內容簡介
如何更有效地運用廣告與媒體，是今日的行銷最重要的課題。有越來越多的行銷人，從傳統的大眾廣告，轉向了網路和手機廣告、非主流媒體、產品置入、品牌娛樂（整合）和其他的「行銷服務」。不過，大多數的行銷人都知道，他們正踏在未知的領域上。在今日的廣告與媒體環境裡，本書是與消費者溝通的終極指南。
現在的廣告公司從「行銷服務」獲取的收入，比從傳統媒體獲取的更多，這你知道嗎？像是寶鹼（P&G）這樣的公司，都在製作網路影片。傳統媒體也在尋找新的出路。互動電視和為消費者量身訂做電視廣告，越來越普及。ESPN不僅是電視台，也是雜誌、網站、廣播電台、行動網路。它成了「媒體品牌」。而且，它就和國家地理頻道和其他許多電視台一樣，也提供很多方式來和消費者溝通。這些發展，都為行銷人提供很多新機會來吸引消費者。
今天，絕大多數的行銷人都面臨激烈的競爭，這些競爭是來自於定位良好而品質又很不錯的產品。行銷傳播的任務是，不僅要找出傳達品牌利益訊息的法子，更要找出令消費者投入、讓消費者覺得品牌和他們的生活息息相關的法子。本書是凱洛格管理學院的教授與成功的專業人士合著的，介紹了許多廣告與媒體正在使用的新方法。
行銷面臨了重大變化，這個變化的破壞威力很強大，包括：流失廣大觀眾、廣播電視廣告衰退、網路廣告變得更加重要等等。不過，廣告與媒體這個不斷變化的世界，也充斥著各式各樣接觸消費者的新方法。本書包含了凱洛格管理學院行銷學教授的最新研究和文章上，還有事業有成的高級主管的見解，本書說明了行銷人如何在新的現實中做出有效的廣告。你將會看到明星學者和成功的專業人士現身說法。
目錄
◎推薦序／菲利普‧科特勒（Philip Kotler）
◎導讀 廣告與媒體
◎第一章 媒體投入與廣告效果
◎第二章 把電視變成雙向道：透過互動改變觀眾的投入
◎第三章 新媒體世界中的廣告
◎第四章 電視廣告再造
◎第五章 收視率與閱聽人研究的發展
◎第六章 訊息策略再思考：薄片擷取與厚片擷取的差異
◎第七章 化醜聞為力量
◎第八章 企業信譽管理
◎第九章 未來的公關
◎第十章 B-to-B行銷如何運用3I多媒體
◎第十一章 與顧客溝通
◎第十二章 企業變革
◎第十三章 整合廣告與媒體內容
◎導讀 廣告與媒體
◎第一章 媒體投入與廣告效果
◎第二章 把電視變成雙向道：透過互動改變觀眾的投入
◎第三章 新媒體世界中的廣告
◎第四章 電視廣告再造
◎第五章 收視率與閱聽人研究的發展
◎第六章 訊息策略再思考：薄片擷取與厚片擷取的差異
◎第七章 化醜聞為力量
◎第八章 企業信譽管理
◎第九章 未來的公關
◎第十章 B-to-B行銷如何運用3I多媒體
◎第十一章 與顧客溝通
◎第十二章 企業變革
◎第十三章 整合廣告與媒體內容
導讀
導讀：廣告與媒體 ◎文／巴比‧凱德（Bobby J. Calder）
不久前，這個題目在行銷這個封閉的領域裡，還沒什麼人討論。但是，到了今天，這個題目卻成了大家爭相探討的新疆界。過去，媒體很便宜，打廣告也相對容易。但未來呢？嗯，未來值得好好想一想，不過，並不是預測。這就是本書的主旨。
二十世紀絕大多數的時候，消費者和企業做了交易。消費者可以獲得便宜又容易取得的媒體，而消費者就同意用看廣告來作為回報。這對雙方來說，都不是一筆爛交易。企業能夠更容易地傳播和建立品牌，而消費者能夠獲得便宜的資訊和娛樂。三大電視網紛紛成立，免費供消費者收看。消費者就只要舒舒服服地坐在沙發上，看著一個個廣告播出。從此以後，電視開始分裂成好幾百個電視網，有線電視費成了消費者的主要支出。這個變化並不是一朝一夕完成的，正確的日期還有待後人來認定，不過，媒體很便宜、打廣告相對容易的時代已經結束了。如果你讀到這裡，我想你或許也心有戚戚焉。
從果找出因很難，但是，變化是清楚可見的。最清楚可見的是，無線電視網的收視率節節下降，還有，觀眾都用數位錄放影機來避開廣告。三十秒的電視廣告，再也不是行銷傳播的必要條件了。開始利用網路和手機廣告、非主流媒體、產品置入、品牌娛樂（整合）和其他「行銷服務」（像是顧客關係管理和直效行銷）的行銷人，越來越多。廣告公司現在從這些管道獲取的收入，比從傳統媒體獲取的更多—在歐尼康（Omnicom）、Interpublic和WPP等廣告集團，這部份的收入佔了五○％以上。不過，傳統媒體也在尋找新的出路。ESPN現在不僅是電視台，也是雜誌、網站、廣播電台、行動網路（mobile network）。ESPN現在是媒體品牌。而且，它就和國家地理頻道和其他許多電視台一樣，也提供很多方式來和消費者溝通。科技是最大的變數。超媒體的環境，很可能會令企業的失策更惡化。
大多數的行銷人都知道，他們現在正踏在未知的領域上。本書設法探索這個新領域，也設法向讀者們指出，幾個看得到未來的方向。本書最重要的主題是，尋找「投入」。今天，大多數的行銷人都面臨了激烈的競爭，這些競爭是來自於定位良好而品質又很不錯的產品。行銷傳播的任務是，不僅要找出傳達品牌利益訊息的法子，更要找出令消費者投入、讓消費者覺得品牌和他們的生活息息相關的法子。這個新領域提供的是（這是好消息），各式各樣的可能方向。
在第一章中，我和愛德華‧馬紹斯（Edward C. Malthouse）將仔細檢視「投入」這個概念，還有這個概念跟媒體的關係。我們認為，投入並不僅僅是另一個行銷口號而已。有很多人只想把它看成是行銷口號，或許是因為，這樣一來，他們就可以不用管它，繼續看下一個。不過，它並不是行銷口號。不管你稱呼它為投入，還是別的東西，行銷所面對的挑戰是，不僅要讓消費者喜愛某個品牌，也要讓消費者投入那個品牌。這並不是新的挑戰，但是，這卻是很多品牌今天必須趕快面對的挑戰。我們會提供方法來衡量投入，也會證明媒體投入和廣告效果有關。
接著，「國家廣播環球影業集團」的麥可‧史萊伯（Michael Schreiber）—他也畢業於凱洛格管理學院—告訴我們，電視是怎麼從比較落後的媒介轉變成比較進步的媒介。在這一點上，互動電視的發展給了我們很大的希望。未來的行銷人不僅可以利用電視這個舊媒介，也可以利用網路和其他新媒體，來提高消費者對他們品牌的投入。
接著，惠普公司的史考特‧伯格（Scott Berg）帶領我們檢視新媒體。他告訴我們新媒體的機會和可能的陷阱。如果你把船燒掉，學著使用網路和其他的新媒體，就能激發消費者投入。
視覺世界（Visible World）數位媒體公司的克勞帝歐‧馬庫斯（Claudio Marcus）—他也畢業於凱洛格管理學院—提供了不同的面向。他和他的公司是為電視和網路客製化影片的開路先鋒。廣告再也不用是靜態的。「廣告客製化」可以針對特定消費者來量身訂做廣告。有個法子可以讓消費者變得更投入，就是再也不要把消費者當「廣大觀眾」來看待。
在這種背景下，詹姆斯‧韋伯斯特（James Webster）檢視了收視率調查這個領域。究責是今日行銷人的口號。收視率調查也需要跟上廣告和媒體界的變化腳步才行。
安琪拉‧李（Angela Lee）檢視了「訊息設計」這個核心領域。她指出，過去，廣告主假設消費者會處理並吸收品牌訊息。但是，我們一定要接受一個可能性，消費者並不會把注意力放在品牌訊息上。因此，我們最好把訊息設計成，消費者只需要用到更少的「有意識的處理」。
接下來的三章，探討的是企業的大環境。蜜雪兒‧羅姆（Michelle Roehm）和愛麗絲‧泰寶特（Alice M. Tybout）檢視超媒體世界中的行銷傳播。當企業面臨危機，他們提供具體的建議，告訴企業應該怎麼做。接著，丹尼爾‧狄爾梅爾（Daniel Diermeier）思考，企業應該如何監控圍繞著它的所有媒體傳播，藉此來管理它的信譽。克拉克‧凱伍德（Clarke Caywood）則認為，公關的職責應該擴大，我們應該瞭解，在一個高度互相依存的世界裡，行銷傳播應該對準各式各樣的利害關係人。
波音公司的詹姆斯‧紐科姆（James Newcomb）—他也畢業於凱洛格管理學院—告訴我們，運用先進的媒體，也可以提高對B-to-B（企業對企業）產品的投入程度。他指出，行銷通常並沒有深入到個人銷售流程，但這卻是B-to-B行銷的核心。不過，利用能夠讓人身臨其境的媒體，行銷就可以扮演更重要的角色。
我和願景顧問公司（vision Consulting）的查爾斯‧史賓諾莎（Charles Spinosa）、大衛‧勒‧布洛克奇（David Le Brocquy）都認為，想要提高消費者的投入程度，需要的不只是廣告策略而已。企業也需要允諾策略，允諾策略利用員工和顧客之間的接觸，甚至是員工彼此之間的接觸，把品牌承諾轉換成由員工來執行的事項。這所需要的，不僅僅是顧客關係管理或內部溝通。這還需要「和顧客進行允諾對話」。組織本身變成了行銷溝通的互動媒介。
茱莉‧羅姆（Julie Roehm）—她曾經在福特汽車和沃爾瑪領導變革—告訴我們，如何讓組織面對變革。或許，利用新廣告和媒體環境的最大障礙是，怎麼讓企業支持行銷變革。
最後，我和理查‧柯斯奇（Richard Kolsky）檢視了廣告主和媒體公司之間的關係。廣告主和媒體公司之間通常有道牆，這道牆限制了廣告主和內容供應者的互動。然而，當今的趨勢是，整合廣告與媒體內容（像是產品置入），因此，這道牆就消失了。媒體內容供應者和廣告主越走越近，會引起實務與道德方面的問題，不過，我們將會提供方法來解決。
本書相當於這個才剛出現的廣告與媒體新世界的地圖。本書不是處方，也不是預言。本書是地圖，用來指引一些可能的途徑，來提高消費者的投入。
不久前，這個題目在行銷這個封閉的領域裡，還沒什麼人討論。但是，到了今天，這個題目卻成了大家爭相探討的新疆界。過去，媒體很便宜，打廣告也相對容易。但未來呢？嗯，未來值得好好想一想，不過，並不是預測。這就是本書的主旨。
二十世紀絕大多數的時候，消費者和企業做了交易。消費者可以獲得便宜又容易取得的媒體，而消費者就同意用看廣告來作為回報。這對雙方來說，都不是一筆爛交易。企業能夠更容易地傳播和建立品牌，而消費者能夠獲得便宜的資訊和娛樂。三大電視網紛紛成立，免費供消費者收看。消費者就只要舒舒服服地坐在沙發上，看著一個個廣告播出。從此以後，電視開始分裂成好幾百個電視網，有線電視費成了消費者的主要支出。這個變化並不是一朝一夕完成的，正確的日期還有待後人來認定，不過，媒體很便宜、打廣告相對容易的時代已經結束了。如果你讀到這裡，我想你或許也心有戚戚焉。
從果找出因很難，但是，變化是清楚可見的。最清楚可見的是，無線電視網的收視率節節下降，還有，觀眾都用數位錄放影機來避開廣告。三十秒的電視廣告，再也不是行銷傳播的必要條件了。開始利用網路和手機廣告、非主流媒體、產品置入、品牌娛樂（整合）和其他「行銷服務」（像是顧客關係管理和直效行銷）的行銷人，越來越多。廣告公司現在從這些管道獲取的收入，比從傳統媒體獲取的更多—在歐尼康（Omnicom）、Interpublic和WPP等廣告集團，這部份的收入佔了五○％以上。不過，傳統媒體也在尋找新的出路。ESPN現在不僅是電視台，也是雜誌、網站、廣播電台、行動網路（mobile network）。ESPN現在是媒體品牌。而且，它就和國家地理頻道和其他許多電視台一樣，也提供很多方式來和消費者溝通。科技是最大的變數。超媒體的環境，很可能會令企業的失策更惡化。
大多數的行銷人都知道，他們現在正踏在未知的領域上。本書設法探索這個新領域，也設法向讀者們指出，幾個看得到未來的方向。本書最重要的主題是，尋找「投入」。今天，大多數的行銷人都面臨了激烈的競爭，這些競爭是來自於定位良好而品質又很不錯的產品。行銷傳播的任務是，不僅要找出傳達品牌利益訊息的法子，更要找出令消費者投入、讓消費者覺得品牌和他們的生活息息相關的法子。這個新領域提供的是（這是好消息），各式各樣的可能方向。
在第一章中，我和愛德華‧馬紹斯（Edward C. Malthouse）將仔細檢視「投入」這個概念，還有這個概念跟媒體的關係。我們認為，投入並不僅僅是另一個行銷口號而已。有很多人只想把它看成是行銷口號，或許是因為，這樣一來，他們就可以不用管它，繼續看下一個。不過，它並不是行銷口號。不管你稱呼它為投入，還是別的東西，行銷所面對的挑戰是，不僅要讓消費者喜愛某個品牌，也要讓消費者投入那個品牌。這並不是新的挑戰，但是，這卻是很多品牌今天必須趕快面對的挑戰。我們會提供方法來衡量投入，也會證明媒體投入和廣告效果有關。
接著，「國家廣播環球影業集團」的麥可‧史萊伯（Michael Schreiber）—他也畢業於凱洛格管理學院—告訴我們，電視是怎麼從比較落後的媒介轉變成比較進步的媒介。在這一點上，互動電視的發展給了我們很大的希望。未來的行銷人不僅可以利用電視這個舊媒介，也可以利用網路和其他新媒體，來提高消費者對他們品牌的投入。
接著，惠普公司的史考特‧伯格（Scott Berg）帶領我們檢視新媒體。他告訴我們新媒體的機會和可能的陷阱。如果你把船燒掉，學著使用網路和其他的新媒體，就能激發消費者投入。
視覺世界（Visible World）數位媒體公司的克勞帝歐‧馬庫斯（Claudio Marcus）—他也畢業於凱洛格管理學院—提供了不同的面向。他和他的公司是為電視和網路客製化影片的開路先鋒。廣告再也不用是靜態的。「廣告客製化」可以針對特定消費者來量身訂做廣告。有個法子可以讓消費者變得更投入，就是再也不要把消費者當「廣大觀眾」來看待。
在這種背景下，詹姆斯‧韋伯斯特（James Webster）檢視了收視率調查這個領域。究責是今日行銷人的口號。收視率調查也需要跟上廣告和媒體界的變化腳步才行。
安琪拉‧李（Angela Lee）檢視了「訊息設計」這個核心領域。她指出，過去，廣告主假設消費者會處理並吸收品牌訊息。但是，我們一定要接受一個可能性，消費者並不會把注意力放在品牌訊息上。因此，我們最好把訊息設計成，消費者只需要用到更少的「有意識的處理」。
接下來的三章，探討的是企業的大環境。蜜雪兒‧羅姆（Michelle Roehm）和愛麗絲‧泰寶特（Alice M. Tybout）檢視超媒體世界中的行銷傳播。當企業面臨危機，他們提供具體的建議，告訴企業應該怎麼做。接著，丹尼爾‧狄爾梅爾（Daniel Diermeier）思考，企業應該如何監控圍繞著它的所有媒體傳播，藉此來管理它的信譽。克拉克‧凱伍德（Clarke Caywood）則認為，公關的職責應該擴大，我們應該瞭解，在一個高度互相依存的世界裡，行銷傳播應該對準各式各樣的利害關係人。
波音公司的詹姆斯‧紐科姆（James Newcomb）—他也畢業於凱洛格管理學院—告訴我們，運用先進的媒體，也可以提高對B-to-B（企業對企業）產品的投入程度。他指出，行銷通常並沒有深入到個人銷售流程，但這卻是B-to-B行銷的核心。不過，利用能夠讓人身臨其境的媒體，行銷就可以扮演更重要的角色。
我和願景顧問公司（vision Consulting）的查爾斯‧史賓諾莎（Charles Spinosa）、大衛‧勒‧布洛克奇（David Le Brocquy）都認為，想要提高消費者的投入程度，需要的不只是廣告策略而已。企業也需要允諾策略，允諾策略利用員工和顧客之間的接觸，甚至是員工彼此之間的接觸，把品牌承諾轉換成由員工來執行的事項。這所需要的，不僅僅是顧客關係管理或內部溝通。這還需要「和顧客進行允諾對話」。組織本身變成了行銷溝通的互動媒介。
茱莉‧羅姆（Julie Roehm）—她曾經在福特汽車和沃爾瑪領導變革—告訴我們，如何讓組織面對變革。或許，利用新廣告和媒體環境的最大障礙是，怎麼讓企業支持行銷變革。
最後，我和理查‧柯斯奇（Richard Kolsky）檢視了廣告主和媒體公司之間的關係。廣告主和媒體公司之間通常有道牆，這道牆限制了廣告主和內容供應者的互動。然而，當今的趨勢是，整合廣告與媒體內容（像是產品置入），因此，這道牆就消失了。媒體內容供應者和廣告主越走越近，會引起實務與道德方面的問題，不過，我們將會提供方法來解決。
本書相當於這個才剛出現的廣告與媒體新世界的地圖。本書不是處方，也不是預言。本書是地圖，用來指引一些可能的途徑，來提高消費者的投入。
內文試閱
刻不容緩的行銷變革
大多數的人，聽到改變就嚇死了。如果你是一家公司的行銷長，這家公司過去的業績很輝煌，但是，現在的業績卻不見起色，你又肩負提振業務的壓力，那麼，你更是聞改變而色變。你害怕的是，改變做生意的作法，這是因為，作為行銷長，如果這麼做不見成效的話，那你就得面對眾人的指責，因為你改變了過去一向運作得很好的作法，但是，如果這麼做很有成效的話，那大家還是會心生懷疑，他們會想，這搞不好是瞎貓碰上死耗子，要不然就是，這麼做的效果，是否能夠持續下去。
由於行銷和新科技不斷進步，行銷長和行銷領導所面臨的壓力，比過去大多了。行銷長的任期以月來計—根據史賓塞史都華公司（SpencerStuart）的統計，二○○六年，行銷長的平均任期是二十三‧二個月，比二○○五年的平均任期短，二○○五年的平均任期是二十三‧五個月。因此，跟上新事物的腳步，比以前更重要。在此同時，行銷長也必須能夠判斷，什麼東西適合他們的品牌，更重要的是，什麼東西能夠為他們的品牌增加價值。
在這個過程中，第一步是明白他們需要改變。行銷長的任期之所以這麼短命，還有，行銷傳播對變革的反應之所以如此遲緩，有很多潛在原因。行銷長的任期之所以這麼短，很可能是因為，行銷正在經歷劇烈的變化，很多行銷長跟不上，被拋下來了，還有，行銷長在管理團隊中的職責，跟他們應該扮演的實際角色，有很大的落差。行銷長永遠都要對這一行、對變革的需求，抱著學習的精神。
行銷和作業系統
今天，不管你是看書、看報紙或是跟別人聊天，都很難不聽到或看到別人提到「升級」（upgrade）—1.0版或2.0版解決方案。《運動畫刊》（Sports Illustrated）有一期的封面是老虎伍茲，標題就叫「老虎伍茲2.0版」。有一本雜誌，整本都在談商業發展與創新，那本雜誌叫《商業2.0版》（Business 2.0）。我們是用Web 1.0和Web 2.0這些專業術語來討論網路的。這些詞彙是模仿自電腦作業系統，如今，這些詞彙已經成為日常對話的一部份了。
這些作業系統（也就是微軟的Vista或Mac的Leopard）是由比爾‧蓋茲和史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）發展出來的，是人與電腦互動的平台。由於電腦晶片的速度和硬碟的容量都在提升，因此，這些科技就帶給使用者更多的能力。這些變化和效能的提升，是透過升級來實現的，而且，如果我們想要追上不斷變化的外在環境的話，這也是必要的。
升級的概念不只改變了我們思考和談論電腦的方式，也不經意地改變了我們思考和談論我們的世界的方式。這對行銷來說是很好的隱喻，因為這個速成的法子，能夠讓我們更瞭解複雜的系統。
行銷1.0版／2.0版／3.0版
行銷經歷了三個不同時期的轉變，我們將用升級模式來描述—行銷1.0版、行銷2.0版和行銷3.0版。這些時期之所以發生，是因為媒體業發生了大規模的科技變革，因此，行銷就需要做全面性的調適。
行銷1.0版在簡單但威力強大的媒體業中，看到了現代廣告的發展。行銷1.0版可以被定義為廣告的黃金年代，在那個年代，你的媒體組合就只有少數幾家媒體、少數幾個頻道。在那個世界裡，你的媒體組合是由電視（三大電視網）、廣播、紙媒，或許還加上了廣告招牌，來構成的。利用電視、紙媒和廣播，就可以接觸到八五％的觀眾，那時候，廣告還不太多、還不太混亂。成功與否，不僅可以根據增加多少業績來衡量，也可以根據上班族聊不聊來衡量。
廣告公司和廣告客戶是真正的夥伴。廣告公司和客戶就業務問題或商機密切合作。他們的對話涵蓋了業務方面的策略性腦力激盪，包括：產品包裝、產品開發和所有形式的廣告。這麼做的結果，不僅創造了我們這個時代最具煽動性的廣告（像是蘋果電腦的「一九八四」廣告），也創造了新產品。Campbell Mithun廣告公司協助藍多湖奶油公司（Land O’Lakes）發明了條狀奶油。「全方位服務的廣告公司」這個概念之所以會產生，這種合作與合夥關係也有一定的功勞。
行銷1.0版也是品牌管理誕生的時代，也是開始研究消費者生活的時代。行銷1.0版大致上可以總結為類比時代（analog era），在這個時代裡，廣告客戶和廣告公司並肩合作，為了賣出更多產品，用「大眾」來定義觀眾，也利用有限的媒介來發展策略和戰略。
行銷2.0版，是從類比時代升級到數位時代（digital era），也就是我們今天所生活的世界。這個時代包括了互動式廣告、病毒式行銷、社群、免費內容和消費者創作內容等等。在這個世界裡，數位互動才是王道，YouTube可以在沒有產生一塊錢收入的情況下，就從Google拿到十六億五千萬美元。行銷2.0版很複雜，不斷在變化，很難長期追蹤，因此，很難納入行銷計畫裡。
行銷2.0版的時代是肇因於數位革命的發生。這個世界很刺激，步調也很快，新的媒介和內容形式，如雨後春筍般在失控無序的環境裡冒出來。消費者設法掌控他們的世界，此外，由於科技進步，因此，品牌和傳播就得跟上科技進步的腳步。消費者創作內容不只是曇花一現的潮流，而是行銷人很重要的待辦任務。
當消費者能夠為「美式足球超級盃總決賽」創作三十秒的廣告短片，而且，還被譽為是拍得最好的廣告短片之一，我們就得明白，廣告人再也無法呼風喚雨了。這還伴隨了一個事實：那個廣告只花十二美元就做出來了，這顯示，想要進入媒體和內容世界，再也沒有任何障礙了。
媒介之所以如雨後春筍般冒出來，這就是主因。
品牌也正在經歷變革。品牌為了跟上瞬息萬變的環境和複雜的消費者，就必須經歷更大規模的產品線延伸（line extension）和產品演進（product evolution）。為了持續地和消費者接觸、和消費者維持關係，品牌就必須花更多時間來區隔他們的觀眾，不僅要用人口統計資料來定義觀眾，也要用心理統計資料來定義。
代理機構也在分裂。一九九○年代，媒體代理商從廣告公司分出來了。今天，有各式各樣的代理機構，數目多到令人難以想像。這些機構—互動式行銷公司、病毒式行銷公司、游擊式行銷（guerilla marketing）公司、活動行銷（event marketing）公司、許可式行銷（permission marketing）公司、防水膠帶式行銷（duct-tape marketing）公司、購物者行銷（shopper marketing）公司等等—全都是用來協助客戶接觸很難找的消費者。
我們認為，行銷3.0版跟網路（internet）的關係沒那麼大，反而跟網絡（network）的關係更大。行銷3.0版是語意資訊網（semantic Web）催生出來的，資訊不再只是儲存在個別的資料庫裡，而是儲存在一個智能知識應用網絡（intelligent knowledge network of applications）裡，利用有螢幕的裝置就可以使用。看內容不再只是用電視來看，搜尋主題不再只是用電腦來搜尋，查詢電話號碼和打電話不再只是用手機來查、來打。只要是有螢幕的裝置，都有提供這些功能。想用哪個裝置的螢幕來執行這些功能，由消費者自己作主。
這個世界有一個由人工智慧所推動的網絡，螢幕和數據之間的互動，是由這個網絡所啟動的。這意味，你的裝置可以互通聲息，因此，你可以寫電子郵件給某人，約他在接下來的兩個星期內見面，然後，你甚至不用詢問或輸入指令，你的電腦或手持設備就會馬上把你接下來兩個星期有空的時間秀出來。想像一下，你無須上好幾個不同的網站，也無須打好幾通不同的電話，就可以把一趟旅行規劃好。語意資訊網瞭解你的喜好，它會在同一個螢幕上同時秀出它所建議的航線（根據你經常搭的航班來建議）、旅館（根據你的喜好來建議）、餐廳（根據你的喜好來建議）、開會時間和活動安排，這所花的時間，只有你今天所需花的時間的一點點而已。
在這個世界裡，你不需要打進關鍵字，你只需要打進一個句子、一個問題或一段話，系統就明白你想查的是什麼，它不會只查你所打進去的關鍵字而已。
在這個世界裡，顧客是我們所做的所有事情的中心。顧客是他的世界的創造者和控制者，為了賺到他的錢，我們不能對他做行銷，我們必須和他建立關係，成為他的世界的一部份（圖12.4）。最近的一項研究顯示，當愛迪達（Adidas）在MySpace的首頁放上內容之後，他們影響最大的，並不是那些抓取內容放在他們個人的MySpace網頁上的人，而是上別人的MySpace網頁、看到別人網頁上的愛迪達內容的那些人。行銷人想要成功，思考方式就需要改變。
我們今天日益生活在行銷3.0版的世界裡。行銷3.0版介於數位革命和智能網絡之間。升級能夠讓我們處於這兩點之間。想要弄清楚我們需要哪一種升級，我們就必須先對作業系統達成一致的意見。 透過互動改變電視觀眾的投入
毫無疑問，電視是最有效的大眾市場行銷載具，在今後的許多年裡（就算不是永永遠遠），電視都還會保有這個頭銜。然而，由於科技進步、新廣告媒介的發展，行銷本身已經改變了。不管你想推銷的是黃金時段的節目，還是一塊香皂，行銷已經變成廣告主和消費者之間的對話。行銷已經變成設法進行交談，進而提高消費者的投入。過去五十多年來，行銷人和電視人都在利用大眾市場載具（像是電視），對大眾傳播訊息和內容。就連「傳播」（broadcast）這個詞，聽起來也過時了。雖然電視和伴隨電視而生的觀眾投入，隨著時間的推移，都產生了一些變化，不過，電視仍然是藉著重複來吸引觀眾的注意和印象。然而，改變已經發生了。過去十年來，拜成長最快的媒介（也就是網路）所賜，轉變已經發生了。
透過網站和網路廣告，消費者已經開始跟品牌互動了，消費者也已經學會怎麼利用網路來進行交易了。網路大幅拉近銷售端和行銷端之間的鴻溝。這類投入是直接跟和品牌與產品的互動掛勾的，這是廣告的聖杯，是廣告努力追求的目標。接下來的挑戰是：如何利用從網路學到的經驗，來提升觀眾對最有效的媒介（電視）的投入。適用於網路的互動模式，也可以令電視觀眾投入，吸引電視觀眾的注意力嗎？與電視互動，真的能夠激發觀眾投入嗎？
行銷人老是說，消費者和他們的產品互動，測試他們的產品，會讓消費者變得更投入，他們也就更有可能購買產品。無線電視和有線電視可以參考這個說法，來解決他們所面對的挑戰嗎？他們當然想把電視變成互動體驗，他們當然想把電視變成雙向道，藉此來提高觀眾的投入。
把電視變成雙向道
「互動」（interaction）指的是，觀眾受到電視上的某些指示之後，就立即採取行動。有些產業領袖認為，除非觀眾對你的行動做出反應，要不然，就稱不上有電視互動。某種程度上，消費者購買行為就算是電視互動，因為電視叫觀眾去買某樣產品，觀眾就真的出門去買了。這個定義有一點誇張，也有一點昧於傳統，因為電視互動通常不會引起立即的行動，不過，這個定義的確讓我們得以認識互動電視（interactive TV，簡稱iTV）、直接回應式廣告（direct-response advertising）背後的哲學。直接回應式廣告是在一九六○年代末期出現的，是隨著免付費電話的問世而發明的。觀眾看完附上免付費電話號碼的三十秒電視廣告或電視節目之後，可以馬上採取行動，他們可以直接打電話去訂產品或服務。這是世界上第一個互動電視，因為這的確是互動的。在那個年頭，美國人還想像不到，他們可以打電話到電視台票選他們最喜愛的「美國偶像」，他們只能打免費電話給在電視上打廣告的產品的客服中心。
探討互動電視的誕生之前，我們得先來檢視「上網電視」（WebTV）的興衰，上網電視是一九九○年代開始發展的，是微軟的殺手級互動電視應用軟體。微軟在一九九七年買下剛成立的「上網電視公司」（WebTV Networks Inc.），他們以為挖到了金礦—把互動和無線電視結合起來。然而，十年過去了，金礦還沒挖到。微軟在這項產品上已經落後了，有些消費電子產品製造商（代工商〔OEMs〕）—包括新力（Sony）和飛利浦（Philips）在內—早就開始為上網電視生產機上盒了。有兩項主要的產品已經問世了，一個是WebTV Classic，另一個是WebTV Plus，這兩種產品都配置了專有的瀏覽器，可以在電視上觀看格式化的網站和文檔。上網電視的創意是，民眾可以同時用電視來上網和看電視。聽起來很不錯吧，那麼，為什麼上網電視會失敗呢？電視產業的業者（像是無線電視網和有線電視業者）全都是一方之霸，他們有權有勢，才不容許別人來搶他們的地盤。互動電視模式要想壯大，關鍵是必須跟這些業者合作。沒有人可以自行其是，就連微軟也不行。上網電視機上盒問世之初，就馬上搶了有線電視業者辛苦經營才取得的控制權，也惹惱了節目業者和無線電視台，因為它把他們的觀眾引到網路那邊去了。因此，微軟學到（雖然有點太晚了），要想建立無所不在的互動電視模式，關鍵是協調合作與分享。
互動的好處
互動會提高觀眾的投入程度，這不僅對節目業者有好處，對廣告主也有好處。但是，有人或許會說，這對廣告主來說，效果甚至更好，這是因為，這提供了廣告主一個和觀眾對話的平台，這個平台是廣告主夢寐以求的。利用這些互動工具，電視廣告就會變成很吸引人的互動，而不是不受歡迎的打擾。廣告主其實是互動電視的先驅，他們率先使用打上免付費電話號碼的直接回應廣告，不過，這項科技現在已經變得很進步了，有很多的新模式和新管道正等著他們去探索、去完善。
電視互動 ＝ 觀眾投入
網路已經永久地改變行銷了。它促進了行銷人和他們的個別消費者之間的互動。更重要的是，網路使我們對互動有了不少深刻的認識。最主要的認識是，和消費者直接互動，就會提高消費者的投入程度，這是廣告的聖杯。誠如我們在本章中所揭示的，把這個認識用在傳統媒介（例如電視）上，效果十分強大。把懶洋洋的觀眾變成願意互動、願意按下遙控器按鍵的參與者，這個想法大大地鼓舞了節目業者、電視營運商和廣告主。電視互動的確可以提高觀眾的投入，不過，誠如我們前面討論過的，採取不同的模式，就會產生不同的好處。目前使用最廣泛的是雙螢幕和三螢幕互動模式，這主要是因為他們的執行相對簡單，而單螢幕互動已經證明是最有效的互動，但也是最難執行的互動。
因此，這就導向了最後一個問題：如果電視互動能夠提高觀眾的投入，那麼，為什麼互動電視並沒有那麼普及？互動電視，還有互動電視所激發的觀眾投入，似乎會造福整個價值鏈：節目業者的節目收視率會提高，廣告主的業績會更好。問題好像是，互動電視需要電視產業很多的大咖業者通力合作才行，可是，這些業者一般都很不習慣和別的業者合作。雙螢幕和三螢幕模式之所以引領潮流，是因為這兩種模式不需要那麼多的合作，因此就更容易執行。然而，單螢幕互動卻相當難搞，因為這需要靠有線電視營運商和無線電視業者通力合作，但是，這兩種業者從以前到現在都角力得很厲害，雖然他們彼此都很清楚，他們誰也離不開誰。
互動電視的特色是什麼？很明顯，我們現在認識到的，只不過是冰山的一角罷了。科技日新月異，也日趨標準化，它會越來越能夠滿足節目業者和廣告主的需求。觀眾將會越來越熟悉需要他們去參與的提示畫面和步驟，為日後做好準備。而業界的大咖業者也將會學會合作與分享。隨著互動電視的發展，充分地發揮它的潛力，未來十年，這些挑戰就會很快地自動解決。
大多數的人，聽到改變就嚇死了。如果你是一家公司的行銷長，這家公司過去的業績很輝煌，但是，現在的業績卻不見起色，你又肩負提振業務的壓力，那麼，你更是聞改變而色變。你害怕的是，改變做生意的作法，這是因為，作為行銷長，如果這麼做不見成效的話，那你就得面對眾人的指責，因為你改變了過去一向運作得很好的作法，但是，如果這麼做很有成效的話，那大家還是會心生懷疑，他們會想，這搞不好是瞎貓碰上死耗子，要不然就是，這麼做的效果，是否能夠持續下去。
由於行銷和新科技不斷進步，行銷長和行銷領導所面臨的壓力，比過去大多了。行銷長的任期以月來計—根據史賓塞史都華公司（SpencerStuart）的統計，二○○六年，行銷長的平均任期是二十三‧二個月，比二○○五年的平均任期短，二○○五年的平均任期是二十三‧五個月。因此，跟上新事物的腳步，比以前更重要。在此同時，行銷長也必須能夠判斷，什麼東西適合他們的品牌，更重要的是，什麼東西能夠為他們的品牌增加價值。
在這個過程中，第一步是明白他們需要改變。行銷長的任期之所以這麼短命，還有，行銷傳播對變革的反應之所以如此遲緩，有很多潛在原因。行銷長的任期之所以這麼短，很可能是因為，行銷正在經歷劇烈的變化，很多行銷長跟不上，被拋下來了，還有，行銷長在管理團隊中的職責，跟他們應該扮演的實際角色，有很大的落差。行銷長永遠都要對這一行、對變革的需求，抱著學習的精神。
行銷和作業系統
今天，不管你是看書、看報紙或是跟別人聊天，都很難不聽到或看到別人提到「升級」（upgrade）—1.0版或2.0版解決方案。《運動畫刊》（Sports Illustrated）有一期的封面是老虎伍茲，標題就叫「老虎伍茲2.0版」。有一本雜誌，整本都在談商業發展與創新，那本雜誌叫《商業2.0版》（Business 2.0）。我們是用Web 1.0和Web 2.0這些專業術語來討論網路的。這些詞彙是模仿自電腦作業系統，如今，這些詞彙已經成為日常對話的一部份了。
這些作業系統（也就是微軟的Vista或Mac的Leopard）是由比爾‧蓋茲和史帝夫‧賈伯斯（Steve Jobs）發展出來的，是人與電腦互動的平台。由於電腦晶片的速度和硬碟的容量都在提升，因此，這些科技就帶給使用者更多的能力。這些變化和效能的提升，是透過升級來實現的，而且，如果我們想要追上不斷變化的外在環境的話，這也是必要的。
升級的概念不只改變了我們思考和談論電腦的方式，也不經意地改變了我們思考和談論我們的世界的方式。這對行銷來說是很好的隱喻，因為這個速成的法子，能夠讓我們更瞭解複雜的系統。
行銷1.0版／2.0版／3.0版
行銷經歷了三個不同時期的轉變，我們將用升級模式來描述—行銷1.0版、行銷2.0版和行銷3.0版。這些時期之所以發生，是因為媒體業發生了大規模的科技變革，因此，行銷就需要做全面性的調適。
行銷1.0版在簡單但威力強大的媒體業中，看到了現代廣告的發展。行銷1.0版可以被定義為廣告的黃金年代，在那個年代，你的媒體組合就只有少數幾家媒體、少數幾個頻道。在那個世界裡，你的媒體組合是由電視（三大電視網）、廣播、紙媒，或許還加上了廣告招牌，來構成的。利用電視、紙媒和廣播，就可以接觸到八五％的觀眾，那時候，廣告還不太多、還不太混亂。成功與否，不僅可以根據增加多少業績來衡量，也可以根據上班族聊不聊來衡量。
廣告公司和廣告客戶是真正的夥伴。廣告公司和客戶就業務問題或商機密切合作。他們的對話涵蓋了業務方面的策略性腦力激盪，包括：產品包裝、產品開發和所有形式的廣告。這麼做的結果，不僅創造了我們這個時代最具煽動性的廣告（像是蘋果電腦的「一九八四」廣告），也創造了新產品。Campbell Mithun廣告公司協助藍多湖奶油公司（Land O’Lakes）發明了條狀奶油。「全方位服務的廣告公司」這個概念之所以會產生，這種合作與合夥關係也有一定的功勞。
行銷1.0版也是品牌管理誕生的時代，也是開始研究消費者生活的時代。行銷1.0版大致上可以總結為類比時代（analog era），在這個時代裡，廣告客戶和廣告公司並肩合作，為了賣出更多產品，用「大眾」來定義觀眾，也利用有限的媒介來發展策略和戰略。
行銷2.0版，是從類比時代升級到數位時代（digital era），也就是我們今天所生活的世界。這個時代包括了互動式廣告、病毒式行銷、社群、免費內容和消費者創作內容等等。在這個世界裡，數位互動才是王道，YouTube可以在沒有產生一塊錢收入的情況下，就從Google拿到十六億五千萬美元。行銷2.0版很複雜，不斷在變化，很難長期追蹤，因此，很難納入行銷計畫裡。
行銷2.0版的時代是肇因於數位革命的發生。這個世界很刺激，步調也很快，新的媒介和內容形式，如雨後春筍般在失控無序的環境裡冒出來。消費者設法掌控他們的世界，此外，由於科技進步，因此，品牌和傳播就得跟上科技進步的腳步。消費者創作內容不只是曇花一現的潮流，而是行銷人很重要的待辦任務。
當消費者能夠為「美式足球超級盃總決賽」創作三十秒的廣告短片，而且，還被譽為是拍得最好的廣告短片之一，我們就得明白，廣告人再也無法呼風喚雨了。這還伴隨了一個事實：那個廣告只花十二美元就做出來了，這顯示，想要進入媒體和內容世界，再也沒有任何障礙了。
媒介之所以如雨後春筍般冒出來，這就是主因。
品牌也正在經歷變革。品牌為了跟上瞬息萬變的環境和複雜的消費者，就必須經歷更大規模的產品線延伸（line extension）和產品演進（product evolution）。為了持續地和消費者接觸、和消費者維持關係，品牌就必須花更多時間來區隔他們的觀眾，不僅要用人口統計資料來定義觀眾，也要用心理統計資料來定義。
代理機構也在分裂。一九九○年代，媒體代理商從廣告公司分出來了。今天，有各式各樣的代理機構，數目多到令人難以想像。這些機構—互動式行銷公司、病毒式行銷公司、游擊式行銷（guerilla marketing）公司、活動行銷（event marketing）公司、許可式行銷（permission marketing）公司、防水膠帶式行銷（duct-tape marketing）公司、購物者行銷（shopper marketing）公司等等—全都是用來協助客戶接觸很難找的消費者。
我們認為，行銷3.0版跟網路（internet）的關係沒那麼大，反而跟網絡（network）的關係更大。行銷3.0版是語意資訊網（semantic Web）催生出來的，資訊不再只是儲存在個別的資料庫裡，而是儲存在一個智能知識應用網絡（intelligent knowledge network of applications）裡，利用有螢幕的裝置就可以使用。看內容不再只是用電視來看，搜尋主題不再只是用電腦來搜尋，查詢電話號碼和打電話不再只是用手機來查、來打。只要是有螢幕的裝置，都有提供這些功能。想用哪個裝置的螢幕來執行這些功能，由消費者自己作主。
這個世界有一個由人工智慧所推動的網絡，螢幕和數據之間的互動，是由這個網絡所啟動的。這意味，你的裝置可以互通聲息，因此，你可以寫電子郵件給某人，約他在接下來的兩個星期內見面，然後，你甚至不用詢問或輸入指令，你的電腦或手持設備就會馬上把你接下來兩個星期有空的時間秀出來。想像一下，你無須上好幾個不同的網站，也無須打好幾通不同的電話，就可以把一趟旅行規劃好。語意資訊網瞭解你的喜好，它會在同一個螢幕上同時秀出它所建議的航線（根據你經常搭的航班來建議）、旅館（根據你的喜好來建議）、餐廳（根據你的喜好來建議）、開會時間和活動安排，這所花的時間，只有你今天所需花的時間的一點點而已。
在這個世界裡，你不需要打進關鍵字，你只需要打進一個句子、一個問題或一段話，系統就明白你想查的是什麼，它不會只查你所打進去的關鍵字而已。
在這個世界裡，顧客是我們所做的所有事情的中心。顧客是他的世界的創造者和控制者，為了賺到他的錢，我們不能對他做行銷，我們必須和他建立關係，成為他的世界的一部份（圖12.4）。最近的一項研究顯示，當愛迪達（Adidas）在MySpace的首頁放上內容之後，他們影響最大的，並不是那些抓取內容放在他們個人的MySpace網頁上的人，而是上別人的MySpace網頁、看到別人網頁上的愛迪達內容的那些人。行銷人想要成功，思考方式就需要改變。
我們今天日益生活在行銷3.0版的世界裡。行銷3.0版介於數位革命和智能網絡之間。升級能夠讓我們處於這兩點之間。想要弄清楚我們需要哪一種升級，我們就必須先對作業系統達成一致的意見。 透過互動改變電視觀眾的投入
毫無疑問，電視是最有效的大眾市場行銷載具，在今後的許多年裡（就算不是永永遠遠），電視都還會保有這個頭銜。然而，由於科技進步、新廣告媒介的發展，行銷本身已經改變了。不管你想推銷的是黃金時段的節目，還是一塊香皂，行銷已經變成廣告主和消費者之間的對話。行銷已經變成設法進行交談，進而提高消費者的投入。過去五十多年來，行銷人和電視人都在利用大眾市場載具（像是電視），對大眾傳播訊息和內容。就連「傳播」（broadcast）這個詞，聽起來也過時了。雖然電視和伴隨電視而生的觀眾投入，隨著時間的推移，都產生了一些變化，不過，電視仍然是藉著重複來吸引觀眾的注意和印象。然而，改變已經發生了。過去十年來，拜成長最快的媒介（也就是網路）所賜，轉變已經發生了。
透過網站和網路廣告，消費者已經開始跟品牌互動了，消費者也已經學會怎麼利用網路來進行交易了。網路大幅拉近銷售端和行銷端之間的鴻溝。這類投入是直接跟和品牌與產品的互動掛勾的，這是廣告的聖杯，是廣告努力追求的目標。接下來的挑戰是：如何利用從網路學到的經驗，來提升觀眾對最有效的媒介（電視）的投入。適用於網路的互動模式，也可以令電視觀眾投入，吸引電視觀眾的注意力嗎？與電視互動，真的能夠激發觀眾投入嗎？
行銷人老是說，消費者和他們的產品互動，測試他們的產品，會讓消費者變得更投入，他們也就更有可能購買產品。無線電視和有線電視可以參考這個說法，來解決他們所面對的挑戰嗎？他們當然想把電視變成互動體驗，他們當然想把電視變成雙向道，藉此來提高觀眾的投入。
把電視變成雙向道
「互動」（interaction）指的是，觀眾受到電視上的某些指示之後，就立即採取行動。有些產業領袖認為，除非觀眾對你的行動做出反應，要不然，就稱不上有電視互動。某種程度上，消費者購買行為就算是電視互動，因為電視叫觀眾去買某樣產品，觀眾就真的出門去買了。這個定義有一點誇張，也有一點昧於傳統，因為電視互動通常不會引起立即的行動，不過，這個定義的確讓我們得以認識互動電視（interactive TV，簡稱iTV）、直接回應式廣告（direct-response advertising）背後的哲學。直接回應式廣告是在一九六○年代末期出現的，是隨著免付費電話的問世而發明的。觀眾看完附上免付費電話號碼的三十秒電視廣告或電視節目之後，可以馬上採取行動，他們可以直接打電話去訂產品或服務。這是世界上第一個互動電視，因為這的確是互動的。在那個年頭，美國人還想像不到，他們可以打電話到電視台票選他們最喜愛的「美國偶像」，他們只能打免費電話給在電視上打廣告的產品的客服中心。
探討互動電視的誕生之前，我們得先來檢視「上網電視」（WebTV）的興衰，上網電視是一九九○年代開始發展的，是微軟的殺手級互動電視應用軟體。微軟在一九九七年買下剛成立的「上網電視公司」（WebTV Networks Inc.），他們以為挖到了金礦—把互動和無線電視結合起來。然而，十年過去了，金礦還沒挖到。微軟在這項產品上已經落後了，有些消費電子產品製造商（代工商〔OEMs〕）—包括新力（Sony）和飛利浦（Philips）在內—早就開始為上網電視生產機上盒了。有兩項主要的產品已經問世了，一個是WebTV Classic，另一個是WebTV Plus，這兩種產品都配置了專有的瀏覽器，可以在電視上觀看格式化的網站和文檔。上網電視的創意是，民眾可以同時用電視來上網和看電視。聽起來很不錯吧，那麼，為什麼上網電視會失敗呢？電視產業的業者（像是無線電視網和有線電視業者）全都是一方之霸，他們有權有勢，才不容許別人來搶他們的地盤。互動電視模式要想壯大，關鍵是必須跟這些業者合作。沒有人可以自行其是，就連微軟也不行。上網電視機上盒問世之初，就馬上搶了有線電視業者辛苦經營才取得的控制權，也惹惱了節目業者和無線電視台，因為它把他們的觀眾引到網路那邊去了。因此，微軟學到（雖然有點太晚了），要想建立無所不在的互動電視模式，關鍵是協調合作與分享。
互動的好處
互動會提高觀眾的投入程度，這不僅對節目業者有好處，對廣告主也有好處。但是，有人或許會說，這對廣告主來說，效果甚至更好，這是因為，這提供了廣告主一個和觀眾對話的平台，這個平台是廣告主夢寐以求的。利用這些互動工具，電視廣告就會變成很吸引人的互動，而不是不受歡迎的打擾。廣告主其實是互動電視的先驅，他們率先使用打上免付費電話號碼的直接回應廣告，不過，這項科技現在已經變得很進步了，有很多的新模式和新管道正等著他們去探索、去完善。
電視互動 ＝ 觀眾投入
網路已經永久地改變行銷了。它促進了行銷人和他們的個別消費者之間的互動。更重要的是，網路使我們對互動有了不少深刻的認識。最主要的認識是，和消費者直接互動，就會提高消費者的投入程度，這是廣告的聖杯。誠如我們在本章中所揭示的，把這個認識用在傳統媒介（例如電視）上，效果十分強大。把懶洋洋的觀眾變成願意互動、願意按下遙控器按鍵的參與者，這個想法大大地鼓舞了節目業者、電視營運商和廣告主。電視互動的確可以提高觀眾的投入，不過，誠如我們前面討論過的，採取不同的模式，就會產生不同的好處。目前使用最廣泛的是雙螢幕和三螢幕互動模式，這主要是因為他們的執行相對簡單，而單螢幕互動已經證明是最有效的互動，但也是最難執行的互動。
因此，這就導向了最後一個問題：如果電視互動能夠提高觀眾的投入，那麼，為什麼互動電視並沒有那麼普及？互動電視，還有互動電視所激發的觀眾投入，似乎會造福整個價值鏈：節目業者的節目收視率會提高，廣告主的業績會更好。問題好像是，互動電視需要電視產業很多的大咖業者通力合作才行，可是，這些業者一般都很不習慣和別的業者合作。雙螢幕和三螢幕模式之所以引領潮流，是因為這兩種模式不需要那麼多的合作，因此就更容易執行。然而，單螢幕互動卻相當難搞，因為這需要靠有線電視營運商和無線電視業者通力合作，但是，這兩種業者從以前到現在都角力得很厲害，雖然他們彼此都很清楚，他們誰也離不開誰。
互動電視的特色是什麼？很明顯，我們現在認識到的，只不過是冰山的一角罷了。科技日新月異，也日趨標準化，它會越來越能夠滿足節目業者和廣告主的需求。觀眾將會越來越熟悉需要他們去參與的提示畫面和步驟，為日後做好準備。而業界的大咖業者也將會學會合作與分享。隨著互動電視的發展，充分地發揮它的潛力，未來十年，這些挑戰就會很快地自動解決。
延伸內容
◎文／菲利普‧科特勒（Philip Kotler）
過去一百多年來，媒體廣告已經可以和行銷的幾個P平起平坐了。廣告公司把企業的行銷策略，翻譯成精心製作的訊息，再把訊息插入媒體載具裡，以適當的頻率來接觸目標消費者。事實上，這個模式或許是當代行銷最清楚、明確的特徵。產品或品牌經理人和廣告公司的業務、創意和媒體專家合作，把產品利益傳達給消費者。好幾代的行銷人就是這麼走過來的。
這一切正在改變。今天，廣告的標準作法面臨了很多挑戰。最明顯的挑戰是，消費者的負擔太重了。廣告太多，太混亂，對消費者來說，是很大的負擔。每一家的估算都不一樣，不過，消費者顯然一天要接觸幾千個訊息。至少，這意味消費者是用粗略的方式來處理廣告的。當然，企業會努力把他們的廣告做的更引人注目，但是，這是一場越來越難打的仗。
還有更大的挑戰，那就是消費者本身也在改變。消費者越來越會規避廣告。他們積極地避免接觸廣告。數位錄放影機（DVR）只不過是這個現象的冰山一角罷了。年輕的消費者沈迷於上網，他們這麼做是為了減輕資訊超載的負擔。他們只想接收他們主動選擇的資訊。新生代的消費者甚至已經把自己訓練到，對他們周遭的廣告視而不見的地步。而且，想要通過這一關的訊息，還得先通過行銷人那一關，他們的眼光更挑剔，因為他們的心思更複雜（更不用說，還更憤世嫉俗）。因此，他們或許會把廣告先放在YouTube上，看看觀眾的意見或嘲笑，看看廣告會不會讓消費者很想去買產品。
我們需要重新思考傳統的廣告作法。我們需要透過基本問題來思考，像是怎麼設計訊息，把訊息設計成，消費者不見得要有意識地處理訊息內容。我們也需要思考，消費者並不是從廣告中獲得的資訊，而是從媒體對企業和產品的報導中獲得的資訊。我們也需要思考，傳統媒體傳送的廣告效果比較好，還是新的數位媒體傳送的廣告效果比較好？我們也需要思考，廣告要怎麼客製化，和個別消費者的關係才會更密切。我們也需要思考，廣告怎麼做才會更互動，才更能促進雙向溝通。總的來說，我們需要思考，消費者對媒體的投入，是如何影響他們對廣告的反應的。本書將會探討這些問題。
本書反映出，凱洛格學院對於行銷和廣告的未來，一直都很關心。他們也明白，媒體管理和媒體科技方面的變化，對於行銷和廣告的未來，扮演了很重要的角色。我們的企管研究所，既有主修行銷的課程，也有主修媒體管理的課程。學生經常兩個都修。我們有一個「媒體管理中心」（Media Management Center）負責做研究，這個中心和凱洛格管理學院與麥迪爾新聞學院，都有密切的往來。我們和很多公司的專家建立了良好的關係，經常就行銷和廣告的未來交換意見。本書的撰稿人來自各式各樣的公司，就足以反映這一點。
我們必須牢記，本書並不打算成為行銷和廣告的最後意見。相反地，我們希望本書是最先談論正在發生的變化和未來會是什麼樣子。本書不會提出過於簡單的作法，來告訴你們事情應該怎麼做。我們希望，讀者能夠和我們一起思考這些問題。
過去一百多年來，媒體廣告已經可以和行銷的幾個P平起平坐了。廣告公司把企業的行銷策略，翻譯成精心製作的訊息，再把訊息插入媒體載具裡，以適當的頻率來接觸目標消費者。事實上，這個模式或許是當代行銷最清楚、明確的特徵。產品或品牌經理人和廣告公司的業務、創意和媒體專家合作，把產品利益傳達給消費者。好幾代的行銷人就是這麼走過來的。
這一切正在改變。今天，廣告的標準作法面臨了很多挑戰。最明顯的挑戰是，消費者的負擔太重了。廣告太多，太混亂，對消費者來說，是很大的負擔。每一家的估算都不一樣，不過，消費者顯然一天要接觸幾千個訊息。至少，這意味消費者是用粗略的方式來處理廣告的。當然，企業會努力把他們的廣告做的更引人注目，但是，這是一場越來越難打的仗。
還有更大的挑戰，那就是消費者本身也在改變。消費者越來越會規避廣告。他們積極地避免接觸廣告。數位錄放影機（DVR）只不過是這個現象的冰山一角罷了。年輕的消費者沈迷於上網，他們這麼做是為了減輕資訊超載的負擔。他們只想接收他們主動選擇的資訊。新生代的消費者甚至已經把自己訓練到，對他們周遭的廣告視而不見的地步。而且，想要通過這一關的訊息，還得先通過行銷人那一關，他們的眼光更挑剔，因為他們的心思更複雜（更不用說，還更憤世嫉俗）。因此，他們或許會把廣告先放在YouTube上，看看觀眾的意見或嘲笑，看看廣告會不會讓消費者很想去買產品。
我們需要重新思考傳統的廣告作法。我們需要透過基本問題來思考，像是怎麼設計訊息，把訊息設計成，消費者不見得要有意識地處理訊息內容。我們也需要思考，消費者並不是從廣告中獲得的資訊，而是從媒體對企業和產品的報導中獲得的資訊。我們也需要思考，傳統媒體傳送的廣告效果比較好，還是新的數位媒體傳送的廣告效果比較好？我們也需要思考，廣告要怎麼客製化，和個別消費者的關係才會更密切。我們也需要思考，廣告怎麼做才會更互動，才更能促進雙向溝通。總的來說，我們需要思考，消費者對媒體的投入，是如何影響他們對廣告的反應的。本書將會探討這些問題。
本書反映出，凱洛格學院對於行銷和廣告的未來，一直都很關心。他們也明白，媒體管理和媒體科技方面的變化，對於行銷和廣告的未來，扮演了很重要的角色。我們的企管研究所，既有主修行銷的課程，也有主修媒體管理的課程。學生經常兩個都修。我們有一個「媒體管理中心」（Media Management Center）負責做研究，這個中心和凱洛格管理學院與麥迪爾新聞學院，都有密切的往來。我們和很多公司的專家建立了良好的關係，經常就行銷和廣告的未來交換意見。本書的撰稿人來自各式各樣的公司，就足以反映這一點。
我們必須牢記，本書並不打算成為行銷和廣告的最後意見。相反地，我們希望本書是最先談論正在發生的變化和未來會是什麼樣子。本書不會提出過於簡單的作法，來告訴你們事情應該怎麼做。我們希望，讀者能夠和我們一起思考這些問題。
◎文／嚴德芬（頤德國際總經理）
二○○九年伊朗因選舉舞弊引發大規模動亂，當局政府下令封鎖一切新聞來源，拒絕外國傳媒採訪時，Twitter、YouTube等網路平台成了伊朗民眾對外界發聲的管道，而這些媒體工具也成為反對者動員召集、舉行抗議活動的載體。時間再拉回到二○○七年的美國，時值民主、共和兩大黨總統候選人彼此較勁角逐參選提名之際，YouTube與美國有線電視新聞網CNN開啟媒體傳播史上的新頁，將傳統單向及被動式接受的電視內容與標榜自由分享和病毒傳播的社群媒體搭配，舉辦線上總統參選人的辯論節目，此舉不但打破時間及區域的限制，同時閱聽眾還能以網路影片提問與候選人達到多層次互動。CNN表示如此的辯論節目型態是一次大型的公共服務，而這項跨媒體的合作案已儼然是一項大規模行銷溝通的成功範例。
從二○○四年開始，Web 2.0的新概念高唱讓網路使用者做主人，讓原本無法參與對話機制的大眾也能享有說故事的主導權。接著Facebook、YouTube、Twitter到各社群網路和網誌平台，新型態的數位科技應用正一點一滴地刻畫人際互動的新樣貌，以往仰賴傳統媒體滋養的廣告也因此飽受衝擊。根據美國報業協會的統計，報紙廣告的收益在二○○五到二○○九年內蒸發剩一半，不但如此，出版資訊普查報告亦顯示，二○○九年雜誌所售出的廣告頁數下跌超過二五％。數位革命已悄悄地翻轉了人們閱讀、聆聽和接受資訊的方式。身為科技重鎮的台灣，一般民眾對新型科技應用的接受度比較高也比較快，自然成為新媒體世界中動見觀瞻的產業風向球，從目前（二○一一年春）全台有近八百萬Facebook用戶，占上網人口的四分之三可見端倪。因此想要牢牢抓住台灣消費者的心、有效達成訊息傳播，就必須從媒體的型態及閱聽眾的涉入性開始。
過往廣告業將媒體作為載具，透過時段、版面的購置，將廣告內容暴露在潛在客群前，但隨著媒體生態的改變以及行動應用所賦予的多樣選擇權，光是談觸達率（reach）、接觸頻率（frequency）已遠遠不足。各個層面的整合是新策略與方式，其中技術的整合（如行動通訊與網路或電子媒體的無接縫接合）、異質媒體的串聯（如上述所提YouTube與CNN的合作），以及訊息內容的包裝（如顧客關係管理、產品置入等），是時下行銷溝通專業的工作重點。而本書的中心思想──投入（Engagement，投入比涉入更深入積極）的探討，藉由真正搔到消費者癢處的品牌參與和互動達到溝通傳播的目的，更是切中要領的好方法。
從解構電視廣播、報紙雜誌生態的物換星移，到針對數位原民或數位移民的數位媒體溝通法則，本書集結西北大學凱洛格管理學院教授群的獨到見解，以傳播理論及社會心理學作為論述的骨架，並援引大量豐富厚實的案例；其中除了探究正面議題的有效溝通與傳播外，也特別開闢了章節檢視媒體世界中如何藉由與各方利害關係人的溝通達到成功的品牌經營，以及當負面議題發生時，如何成功扭轉劣勢維持企業形象及商譽。對於想確切掌握新世代媒體傳播的現代行銷人，尤其是未曾接受過正統科班訓練的從業人員來說，我認為本書整合了扎實的理論基礎與豐富經驗傳承，是值得細讀的專業好書。
二○○九年伊朗因選舉舞弊引發大規模動亂，當局政府下令封鎖一切新聞來源，拒絕外國傳媒採訪時，Twitter、YouTube等網路平台成了伊朗民眾對外界發聲的管道，而這些媒體工具也成為反對者動員召集、舉行抗議活動的載體。時間再拉回到二○○七年的美國，時值民主、共和兩大黨總統候選人彼此較勁角逐參選提名之際，YouTube與美國有線電視新聞網CNN開啟媒體傳播史上的新頁，將傳統單向及被動式接受的電視內容與標榜自由分享和病毒傳播的社群媒體搭配，舉辦線上總統參選人的辯論節目，此舉不但打破時間及區域的限制，同時閱聽眾還能以網路影片提問與候選人達到多層次互動。CNN表示如此的辯論節目型態是一次大型的公共服務，而這項跨媒體的合作案已儼然是一項大規模行銷溝通的成功範例。
從二○○四年開始，Web 2.0的新概念高唱讓網路使用者做主人，讓原本無法參與對話機制的大眾也能享有說故事的主導權。接著Facebook、YouTube、Twitter到各社群網路和網誌平台，新型態的數位科技應用正一點一滴地刻畫人際互動的新樣貌，以往仰賴傳統媒體滋養的廣告也因此飽受衝擊。根據美國報業協會的統計，報紙廣告的收益在二○○五到二○○九年內蒸發剩一半，不但如此，出版資訊普查報告亦顯示，二○○九年雜誌所售出的廣告頁數下跌超過二五％。數位革命已悄悄地翻轉了人們閱讀、聆聽和接受資訊的方式。身為科技重鎮的台灣，一般民眾對新型科技應用的接受度比較高也比較快，自然成為新媒體世界中動見觀瞻的產業風向球，從目前（二○一一年春）全台有近八百萬Facebook用戶，占上網人口的四分之三可見端倪。因此想要牢牢抓住台灣消費者的心、有效達成訊息傳播，就必須從媒體的型態及閱聽眾的涉入性開始。
過往廣告業將媒體作為載具，透過時段、版面的購置，將廣告內容暴露在潛在客群前，但隨著媒體生態的改變以及行動應用所賦予的多樣選擇權，光是談觸達率（reach）、接觸頻率（frequency）已遠遠不足。各個層面的整合是新策略與方式，其中技術的整合（如行動通訊與網路或電子媒體的無接縫接合）、異質媒體的串聯（如上述所提YouTube與CNN的合作），以及訊息內容的包裝（如顧客關係管理、產品置入等），是時下行銷溝通專業的工作重點。而本書的中心思想──投入（Engagement，投入比涉入更深入積極）的探討，藉由真正搔到消費者癢處的品牌參與和互動達到溝通傳播的目的，更是切中要領的好方法。
從解構電視廣播、報紙雜誌生態的物換星移，到針對數位原民或數位移民的數位媒體溝通法則，本書集結西北大學凱洛格管理學院教授群的獨到見解，以傳播理論及社會心理學作為論述的骨架，並援引大量豐富厚實的案例；其中除了探究正面議題的有效溝通與傳播外，也特別開闢了章節檢視媒體世界中如何藉由與各方利害關係人的溝通達到成功的品牌經營，以及當負面議題發生時，如何成功扭轉劣勢維持企業形象及商譽。對於想確切掌握新世代媒體傳播的現代行銷人，尤其是未曾接受過正統科班訓練的從業人員來說，我認為本書整合了扎實的理論基礎與豐富經驗傳承，是值得細讀的專業好書。
作者資料
巴比．凱德(Bobby Calder)
是查爾斯柯斯塔特（Charles H. Kellstadt）行銷研究所行銷學教授，和西北大學凱洛格管理學院的心理學教授。他同時擔任西北大學媒體管理中心之研究主任，兼凱洛格媒體MBA課程的共同指導。
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