◆《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力的管理思維！ ◆《財星》雜誌前一千大企業超過七成導入平衡計分卡，台灣當前國內企業最推崇、採用最廣的績效管理工具！ ◆增加收錄平衡計分卡台灣專研推廣最深、計分卡創始人羅伯．柯普朗來台研討會主持人政大會計系吳安妮教授專文導讀，重新詮釋平衡計分卡的精隨！ ◆增加收錄平衡計分卡在台風行十餘年的成效及卓越企業案例分享！ 這是一本探討績效衡量制度的書，而這個衡量制度與工具就叫做「平衡計分卡」(Balanced Scorecard)。 它顛覆了傳統績效衡量只聚焦於財務面的短視心態，擴充延伸績效衡量的面向及於顧客面，內部流程面，以及學習與成長面，揭露了前瞻性的非財務資訊，反映了智慧資本及社會責任的重要性。 這四個構面共同組成了平衡計分卡的內涵，在其平衡的設計與運作裡，這四個構面互相依賴，彼此支援，相互推動，既回應了股東的期待，滿足顧客的需求，也促進了企業與社區的和諧，並帶動員工成長。 最重要的是，它是連結策略與行動的介面，藉由設計指標的同時，迫使企業高階管理者澄清並詮釋願景與策略，溝通並連結策略目標與衡量指標，規畫與設定指標並校準策略行動方案，以及加強策略性的回饋與學習，使得這樣一個績效衡量制度不僅是管理控制系統的一環，更成為策略控制系統的有力工具。 本書基於實務觀察，並有理論依據──除了闡釋平衡計分卡的基本概念外，更佐以實作的步驟與指引，貫穿成功與失敗的案例，使讀者隨時有印證的機會，不至流於枯燥沉悶。 平衡計分卡的最初發展是提供績效衡量問題的解決方案，把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構。經眾多企業的應用，做為一種策略管理工具，針對策略之落實問題，它提供了一種更切實有效的方法，此種執行策略的能力，也正是知識經濟時代的企業之成敗關鍵。 羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)和大衛‧諾頓(David P. Norton)，兩位大師自1990年研究並推動「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）這套管理方法與工具以來，協助許多企業度過危機，扭轉乾坤反敗為勝，並持續茁壯。平衡計分卡的實施也在短短幾年內遍布全球，並涵蓋各種類型的組織，不論規模大小、所屬行業、營利或非營利——這可由其《平衡計分卡》原著自1996年出版以來已經被翻譯成19種語言的事實，證明其訴求和應用的普遍性。 【專文推薦】 ◎台彎大學會計系教授杜榮瑞、政治大學會計系教授吳安妮 專文導讀！ ◎KPMG安侯企業管理公司總經理李慶明中文版序！ 【聯合推薦】 ◎中興大學會計系教授 王怡心 ◎麗山集團總裁 王坤復 ◎中華電訊科技公司總經理 烏鋆圖 ◎中環公司董事長 翁明顯 ◎玩具反斗城總經理 陳文光 ◎美商大通銀行台灣區總經理 郭明鑑 ◎前交通銀行總經理 趙捷謙

◎〈十週年紀念版專文推介〉化策略為具體行動　吳安妮
◎〈導讀〉承先啟後的平衡計分卡　杜榮瑞
◎〈中文版序〉李慶明
◎〈作者序〉

◎1 資訊時代的衡量與管理
資訊時代的競爭/傳統財務會計模式/平衡計分卡/本章摘要

◎2 為什麼企業需要平衡計分卡？
財務衡量標準/平衡計分卡四構面/連結數個計分卡量度為一個策略
財務量度可以扔了嗎？/四個構面夠了嗎？/平衡計分卡的組織單位
策略定位，或核心技能和能力導向？/本章附錄

第一篇 衡量企業策略

◎3 財務構面
財務目標與事業單位的策略連結/風險管理/財務構面的策略主題
成本下降和生產力提高/資產利用和投資策略/風險管理的目標與量度
/本章摘要

◎4 顧客構面
市場區隔/肯亞商店：直接銷售給大眾市場/洛克華德：直接銷售給個別顧客
/拓荒者石油：間接銷售給大眾市場/時間、品質和價格/本章摘要/本章附錄

◎5 企業內部流程構面
企業內部流程的價值鏈/企業內部流程構面的實例/本章摘要/本章附錄
/營運流程──時間、品質、成本的衡量標準/流程時間量度在服務業的應用
/衡量流程的品質/衡量流程的成本

◎6 學習與成長構面
員工的能力/核心的員工衡量標準/學習與成長的特定情況驅動因素/員工的技術再造
資訊系統的能力/激勵、授權和配合度/缺乏衡量標準/以標竿為衡量標準/本章摘要

◎7 連結量度與策略
把量度連結至策略/策略性量度與診斷性量度比較/好量度也會做壞事──以診斷性
量度制衡策略性量度/本章摘要

◎8 結構與策略
事業單位與總公司策略的比較/總公司的主題與角色/合資企業與策略聯盟/功能
部門：分享總公司資源/政府與非營利機構/本章摘要

第二篇 管理企業策略

◎9 上下一致配合策略
溝通與教育計畫/與董事會和外界股東進行溝通/平衡計分卡與團隊和個人目標連結
與獎勵制度連結/本章摘要

◎10 指標、資源分配、行動方案與預算
設定伸張指標/辨別策略行動方案/本章摘要

◎11 回饋與策略學習流程
從命令與控制到策略學習/邁向策略學習的流程/分享的策略架構/策略回饋
團隊式解決問題方法/本章摘要

◎12 實施平衡計分卡管理方案
推出平衡計分卡方案/動力：動員組織/建立整合性的管理體系/提醒一點：知易行難
管理平衡計分卡的策略管理體系/本章摘要

〈附錄一〉構築平衡計分卡
制定平衡計分卡方案的目標/計分卡專案的主角/建立平衡計分卡：流程/
實施時間/摘要

＜附錄二＞平衡計分卡在台灣
平衡計分卡在台十年/導入實例：輔祥實業

平衡計分卡序在台灣

　　KPMG與平衡計分卡的淵源，源自於平衡計分卡的兩位作者之一諾頓，諾頓曾在 KPMG顧問公司旗下的「諾蘭－諾頓公司」擔任總裁一職達十七年，在那段事業生涯中，他與柯普朗對多家企業進行研究，於1990年代創建了策略與績效管理學中最重要的觀念「平衡計分卡」。

　　「平衡計分卡」一書在台灣經KPMG於 1999年審定首度出版，近九年來KPMG在台灣已經協助許多企業導入平衡計分卡，作為策略與績效管理的工具。惟依KPMG觀察，部分導入平衡計分卡的企業認為未達原先預期的效益，究其原因可歸納為以下三點：

一、思維模式的迷失，造成策略品質的不佳多數企業策略形成的思維模式仍侷限在傳統“以企業本身所具備的專長與優勢，所能提供的產品與服務為導向”的思維模式，而非以“滿足客戶的價值主張為導向”的思維模式，導致企業整體策略失焦，無法滿足顧客的需求，進而造成策略品質不佳及資源的浪費，企業競爭力無法提昇。

二、策略無法貫穿組織，造成整合力不彰

　　“市場無國界”、“科技無國界”、“企業無國界”，龐大複雜的企業組織體系因運而生，更彰顯策略聚焦與策略執行的重要性。唯不少企業在推動平衡計分卡的過程中，策略的推導僅停留在紙上談兵，深度與廣度不足，組織結構未能配合策略的推展而做適當的調整，無法將企業策略貫穿整個組織單位，造成公司策略、事業單位策略、支援單位策略與個人目標無法整合與串連，導致企業綜效無法產生。

三、平衡計分卡沒有連結企業的日常營運管理體系，造成執行力不落實

　　平衡計分卡是P.D.C.A循環的策略與績效管理工具，經由願景的釐清，展開四個構面的策略目標規劃、關鍵績效衡量指標的設定，透過行動方案的規劃，以實現企業策略並達成願景。唯企業完成了上述的階段，充其量祗是平衡計分卡的規劃或問題診斷階段，重點是要將平衡計分卡所展開四個構面的策略行動方案完整的連結至企業的日常營運管理體系，或與其他整合性的管理工具如：作業基礎成本與管理(ABC/M)、產品生命週期管理(PLM)、作業分析與流程改善(PA&BPR)及策略性績效評估與獎酬制度等相連結(請參閱下圖)，才能發揮整合與串聯的成效。

　　上述三項導致平衡計分卡效益不彰的主要原因，其實正是平衡計分卡導入的關鍵成功因素，因此，KPMG建議：如何讓平衡計分卡在企業界開花又結果，必須搭配以下的管理措施與改善：

一、建構創新的企業文化：

　　平衡計分卡講求平衡的觀念，其平衡之道恰巧是台灣企業最不足的地方-學習與成長構面，創新文化的培養。許多企業推行「創新提案與改善制度」或成立「創新提案與改善委員會」，其實，這些都只是建構創新企業文化的濫觴而已，創新文化的養成需要搭配組織變革，從創新氛圍的營造，創新手法的應用，到創新過程與結果的獎勵，缺一不可！

二、設計策略性組織架構：

　　企業一但將策略釐清與校準後，往往會發現，為了達成企業的願景，組織結構必須配合調整，舉例來說：許多公司在企業初設立的階段其功能都盡量精簡，且以功能性的組織架構如生產、研發、業務為主軸。當企業的營收逐漸成長，開始擴大生產基地，甚至在境外設立其他的營運據點，才發現功能性的組織結構在運作的效率及資源整合將面臨瓶頸。因此，配合企業的成長與策略目標的設定，組織結構的調整是必要的，就如同人身長大一樣，就應該換穿適當的衣服。在組織設計的原則上必須考量幾個因素：

　　1.配合組織績效的衡量，必須融入責任中心的觀念。

　　2.當企業的營運基地變成多區域或多國籍化後，必須考量於適當的地點設立營運總部，強化後勤單位如財務管理、人力資源、資訊管理與知識管理等服務性支援的功能。

　　3.考慮設置區域性營運中心，可以減少各策略性事業單位設置重複性的支援性服務單位。

　　4.適當的建構矩陣式組織，將組織結構由功能性組織改造為產品別、區域別、品牌別或混合型的多元化矩陣式組織。

　　5.調整授權與報告系統，讓組織運作扁平化。

三、調整核心作業流程：

　　當組織架構隨著企業成長與策略目標調整後，相關的核心作業流程也必須跟著調整，否則組織權責與報告系統已經做了大幅的調整，作業程序與績效評核系統將難以搭配。不要太指望流程會Auto Run，必須應用作業分析(Process Analysis)及企業流程改造(Business Process Re-engineering)的方法，清楚的界定因應策略而改變的流程，並透過跨部門的研討，確立應調整與改變的流程，才能設定適當的績效衡量指標，展現執行的成果。

四、提昇策略性人力的素質：

　　因應策略目標及核心流程調整的需要，人力素質的提升更顯得刻不容緩，關鍵中的關鍵仍在找到能自我學習，自發行動的好人才，勝過千百個品質優良、設計超凡的策略與流程，這是每個企業都了解的簡單道理，但，人才是企業最大的資產，這句話，有哪一些企業具體做到？透過教育訓練可以提升的，大部分是專業能力，但好的人才必須具備的創新、積極、抗壓與溝通能力，設計一個讓好人才願意進來且願意貢獻所長的環境與制度，才能有效的提升企業的智慧資本與人力素質。

五、連結策略性績效評估與獎酬制度：

　　平衡計分卡四個構面的關鍵績效衡量指標(KPI，Key Performance Indicator)，係衡量策略目標達成與否的重要評估因子，然而，為達成策略目標所衍生之行動方案以及日常營運與組織權責所重視的績效衡量指標(PI，Performance Indicator)，亦應列入評估，上述KPI與PI等因子通常佔績效評估的60%~70%；企業另外會考量策略與企業文化所重視策略關鍵職位(Strategic Position)的核心職能(Core Competence)， 通常會佔績效評估的30%~40%。經加權計算後績效評估的結果，必須與員工的薪資、分紅、福利、升遷等獎酬制度掛鉤，如此，才能促動策略目標的達成。

　　許多企業引進了平衡計分卡後，就誤以為能夠解決所有的問題， KPMG必須再次強調：“平衡計分卡”是一個企業策略與績效管理整合與串聯的管理平台，企業必須審度自己的管理素質與能力， Back to Basic回歸基本面，踏踏實實的強化管理深度，才是企業價值提升的最佳利器。

<附錄2-2>導入實例1:輔祥實業

公司簡介  

　　主要生產基地位於台中縣大雅鄉、神岡鄉及中國大陸吳江與廈門地區的輔祥實業股份有限公司(以下簡稱”輔祥”)，自1989年創立以來，即秉持不斷創新的精神及堅實的專業技術，成功地以革命性產品「電子飛鏢靶」行銷於歐、美地區，並以自創品牌SMARTNESS塑造了全球第一領導品牌的地位，不但在全球主要市場中平均擁有50%以上之佔有率，成為全球最大之專業製造廠。有鑑於光電液晶顯示器(TFT-LCD)將成為我國光電產業中成長最快、產值最大的高科技族群，輔祥於1998年積極整合資源，延伸核心技術，投入背光源組的研發，在董事長潘重華之領導與經營團隊的全心全力以赴下，躋列國內前三大背光源組領導廠商，未來並將配合光電產業發展，延伸核心技術發展次系統產品，實踐世界級平面光源專業廠商之發展目標。

輔導背景

　　近年來光電液晶顯示器(TFT-LCD)雖然成長快速，惟電子消費產品如液晶電視、液晶顯示器、筆記型電腦的終端售價卻年年下降，壓縮上游廠商的獲利空間；輔祥雖然由電子飛標靶、跑步機，跨足至高科技背光模組產業，再向上游原材料進行垂直整合，集團的營業額亦由1989年的6億元快速成長至2007年約220億，EPS卻由2004年最高峰的5.9元逐年下降。輔祥過去雖然有導入”方針管理”KPI的管理模式，伴隨著集團營收的成長與經營模式的改變，集團資源的配置與上下管理階層經營策略的溝通將影響集團未來永續發展、獲利品質與成長的力道，因此，面臨經營環境瞬息萬變的挑戰壓力下，公司的高階經營階層決定邀請KPMG顧問先就輔祥經營管理的現況與未來營運的模式進行企業診斷，進而由KPMG提出「整合性績效管理模式」，規劃長達三年度的企業績效改造方案！

導入階段

　　KPMG 派駐專業顧問經過診斷後，發現輔祥面臨以下的挑戰：

一、企業外在環境變動劇烈，集團內部缺乏一套有效因應的策略規劃與管理模式。
二、集團組織結構未能配合全球策略而做適當的設計與調整。
三、集團主要的營運流程，未能因應策略有效的調整。
四、經營階層異動頻繁，各層級的接班人培育未能有效規畫。
五、績效管理制度缺乏促動性，留才不易！

　　因應上述診斷的結果，KPMG規劃了三階段的整合性”企業績效管理平台」，協助輔祥逐步導入企業經營績效管理工具如下：

一、建構策略形成系統(2006.4~2007.3)

　　依以下步驟導入“平衡計分卡”，作為策略形成的主要管理工具

　　1.建立高階經營層與基層管理幹部的對話機制與凝聚共識，確立輔祥集團的企業使命、核心價值與企業願景

　　◎使命(Mission)：以科技打造健康與生活 (Forhouse technologies for you and for life)。

　　◎核心價值(Core Value)：

　　（一）誠信：誠信是建立在樸實、專精及創新的基礎上，對客戶、員工、股東及利害關係人，都強調誠實與信用。

　　（二）樸實：公司重視實實在在做事的人，內斂樸而無華。

　　（三）專精：不僅強調產品品質超越同業水準，整個經營品質亦須領袖群倫。

　　（四）創新：我們不但要求公司產品推陳出新，生產技術日益精進，更期望所有的同仁，能秉持不斷創新之精神，改善工作方法並以最佳之工作效率來提供服務。

　　◎企業願景(Business Vision)：成為光機電技術的領先者 (輔祥在產業界瞬息萬變及競賽消長的洪流中生存，一定要能洞燭機先，發揮長處。透過上下游垂直整合，掌控研發、生產與銷售等價值鏈。致力於光機電技術，在所投入的行業中，均成為領先者)。

　　2.發展輔祥集團策略性議題，作為各策略事業單位策略發展的基礎。

　　3.逐次發展各策略事業單位願景、策略地圖、關鍵成功因素(CSF，Critical Success Factor)、關鍵績效衡量指標(KPI，Key Performance Indictor)，並協助規劃行動方案(Action Plan)。 二、建構策略執行系統(2007.4~2007.12)

　　1.輔祥導入“平衡計分卡”後，在經管室的主導與KPMG的協助下，定義平衡計分卡各構面的權數、達成率換算分數與差異檢討機制，各策略事業單位每個月召開經營檢討會議，每一季召開跨單位的策略檢討會議，跟催檢討各部門的行動方案導入狀況與KPI的達成度，逐步落實策略的執行與管理。

　　2.輔導過程中KPMG發現：輔祥的集團組織結構係以區域性為主(主要區分為台灣及中國大陸)，再輔以產品別與功能別，惟此種組織結構的設計將無法使不同區域同種類的產品做資源最有效的配置，且台灣各部門均以支援的型態協助大陸各部門，無法以營運總部的姿態主導集團的政策。因此，KPMG應用組織設計(OD，Organization Design)的方法，提出前瞻性的集團組織結構調整建議，配合集團與各策略事業單位的策略發展，設計以營運總部及產品別為主軸的策略事業單位矩陣式組織結構，協助輔祥落實集團策略。

　　3.由於產業獲利逐年下降，輔祥決定應用策略與營運管理的另一利器_作業基礎成本制度(ABC，Activity Based Costing)，協助解開企業獲利與價值提升的密碼，作為產品成本結構與產品組合分析的重要工具，一方面藉由作業分析(PA，Process Analysis)，導引出核心作業流程改善(BPR，Business Process Reengineer)的機會，另一方面藉由成本分析，導引出產品別、客戶別與專案別等多面向成本標的的成本結構，作為未來產品報價與產品組合的基礎。

三、建構策略衡量系統(2007.5~2008.3)

　　1.輔祥暨有的績效評核制度，年資、職級、主管與非主管職、年度績效各佔25%，做為年度員工分紅與調薪、晉昇的基礎，缺乏促動性，與策略性KPI的連結度亦偏低，因此KPMG建議輔祥建構更公平、公開的策略性績效評估與管理的架構，提昇企業經營績效。

　　2.績效評估的結果必須經過一段時間的試算，因為KPI與PI的訂定第一年可能不儘客觀，必須經過調整，與獎酬才會產生高度的連結性，因此，KPMG必須與輔祥的經營管理及人力資源單位，共同向各策略事業單位說明績效評估與管理架構的意義與應用，才能讓員工感受激勵的促動性與公平性。

　　3.配合員工分紅費用化，員工分紅以現金分紅搭配員工認股權憑證為主，策略性獎酬應該區分獎勵的群組，與策略性攸關性愈高的對象，其獎勵權數應該愈高，藉以鼓勵高績效產出的策略性人才。

未來展望

　　輔祥是一個踏實經營的企業，在引進”平衡計分卡”、”作業基礎成本制度”以及”策略性績效衡量與管理”等整合性的績效管理平台後，對管理幹部能力的提升，產生潛移默化的效果，對企業資源的整合與上下溝通的串聯亦產生效益，雖然企業的營收持續成長，未能伴隨獲利同步的提升，集團現在仍處於改造的陣痛階段，惟誠如潘董事長的證言：「非常感謝KPMG引進這套整合性的管理工具，讓輔祥的組織結構與溝通產生了革命性的變化，面對未來，輔祥營收仍將持續的成長，經營與管理階層也會持續堅持地運作這套管理工具！協助輔祥邁向更美好的未來」。

　　事實上，企業績效的提升是不能講究速成與速效的，唯有謙虛的面對企業本身的問題並不吝引進適合的管理工具，才能讓企業在競爭激烈的環境中脫穎而出，即使面臨困難也不會產生巨大的風險。輔祥的未來依然面臨許多挑戰，但它追求公司、員工與客戶三贏的精神，值得許多企業效法與跟隨！

作者：羅伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)、大衛．諾頓(David P. Norton) 譯者：朱道凱 出版社：臉譜 書系：企畫叢書 出版日期：2008-03-13 ISBN：9789866739422 城邦書號：FP2171 規格：膠裝 / 單色 / 416頁 / 15.5cm×22.8cm