理」、「作業基礎管理／作業基礎成本」、「電子化採購時代的調度與採購方式」等等。對我來說，東先生不僅是智囊，也是我的老師。
以前的松下對成本極其嚴謹，但曾幾何時，它對資金成本與時間成本的觀念竟變得淡薄起來，甚至蕩然無存。供應鍊管理的導入，也讓我們再度體認到，必須重視現金流量經營或時間成本管理的理論以及實踐。
後來我在二○○○年六月接任松下社長後不久，就開始徹底實施以供應鍊管理為首的「非資訊科技革新，無以經營革新」理念，在各層面積極活用資訊科技從事改革，希望松下能飛躍成為二十一世紀型的製造業。
在整個松下內部持續實施資訊科技革新後，松下在生產與開發上的前置時間，大幅縮短至今天的水準。之所以懂得藉由資訊科技進行經營革新，也是因為東先生當年的指導。在此，我要再次向他致上謝意。
現在，以東先生為策劃核心的《軟性製造－製造業的創新》中譯本要出版了。全書有東先生的理論與實務做後盾，內容充滿他過去的豐富經驗，很能用來啟發電子製造業者今後的發展方向。我推薦製造同業的高階或中階經理人，也都來看看這本書。
二○○六年十一月
一九九八年秋，在我從美國回到日本，擔任松下集團中負責影音設備的子公司AVC的社長約一年左右的時候，美國某知名經銷商的高層，強烈希望AVC能每週供應商品給他們。
當時的AVC公司，在體質上給人一種「行動遲緩」的感覺。對此讓我產生很大的危機感，覺得再這樣下去，公司將會淹沒在大競爭時代的潮流中，因此很希望公司經營的轉動速度，能夠變得更加「高速」一些。
此外，當年駐在美國時，我也親眼目睹過美國藉由「六個標準差」（Six Sigma）、供應鍊管理（SCM, Supply Chain Management）、限制理論（TOC, Theory of Constraints）、精實生產（Lean Production），以及頒發「美國國家品質獎」（Malcolm Baldrige National Quality Award）等運用資訊科技，達成經營改革而復活的例子。因此，我堅決認為，要想因應美國經銷商的新要求，AVC就必須導入供應鍊管理的機制、透過它來推動經營改革。
但由於AVC公司內部並無充足的相關知識，我們於是向外取經。因緣際會下，我們請來當時日本IBM的顧問小組參與其中，幫忙我們導入專案。當時以首席顧問身分指導我們的，就是企劃本書出版的東正則先生。
在東先生的提案下，AVC公司的經營幹部接受了七次「供應鍊管理」的研習課程，公司同時也集合了各商品領域逾百名的事業負責人與幹部，每月舉辦「價值觀共享會議」，尋求大家在觀點、想法上，以及對問題掌握上的共識。每次在這樣的會議中，東先生都會向我們介紹許多構成供應鍊管理基本機制的重要觀念，像是「供應鍊管理的類型與事業上的適用性」、「現金流量管理與供應鍊管理」、「作業基礎管理／作業基礎成本」、「電子化採購時代的調度與採購方式」等等。對我來說，東先生不僅是智囊，也是我的老師。
以前的松下對成本極其嚴謹，但曾幾何時，它對資金成本與時間成本的觀念竟變得淡薄起來，甚至蕩然無存。供應鍊管理的導入，也讓我們再度體認到，必須重視現金流量經營或時間成本管理的理論以及實踐。
後來我在二○○○年六月接任松下社長後不久，就開始徹底實施以供應鍊管理為首的「非資訊科技革新，無以經營革新」理念，在各層面積極活用資訊科技從事改革，希望松下能飛躍成為二十一世紀型的製造業。
在整個松下內部持續實施資訊科技革新後，松下在生產與開發上的前置時間，大幅縮短至今天的水準。之所以懂得藉由資訊科技進行經營革新，也是因為東先生當年的指導。在此，我要再次向他致上謝意。
現在，以東先生為策劃核心的《軟性製造－製造業的創新》中譯本要出版了。全書有東先生的理論與實務做後盾，內容充滿他過去的豐富經驗，很能用來啟發電子製造業者今後的發展方向。我推薦製造同業的高階或中階經理人，也都來看看這本書。
二○○六年十一月
基本資料
作者：IBM全球企業諮詢服務事業群
出版社：商周出版
書系：新商周叢書
出版日期：2007-12-26
ISBN：9789861249506
城邦書號：BW0255C
規格：圓背軟皮精裝 / 單色 / 432頁 / 17cm×23cm
注意事項
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