特別活動
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．「我沒時間」正是商機的起點！ Apple、Nike為什麼賺錢？因為它們洞悉了「時間的祕密」。無數的實體店面、網站、社群網站在爭奪消費者的注意力。第一本教你最短時間抓住顧客注意力的行銷寶典！ |
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→時間不是金錢，時間比金錢更有價值！精采簡報檔搶先看！~《顧客只有24小時》
內容簡介
◆時間是好生意！
◆那麼多人在玩智慧型手機、iPad樂此不疲，你知道這是一個新時代，想抓住這個巨大商機，這就對了！
Apple、Nike為什麼賺錢？因為它們洞悉了「時間的祕密」。
今天的顧客壓力大、沒時間、容易分心、產品資訊又多到爆！
無數的實體店面、網站、應用程式、社群網站在爭奪消費者的注意力，在這個多螢幕時代（行動上網、電視和個人電腦），人們很習慣「多工」（multitasking，同時做許多事），也很容易「分心」。
在這個時代，時間已經不是金錢，時間比金錢更有價值。
【本書重點】
顧客的「時間」和「注意力」已成為商業經營上的重要課題，但是很少書籍提到企業主或行銷人員如何因應或善用這一點，來擬定其產品的行銷策略，或重新定位。如果懂得善用顧客的時間和注意力，將能挖掘到巨大商機。
因此，本書提出創新的想法——顧客的「時間圖」（Time-ographics）。
時間圖是由顧客對一個產品或服務所願意花的時間和注意力所構成，任何產品或相關的活動，都可以歸入以下四個象限：
◎ 動機（Nike+、迪士尼樂園、自我改善）、
◎ 習慣（Google搜尋、銀行、電信服務、系統化的程序）、
◎ 便利（超商、快遞、手機應用程式）
◎ 價值（沃爾瑪百貨、西南航空）。
不論您的產品或服務落在哪個象限，書中有豐富的案例，以及有助於產品定位的工具或策略。這本書探討「時間和注意力的經濟學」，包括顧客為什麼願意上社群網站好幾個小時，卻對其他的活動說「我沒時間！」
本書個案包括：嬌生（Johnson & Johnson）、Zipcar、Nike、思科、谷歌、寶鹼（P & G）、亞馬遜（Amazon）和許多新興企業。
從今天起，「我沒時間」不再是行銷的障礙，而是商機的起點。
【專業推薦】
◎對許多顧客而言，時間比金錢更重要。今日的經理人必須把這個重要概念融入他們的行銷計畫當中。而艾德里安．奧特提供了這麼做的戰略計畫。——艾爾與羅拉．賴茲（Al and Laura Ries），公關行銷策略大師
◎這本很棒的書不只是一本在變動世界中的生存指南。作者以紮實的研究和具說服力的案例，展現出顧客的注意力如何變成一個更寶貴的商品。她了解我們對時間的概念正在改變，而且她為了得到競爭的利基，探討了這個寓意深遠的變化。 ——Michael J. Gelb，暢銷書《7 brains：怎樣擁有達文西的七種天才》作者
◎作者在她的新書中，已經點出今日商務所面對的最重要、最複雜的問題：如何有效面對極度缺乏時間，但總是在上網的顧客。不但要考慮不同的產品或服務，更要考慮不同的使用時間方式——這個了不起的洞見是一個觀念上的全壘打。對任何想在這個新時代中獲得並保有顧客的經理人，這應該是必讀的書。 ——Peter Sealey博士，可口可樂前行銷長，彼得．杜拉克管理學院行銷學副教授
◎艾德里安．奧特擁有一個偉大的構想，最後將獲得豐碩的成果。她清楚指出今天多螢幕、多工化的文化，如何大幅影響顧客的行為。想要在今日的市場上成功的領導人一定要看這本書，然後採取行動。——Robert H. Miles博士，前哈佛商學院教授
◎這本書從一個新的角度，觀察顧客的「時間」如何在他們的購買行為中扮演越來越重要的角色。她從同樣的角度說明如何設計企業策略，創造新的市場機會，並且長久立足於市場。——Steve Steinhilber，思科Emerging Solutions Ecosystems副總裁
目錄
◎第1章 時間的金錢價值 39
‧時間、注意力和只有24小時的顧客 41
‧顧客經常分心，因此需要新的法則 44
‧時間與價值的權衡 47
‧區分顧客時間與注意力的優先順序 49
‧顧客時間圖的分析 51
‧顧客的行為比態度更重要 54
‧大腦和注意力 56
‧大腦與時間 60
‧不斷線的大腦：多工化 66
‧抓住時間與注意力的商機 70
‧機會：時間平移和注意力的缺口 77
‧本章重點 79
◎第2章 顧客的時間價值：創新工具與策略 81
‧改變時間和注意力的界限，能夠提升價值 83
‧時間界限的策略 87
‧增加時間的價值 87
‧重新界定時間的使用方式 96
‧改變購買／消費週期 101
‧時間界限的策略，如何和時間價值互動 105
‧科技服務的推動者 108
‧本章重點 109
◎第3章 具有魅力的時間：動機象限的產品 111
‧投入心靈與心神 115
‧吸引時間和注意力的三個潛在誘因 117
‧在動機象限中建立定位 121
‧維持你的動機定位 130
‧為何動機產品無法維持定位 138
‧象限也可以改變 141
‧本章重點 142
◎第4章 自主飛行的時間：習慣象限的產品 145
‧挑戰網路習慣：Bing挑戰Google 147
‧大腦習慣和背景程序主導日常工作 150
‧在習慣象限中建立定位
‧需要重複多少次才能養成習慣？ 161
‧融入日常慣例：為什麼到處都有乾洗手器 162
‧降低養成習慣和採用程序的障礙 164
‧如何取代競爭廠商：如何抓到土撥鼠 171
‧維持習慣象限的定位 175
‧當顧客的行為模式被打破：洛杉磯雜貨商的罷工 178
‧本章重點 185
◎第5章 節省時間：便利象限的產品 187
‧你想要外帶嗎？便利的驅動力 190
‧在便利象限中建立定位 194
‧維持便利性的定位 202
‧為什麼有些便利性產品會失去吸引力 207
‧從便利象限轉變 208
‧FreshDirect網路超市：從便利擴展到動機領域 209
‧本章重點 213
◎第6章 把時間縮減到最短：價值象限的產品 215
‧價值導向的世界 217
‧在價值象限中建立定位 220
‧維持在價值象限的定位 222
‧轉變到其他的象限 234
‧本章重點 237
◎第7章 從顧客的時間價值，找出創新產品 239
‧inTouch糖尿病醫療計畫：依據病患的心態及行為來設計 241
‧應用時間價值心態 243
‧決定你的成長目標 244
‧步驟1：進行顧客時間圖的分析 245
‧步驟2：評估時間界限的工具 254
‧步驟3：應用時間價值權衡的原則和工具 258
‧工作倫理和隱私權的尊重是必要的 265
◎第8章 顧客的未來 273
‧時區的障礙持續瓦解 276
‧管理時間和注意力配置的技術將繼續發展 278
‧以新方法來評量行為 279
‧在開始前，你該做些什麼？ 283
‧時間、注意力和只有24小時的顧客 41
‧顧客經常分心，因此需要新的法則 44
‧時間與價值的權衡 47
‧區分顧客時間與注意力的優先順序 49
‧顧客時間圖的分析 51
‧顧客的行為比態度更重要 54
‧大腦和注意力 56
‧大腦與時間 60
‧不斷線的大腦：多工化 66
‧抓住時間與注意力的商機 70
‧機會：時間平移和注意力的缺口 77
‧本章重點 79
◎第2章 顧客的時間價值：創新工具與策略 81
‧改變時間和注意力的界限，能夠提升價值 83
‧時間界限的策略 87
‧增加時間的價值 87
‧重新界定時間的使用方式 96
‧改變購買／消費週期 101
‧時間界限的策略，如何和時間價值互動 105
‧科技服務的推動者 108
‧本章重點 109
◎第3章 具有魅力的時間：動機象限的產品 111
‧投入心靈與心神 115
‧吸引時間和注意力的三個潛在誘因 117
‧在動機象限中建立定位 121
‧維持你的動機定位 130
‧為何動機產品無法維持定位 138
‧象限也可以改變 141
‧本章重點 142
◎第4章 自主飛行的時間：習慣象限的產品 145
‧挑戰網路習慣：Bing挑戰Google 147
‧大腦習慣和背景程序主導日常工作 150
‧在習慣象限中建立定位
‧需要重複多少次才能養成習慣？ 161
‧融入日常慣例：為什麼到處都有乾洗手器 162
‧降低養成習慣和採用程序的障礙 164
‧如何取代競爭廠商：如何抓到土撥鼠 171
‧維持習慣象限的定位 175
‧當顧客的行為模式被打破：洛杉磯雜貨商的罷工 178
‧本章重點 185
◎第5章 節省時間：便利象限的產品 187
‧你想要外帶嗎？便利的驅動力 190
‧在便利象限中建立定位 194
‧維持便利性的定位 202
‧為什麼有些便利性產品會失去吸引力 207
‧從便利象限轉變 208
‧FreshDirect網路超市：從便利擴展到動機領域 209
‧本章重點 213
◎第6章 把時間縮減到最短：價值象限的產品 215
‧價值導向的世界 217
‧在價值象限中建立定位 220
‧維持在價值象限的定位 222
‧轉變到其他的象限 234
‧本章重點 237
◎第7章 從顧客的時間價值，找出創新產品 239
‧inTouch糖尿病醫療計畫：依據病患的心態及行為來設計 241
‧應用時間價值心態 243
‧決定你的成長目標 244
‧步驟1：進行顧客時間圖的分析 245
‧步驟2：評估時間界限的工具 254
‧步驟3：應用時間價值權衡的原則和工具 258
‧工作倫理和隱私權的尊重是必要的 265
◎第8章 顧客的未來 273
‧時區的障礙持續瓦解 276
‧管理時間和注意力配置的技術將繼續發展 278
‧以新方法來評量行為 279
‧在開始前，你該做些什麼？ 283
序跋
【前言】太多產品，太少時間
我們都很熟悉一個場景，在時間不夠的時候得多花一些錢購買非必需品。比方說，你是否曾在機場的一個重要關卡購買某樣東西——例如替手機購買一副耳機——因為你忘了放在哪裏，也沒時間去找？有多少次你因為錯失截止日期而叫快遞救急？為了方便而花費，就其本身而言已經不是一個新的現象。但是我們在時間和價值之間的權衡，讓機場免稅商店和旅館的禮品店獲得旅客更多的注意力。了解時間價值的公司就懂得怎麼做，讓顧客願意投資寶貴的時間和注意力在它們的產品或服務上，搶食其競爭對手的市占率。這樣的公司也能在先前不明朗的市場項目上開發出新的產品和服務機會。
想想這個看重時間的軟體Voice2insight。Voice2insight的行動解決方案（mobile solution）讓忙碌的專業人士得以掌握會議的內容和待辦事項，而且可以協助推動這些事務的進行。公司在觀察到這樣的挑戰之後，想到了解決方案：你可能像一些忙碌的主管一樣，每天都周旋在各種會議中，還想跟上語音信箱和電子郵件的速度。難怪你在忙碌了一天之後，不只一次想起曾答應別人什麼事，但就是想不起來，而且也找不到任何可以提醒你的紀錄。在趕路和搭電梯的時候，你的行程紀錄遺失了。這個問題不是主管才有，業務員也會有同樣的經驗。在忙著趕赴一個又一個的銷售現場，重要的行事曆不見了，一個大好的銷售機會也就丟掉了。日子是這樣的忙碌，有事漏掉就不足為奇了：就是因為沒時間。
Voice2insight所提供的服務，能讓銷售人員和忙碌的主管在離開會場時拿起手機，留下語音的詳細紀錄，包括開會時想到的點子以及如何採取下一個步驟。自動化的回應系統會提供適當的資訊給來電留話的人，而該服務會記錄來電的內容，將各種反應輸入適當的後勤支援系統。用戶自然可以將注意力放在下一個會議。
同時，Voice2insight的系統會去更新客戶關係管理（CRM）的紀錄、指派應該採取行動的項目、安排會議，然後寄出你擬定的電子郵件感謝函。如此一來，業務員就會降低很花時間的管理程序，創造出更多時間進行銷售活動。這不是一種理論而已：根據Voice2insight的執行長馬特．提佩斯（Matt Tippetts）所言，有一家財星500大公司發現，Voice2insight的解決方案能讓每位業務員的營業額增加額外的5%，因為他們每週可以拜訪更多的客戶。
業務人員就像我們其他人一樣，在他們做決定時，更常把時間的價值與產品的價值掛勾。大約在五年前，我第一次真正地意識到時間的價值，當時我收到一個MP3的試用機種。我想在我慢跑的時候，它可以幫助我聽音樂或是聽有聲書。
然而我的MP3仍然灰塵滿布地擺在架上。我從來不會用它下載任何的音樂，更不會真的使用它。然後我收到一個iPod，從此它就和我形影不離。我非常愛用我的iPod，還替我的家人也買了幾個。
這個情形似乎是非常典型的顧客消費模式和使用決定，也就是：覺察、考量、喜好和購買的模式。但是像Voice2insight的情形，實際上開創了一種在最近二十年來重要性仍在穩定上揚的新趨勢，這是許多公司和業務主管還無法考量到的：時間。
今天，時間不只是金錢而已，時間比金錢更重要。當然它比其他的因素如品牌認同、產品特性、體驗的真實性、或是其他可列入大部分主管的產品計畫中的因素還要重要。時間不是顧客唯一的考量，但是它是在顧客做決定時最容易被忽略和誤解的因素。
時間和注意力如何影響顧客的決定
我會購買iPod而非MP3不是受到流線型的設計或是廣告的影響，而是我對iPod有信心，使用上不需要花費多少力氣。我知道從iTunes買的音樂可以在iPod上播放，而且一連上我的個人電腦就可以同步播放或是充電。我不需要浪費時間摸索設定、拖放檔案、擔心檔案格式是否相容等等事情。最重要的是，蘋果保證「它很好用，不浪費時間」。
對於許多人（顧客、主管和業務人員）來說，最寶貴的時間就是當你很專注的時候。而且幾乎對每一個人而言，都覺得時間不夠用。想想你的企業的每一個層面都在影響顧客的時間和注意力，從產品設計的決定到行銷計畫、到配送管道、到客戶服務。以時間和注意力為基礎而設計出的產品和服務，能夠讓顧客做出對你有利的決定，而非相反的結果。能夠善用有限的時間和注意力的公司，就會在競爭上取得極大的優勢，這就是本書所要探討的。
顧客花在採購的時間很少
我經常聽到企業主管哀嘆：「市場變得非常競爭。每天都有新的對手進入市場，吃掉我們的利潤，降低我們的銷售！」事實上，過去三十幾年來興起了一股潮流，在每個產品領域裏顧客可以選擇的機會大幅增加，造成這種現象有幾個因素，例如取消管制、全球化和網路的興起。但是真正的問題不是競爭的增加，而是選擇機會的增加與時間壓力的正面衝突。
根據美國勞工統計局的報告，美國人一天大約花28分鐘購買商品及服務——差不多只占清醒時間的2%到3%。與休閒活動或處理家務如洗衣服、煮飯的時間相比，美國人花在購物的28分鐘算是不多。雖然這些資料是比較零散的數據，但是根據我們的研究顯示，這種情形在其他的工業化國家中是相同的。圖I-1顯示出這個比較的結果。
實際上顧客的28分鐘也並不完全花在購買商品上。這半個小時還包括購買週期中的其他因素，例如在店內瀏覽，或是在線上研究商品。
這種情形在企業對企業的領域也是類似的。我的公司（其他公司也是）的研究發現，企業主管（不屬於採購部門）只花一小部分的時間（10%到15%）評估非商品（noncommodity）的採購。
科技節省時間但耗費精神
企業想要掌握顧客的時間和注意力的努力，會受到科技發展的影響而惡化，因為顧客擁有更高的科技之後，他們可以更能掌控所看到的資訊以及看到的方式。例如TiVo、線上影音網站葫蘆網（Hulu）、人造衛星收音機、新聞訂閱（RSS）以及類似的公司所提供的服務，已經讓顧客能夠逃脫大眾傳播媒體的宰制。他們不再需要看電視（或是裏面的廣告），也不需要看報紙，他們經由RSS或推特（Twitter）訂閱一系列針對自己的興趣量身訂做的網頁內容。
同時，使用iPod、平板電腦、雙螢幕任天堂和智慧型手機確實可以節省你的時間，當你的注意力沒有被一些媒介（不管是音樂還是一通來電）瓜分的時候。於是青少年在看電視時可以發簡訊，或在晚餐的時候講手機。無可置疑的，我們的社會是相互連結而且沉溺於電子設備所提供的便利之中。
當你的目標顧客正在用iPad看電影或是在她的智慧型手機上洽談合約的時候，不論你的代言人多有魅力、你的廣告有多聰明或是你的產品有多讓人佩服，這些都變得無關緊要，你的訊息就是無法傳達給他們。 注意力競賽中沒有贏家
排山倒海而來的產品需要占用顧客的時間，這個現象已經引起一場注意力的大戰，受益最大的是銷售廣告的公司，想想超級盃上的廣告費用和15年前相比就知道。如今出現了一些每個人都擁抱的金科玉律：越多越好、性感就會賣、動物最可愛、買一送一！
在網路上也可以看到這些祕密武器的效用：快速致富的微型博客－推特（Tweets）的大肆流行、垃圾部落格（splogs）和惡名昭彰的彈跳視窗和橫幅廣告，都可算是世界上最打擾人的宣傳手法。因此，顧客已經發展出過濾干擾的高超技巧，輕鬆排除這些極度渴望用戶注意的訊息。他們對於保護自己的時間更加敏感，對任何廣告、垃圾郵件、電話行銷和自我推薦都更加警覺。
但是這個現象甚至比表面上的情形更糟。注意力的競賽不是一場零和遊戲，而是一場負和遊戲（兩敗俱傷），你可以說是因為心理學家所謂的「不注意瞬間」（attentional blink）的因素所致。根據研究顯示，當參加者將注意力集中在一條特定的訊息時，在他們要注意下一個訊息前，會出現一個奇特的間隙。人的心思在非常專注的時候，當它轉移對原先目標的注意時，它會先放鬆而且不會記錄下任何事，好像腦海中出現了一個暫時的盲點。
有一個研究就顯示出這個現象，它對參加者每10秒鐘顯示一系列的字詞，參加者被要求找出兩個特別的字。一般人在這個測試中非常容易找出字詞，準確率高達80%。
然而，當研究人員把這兩個字連續放在一起的時候，發現正確辨識第二個字的比例下降到零。依據更進一步的心理研究顯示，「不注意瞬間」似乎不只影響視覺，也會影響聽覺。
然而大部分的主管和業務人員在市場上拚搏注意力時，還繼續使用老舊的武器。過去的產品特性、廣告和公關方法仍在市場行銷上占有相當重要的地位。但是若對時間和注意力沒有清楚的了解，它們就無法發揮戰力，因為現在的顧客有太多讓他們分神的事。
創新者和行銷人士需要不只是一般的品牌資產和滿意度的評估。他們需要的是一個有系統的架構，可以依據時間和注意力的準則進行評估和行動。正如我們在iPod和Voice2insight的例子中所見，要去測量顧客從評估、安裝（設定）、到消費一樣產品所需要花的時間與注意力，並與預期的情況做比較，才能區分出誰勝誰敗。
顧客的時間價值和時間圖架構
所以要如何從顧客的時間角度去思考競爭的優勢？我們得先了解以時間和注意力為中心的世界觀，也就是所謂的顧客的「時間價值心態」（time-value mindset）。要了解這種心態，可以使用時間圖（Time-ographics）分析。企業要了解顧客對他們的產品所花的時間與注意力的模式，就可以利用這種分析法。其實我們每天都在做時間與注意力分配的選擇。
同樣地，我們篩選出我們決定花或不花時間去關注的商品與服務（想想你對於購買一雙襪子所願意花的時間與注意力，與公司的重大決策有何不同）。最後，顧客會根據這項商品（或服務）的內容與限制，把它歸入四大象限的圖表中。而這四大象限分別是動機、習慣、便利以及價值。在第一章中，我們會進一步說明這四大類別的差異。
顧客的時間價值心態，可以幫助回答以下問題：
1.在多元化的全球環境下，如何獲得永續的市場優勢？
2.如何利用顧客的時間價值心態，來發展新的機會？
3.如何確保顧客接受新的產品或服務項目？
4.顧客可能因為競爭對手的行為而產生防禦心理，如何化解？
本書的方法
這本書是我三年半以來的研究，加上過去二十多年在策略、市場行銷與高科技方面工作的經驗累積。本書所提出的觀念，是綜合了豐富的資料與訪談，包括我與一些財星五百大企業及創投支持的新創公司一起共事的經驗、與200位以上的企業主管進行的訪談和討論、加上最近的學術研究成果，尤其是針對注意力、多工型態、習慣的發展、網路、以及顧客行為的研究。
透過我個人的研究以及客戶方面的幫助，本書連結了不同領域的學術研究與資料，包含行動科技、心理學、大腦生理學、市場行銷、行為經濟學、時段統計學（time-use statistics）、網路科技、社群網站以及顧問業。透過這套整合性的方法，可以加強與今日忙碌的顧客之間的連結。
我的方法與心態，主要是模擬一般的企業主管。我在一些龍頭企業如惠普、AT&T（前身為太平洋貝爾）以及高樂氏（Clorox）工作過，大部分時間都投入在領導、界定與執行實體世界的產品與服務的策略，因此我有深刻的體會什麼是可行、什麼是不可行的方法。就像你一樣，我知道整晚躺在床上，一直苦思如何才能把新產品成功推上市場是什麼滋味。每一次的經驗都是現實世界提供的豐富教訓。
本書的主要分析對象，是那些會去注意顧客的時間與注意力的公司。由於這是綜合了一個新興領域中的最佳實務（又稱為「下一步實務」〔next practices〕），因此，不會有任何一家公司使用過我後面所提出的全部方法。同樣地，我提出的公司個案可能不會用我的術語（或使用任何專有名詞）去描述他們的做法。不過他們真的在運用「顧客的時間價值心態」，當我在搜尋不同公司的共同點時，發現有很多新的規則顯然符合我所提出的理論。如你所知，企業與顧客的狀態是很複雜的，而且他們擁有不同的動機因素。如果我告訴你在任何情況下，有某一套架構或方法能全體適用，那麼我是在誤導你。我希望提供你一套你可以選擇採用對自己最有利的方法，而這個方法可讓你在這個新興領域中找出最適合的策略。
本書的內容
後面的章節將探討個案在公司裏使用「顧客的時間價值心態」的情形，其中包含嬌生、Zipcar、耐吉、思科、谷歌、寶僑（P&G）、亞馬遜和許多新興企業。
第一章和第二章會追溯消費者分心程度增加的歷史，說明在分心和多工的消費者心中，究竟發生了什麼事。我會詳細解釋時間圖的四個象限架構，並且示範各公司如何運用對消費者時間與注意力的理解，來增強對消費者的吸引力以及與競爭者的區隔。同時我也會列出一份關鍵策略的摘要，以及適合主管的工具列表。這些管理工具列表會在其後各章列出。
第三章到第六章會深入探討架構中的每個象限，以及不同象限所需使用的策略。我會討論消費者的習慣、動機與便利性，如何影響他們購買的決定與時間點。
第七和第八章說明，如何在你的創新方法與行銷計畫中應用顧客時間價值心態的概念。我也會提到科技對於時間與注意力的影響，以及在市場的起伏變化之下如何維持與增強對消費者的吸引力。
每個章節最後都附有一個「重點整理」，讓你回顧一整章的要點，而在適當的時候可以重讀以快速活化你的記憶。
我會用「商品」一詞代替書中提到的「產品」、「服務」或是「方案」，而本書的概念可以應用在各式各樣的「商品」上。不論你是提供創新產品和服務給消費者還是企業客戶，我希望你從本書中獲得許多更有趣的想法和做法，日後可以應用在你的公司裏。
我們都很熟悉一個場景，在時間不夠的時候得多花一些錢購買非必需品。比方說，你是否曾在機場的一個重要關卡購買某樣東西——例如替手機購買一副耳機——因為你忘了放在哪裏，也沒時間去找？有多少次你因為錯失截止日期而叫快遞救急？為了方便而花費，就其本身而言已經不是一個新的現象。但是我們在時間和價值之間的權衡，讓機場免稅商店和旅館的禮品店獲得旅客更多的注意力。了解時間價值的公司就懂得怎麼做，讓顧客願意投資寶貴的時間和注意力在它們的產品或服務上，搶食其競爭對手的市占率。這樣的公司也能在先前不明朗的市場項目上開發出新的產品和服務機會。
想想這個看重時間的軟體Voice2insight。Voice2insight的行動解決方案（mobile solution）讓忙碌的專業人士得以掌握會議的內容和待辦事項，而且可以協助推動這些事務的進行。公司在觀察到這樣的挑戰之後，想到了解決方案：你可能像一些忙碌的主管一樣，每天都周旋在各種會議中，還想跟上語音信箱和電子郵件的速度。難怪你在忙碌了一天之後，不只一次想起曾答應別人什麼事，但就是想不起來，而且也找不到任何可以提醒你的紀錄。在趕路和搭電梯的時候，你的行程紀錄遺失了。這個問題不是主管才有，業務員也會有同樣的經驗。在忙著趕赴一個又一個的銷售現場，重要的行事曆不見了，一個大好的銷售機會也就丟掉了。日子是這樣的忙碌，有事漏掉就不足為奇了：就是因為沒時間。
Voice2insight所提供的服務，能讓銷售人員和忙碌的主管在離開會場時拿起手機，留下語音的詳細紀錄，包括開會時想到的點子以及如何採取下一個步驟。自動化的回應系統會提供適當的資訊給來電留話的人，而該服務會記錄來電的內容，將各種反應輸入適當的後勤支援系統。用戶自然可以將注意力放在下一個會議。
同時，Voice2insight的系統會去更新客戶關係管理（CRM）的紀錄、指派應該採取行動的項目、安排會議，然後寄出你擬定的電子郵件感謝函。如此一來，業務員就會降低很花時間的管理程序，創造出更多時間進行銷售活動。這不是一種理論而已：根據Voice2insight的執行長馬特．提佩斯（Matt Tippetts）所言，有一家財星500大公司發現，Voice2insight的解決方案能讓每位業務員的營業額增加額外的5%，因為他們每週可以拜訪更多的客戶。
業務人員就像我們其他人一樣，在他們做決定時，更常把時間的價值與產品的價值掛勾。大約在五年前，我第一次真正地意識到時間的價值，當時我收到一個MP3的試用機種。我想在我慢跑的時候，它可以幫助我聽音樂或是聽有聲書。
然而我的MP3仍然灰塵滿布地擺在架上。我從來不會用它下載任何的音樂，更不會真的使用它。然後我收到一個iPod，從此它就和我形影不離。我非常愛用我的iPod，還替我的家人也買了幾個。
這個情形似乎是非常典型的顧客消費模式和使用決定，也就是：覺察、考量、喜好和購買的模式。但是像Voice2insight的情形，實際上開創了一種在最近二十年來重要性仍在穩定上揚的新趨勢，這是許多公司和業務主管還無法考量到的：時間。
今天，時間不只是金錢而已，時間比金錢更重要。當然它比其他的因素如品牌認同、產品特性、體驗的真實性、或是其他可列入大部分主管的產品計畫中的因素還要重要。時間不是顧客唯一的考量，但是它是在顧客做決定時最容易被忽略和誤解的因素。
時間和注意力如何影響顧客的決定
我會購買iPod而非MP3不是受到流線型的設計或是廣告的影響，而是我對iPod有信心，使用上不需要花費多少力氣。我知道從iTunes買的音樂可以在iPod上播放，而且一連上我的個人電腦就可以同步播放或是充電。我不需要浪費時間摸索設定、拖放檔案、擔心檔案格式是否相容等等事情。最重要的是，蘋果保證「它很好用，不浪費時間」。
對於許多人（顧客、主管和業務人員）來說，最寶貴的時間就是當你很專注的時候。而且幾乎對每一個人而言，都覺得時間不夠用。想想你的企業的每一個層面都在影響顧客的時間和注意力，從產品設計的決定到行銷計畫、到配送管道、到客戶服務。以時間和注意力為基礎而設計出的產品和服務，能夠讓顧客做出對你有利的決定，而非相反的結果。能夠善用有限的時間和注意力的公司，就會在競爭上取得極大的優勢，這就是本書所要探討的。
顧客花在採購的時間很少
我經常聽到企業主管哀嘆：「市場變得非常競爭。每天都有新的對手進入市場，吃掉我們的利潤，降低我們的銷售！」事實上，過去三十幾年來興起了一股潮流，在每個產品領域裏顧客可以選擇的機會大幅增加，造成這種現象有幾個因素，例如取消管制、全球化和網路的興起。但是真正的問題不是競爭的增加，而是選擇機會的增加與時間壓力的正面衝突。
根據美國勞工統計局的報告，美國人一天大約花28分鐘購買商品及服務——差不多只占清醒時間的2%到3%。與休閒活動或處理家務如洗衣服、煮飯的時間相比，美國人花在購物的28分鐘算是不多。雖然這些資料是比較零散的數據，但是根據我們的研究顯示，這種情形在其他的工業化國家中是相同的。圖I-1顯示出這個比較的結果。
實際上顧客的28分鐘也並不完全花在購買商品上。這半個小時還包括購買週期中的其他因素，例如在店內瀏覽，或是在線上研究商品。
這種情形在企業對企業的領域也是類似的。我的公司（其他公司也是）的研究發現，企業主管（不屬於採購部門）只花一小部分的時間（10%到15%）評估非商品（noncommodity）的採購。
科技節省時間但耗費精神
企業想要掌握顧客的時間和注意力的努力，會受到科技發展的影響而惡化，因為顧客擁有更高的科技之後，他們可以更能掌控所看到的資訊以及看到的方式。例如TiVo、線上影音網站葫蘆網（Hulu）、人造衛星收音機、新聞訂閱（RSS）以及類似的公司所提供的服務，已經讓顧客能夠逃脫大眾傳播媒體的宰制。他們不再需要看電視（或是裏面的廣告），也不需要看報紙，他們經由RSS或推特（Twitter）訂閱一系列針對自己的興趣量身訂做的網頁內容。
同時，使用iPod、平板電腦、雙螢幕任天堂和智慧型手機確實可以節省你的時間，當你的注意力沒有被一些媒介（不管是音樂還是一通來電）瓜分的時候。於是青少年在看電視時可以發簡訊，或在晚餐的時候講手機。無可置疑的，我們的社會是相互連結而且沉溺於電子設備所提供的便利之中。
當你的目標顧客正在用iPad看電影或是在她的智慧型手機上洽談合約的時候，不論你的代言人多有魅力、你的廣告有多聰明或是你的產品有多讓人佩服，這些都變得無關緊要，你的訊息就是無法傳達給他們。 注意力競賽中沒有贏家
排山倒海而來的產品需要占用顧客的時間，這個現象已經引起一場注意力的大戰，受益最大的是銷售廣告的公司，想想超級盃上的廣告費用和15年前相比就知道。如今出現了一些每個人都擁抱的金科玉律：越多越好、性感就會賣、動物最可愛、買一送一！
在網路上也可以看到這些祕密武器的效用：快速致富的微型博客－推特（Tweets）的大肆流行、垃圾部落格（splogs）和惡名昭彰的彈跳視窗和橫幅廣告，都可算是世界上最打擾人的宣傳手法。因此，顧客已經發展出過濾干擾的高超技巧，輕鬆排除這些極度渴望用戶注意的訊息。他們對於保護自己的時間更加敏感，對任何廣告、垃圾郵件、電話行銷和自我推薦都更加警覺。
但是這個現象甚至比表面上的情形更糟。注意力的競賽不是一場零和遊戲，而是一場負和遊戲（兩敗俱傷），你可以說是因為心理學家所謂的「不注意瞬間」（attentional blink）的因素所致。根據研究顯示，當參加者將注意力集中在一條特定的訊息時，在他們要注意下一個訊息前，會出現一個奇特的間隙。人的心思在非常專注的時候，當它轉移對原先目標的注意時，它會先放鬆而且不會記錄下任何事，好像腦海中出現了一個暫時的盲點。
有一個研究就顯示出這個現象，它對參加者每10秒鐘顯示一系列的字詞，參加者被要求找出兩個特別的字。一般人在這個測試中非常容易找出字詞，準確率高達80%。
然而，當研究人員把這兩個字連續放在一起的時候，發現正確辨識第二個字的比例下降到零。依據更進一步的心理研究顯示，「不注意瞬間」似乎不只影響視覺，也會影響聽覺。
然而大部分的主管和業務人員在市場上拚搏注意力時，還繼續使用老舊的武器。過去的產品特性、廣告和公關方法仍在市場行銷上占有相當重要的地位。但是若對時間和注意力沒有清楚的了解，它們就無法發揮戰力，因為現在的顧客有太多讓他們分神的事。
創新者和行銷人士需要不只是一般的品牌資產和滿意度的評估。他們需要的是一個有系統的架構，可以依據時間和注意力的準則進行評估和行動。正如我們在iPod和Voice2insight的例子中所見，要去測量顧客從評估、安裝（設定）、到消費一樣產品所需要花的時間與注意力，並與預期的情況做比較，才能區分出誰勝誰敗。
顧客的時間價值和時間圖架構
所以要如何從顧客的時間角度去思考競爭的優勢？我們得先了解以時間和注意力為中心的世界觀，也就是所謂的顧客的「時間價值心態」（time-value mindset）。要了解這種心態，可以使用時間圖（Time-ographics）分析。企業要了解顧客對他們的產品所花的時間與注意力的模式，就可以利用這種分析法。其實我們每天都在做時間與注意力分配的選擇。
同樣地，我們篩選出我們決定花或不花時間去關注的商品與服務（想想你對於購買一雙襪子所願意花的時間與注意力，與公司的重大決策有何不同）。最後，顧客會根據這項商品（或服務）的內容與限制，把它歸入四大象限的圖表中。而這四大象限分別是動機、習慣、便利以及價值。在第一章中，我們會進一步說明這四大類別的差異。
顧客的時間價值心態，可以幫助回答以下問題：
1.在多元化的全球環境下，如何獲得永續的市場優勢？
2.如何利用顧客的時間價值心態，來發展新的機會？
3.如何確保顧客接受新的產品或服務項目？
4.顧客可能因為競爭對手的行為而產生防禦心理，如何化解？
本書的方法
這本書是我三年半以來的研究，加上過去二十多年在策略、市場行銷與高科技方面工作的經驗累積。本書所提出的觀念，是綜合了豐富的資料與訪談，包括我與一些財星五百大企業及創投支持的新創公司一起共事的經驗、與200位以上的企業主管進行的訪談和討論、加上最近的學術研究成果，尤其是針對注意力、多工型態、習慣的發展、網路、以及顧客行為的研究。
透過我個人的研究以及客戶方面的幫助，本書連結了不同領域的學術研究與資料，包含行動科技、心理學、大腦生理學、市場行銷、行為經濟學、時段統計學（time-use statistics）、網路科技、社群網站以及顧問業。透過這套整合性的方法，可以加強與今日忙碌的顧客之間的連結。
我的方法與心態，主要是模擬一般的企業主管。我在一些龍頭企業如惠普、AT&T（前身為太平洋貝爾）以及高樂氏（Clorox）工作過，大部分時間都投入在領導、界定與執行實體世界的產品與服務的策略，因此我有深刻的體會什麼是可行、什麼是不可行的方法。就像你一樣，我知道整晚躺在床上，一直苦思如何才能把新產品成功推上市場是什麼滋味。每一次的經驗都是現實世界提供的豐富教訓。
本書的主要分析對象，是那些會去注意顧客的時間與注意力的公司。由於這是綜合了一個新興領域中的最佳實務（又稱為「下一步實務」〔next practices〕），因此，不會有任何一家公司使用過我後面所提出的全部方法。同樣地，我提出的公司個案可能不會用我的術語（或使用任何專有名詞）去描述他們的做法。不過他們真的在運用「顧客的時間價值心態」，當我在搜尋不同公司的共同點時，發現有很多新的規則顯然符合我所提出的理論。如你所知，企業與顧客的狀態是很複雜的，而且他們擁有不同的動機因素。如果我告訴你在任何情況下，有某一套架構或方法能全體適用，那麼我是在誤導你。我希望提供你一套你可以選擇採用對自己最有利的方法，而這個方法可讓你在這個新興領域中找出最適合的策略。
本書的內容
後面的章節將探討個案在公司裏使用「顧客的時間價值心態」的情形，其中包含嬌生、Zipcar、耐吉、思科、谷歌、寶僑（P&G）、亞馬遜和許多新興企業。
第一章和第二章會追溯消費者分心程度增加的歷史，說明在分心和多工的消費者心中，究竟發生了什麼事。我會詳細解釋時間圖的四個象限架構，並且示範各公司如何運用對消費者時間與注意力的理解，來增強對消費者的吸引力以及與競爭者的區隔。同時我也會列出一份關鍵策略的摘要，以及適合主管的工具列表。這些管理工具列表會在其後各章列出。
第三章到第六章會深入探討架構中的每個象限，以及不同象限所需使用的策略。我會討論消費者的習慣、動機與便利性，如何影響他們購買的決定與時間點。
第七和第八章說明，如何在你的創新方法與行銷計畫中應用顧客時間價值心態的概念。我也會提到科技對於時間與注意力的影響，以及在市場的起伏變化之下如何維持與增強對消費者的吸引力。
每個章節最後都附有一個「重點整理」，讓你回顧一整章的要點，而在適當的時候可以重讀以快速活化你的記憶。
我會用「商品」一詞代替書中提到的「產品」、「服務」或是「方案」，而本書的概念可以應用在各式各樣的「商品」上。不論你是提供創新產品和服務給消費者還是企業客戶，我希望你從本書中獲得許多更有趣的想法和做法，日後可以應用在你的公司裏。
內文試閱
第1章 時間的金錢價值
幾年前，一些耐吉（Nike）的工程師為了發想一個新產品，注意到奧瑞岡州比佛頓（Beaverton）附近的校園，慢跑人士有一個特徵：他們跑步時，都戴著耳機聽音樂。在進一步的調查之後他們發現，50%的iPod用戶在運動時會聽音樂。
耐吉和蘋果公司以Nike+運動系列用品，抓住了這個機會，讓運動人士知道他們已經跑的距離和速度。這個系列的用品在耐吉的鞋底放入一個無線感應器（sensor），而在iPod內安裝一個可感應的接收器（receiver）。當運動者在跑步的時候，感應器可以測量跑者的速度，然後將資料送往iPod，與跑者的時間同步計算出距離、速度、燃燒的卡路里和其他相關的細節。
在當時也有其他的運動測量產品，但並沒有提供與iPod同樣等級的易用性保證。它們也沒有提供具有附加價值的簡易資料比較網站。而耐吉的做法是，在運動結束後，跑者把他們的iPod插入個人電腦內，就可以把運動資料上傳到Nike+的網站。在那裏，他們可以追蹤自己跑步的時間和距離，並與前一次跑步的資料相比，看看有沒有進步，甚至可以登入與全世界所有的Nike+用戶較量一番。他們也會找到有關運動和飲食的建議，或是購買更多耐吉的產品。
毫無疑問，這是一個令人印象深刻的產品，而且把無線科技應用在鞋子上也是一種創意。但是這並不是耐吉故事裏重要的一部分。真正的勝利來自耐吉改變了原先顧客定期採購鞋子的習慣，而將它轉變成與跑者持續緊密連結的關係。耐吉知道如何利用時間讓自己的產品與其他產品差異化，並且提供顧客附加價值。很明顯地，隨著每一次使用所增加的價值，讓其他競爭者更難引起耐吉顧客的注意。當我寫這本書時，Nile+網站上的用戶已經登錄了二億一千萬英哩的跑步里程數，相當於全球有8,486個忠誠的耐吉客戶。
耐吉正在收成這些努力：自從開始Nike+計畫以來，它的慢跑鞋（running shoes）市占率在2008年從48%成長到61%，足足成長了13%。耐吉根據市場新的法則運作，因而獲得了成功。
時間、注意力和只有24小時的顧客
在真正面臨挑戰的時代，Nike+已經成功了。顧客每天只花大約28分鐘在研究和購買商品及服務——也就是說不到清醒時間的3%，在其他工業化的國家，數據似乎也差不多。而且儘管時時刻刻都可以上網，美國顧客花在電子商務網站的時間一天少於六分鐘，也就是說不到清醒時間的1%。在數以千計爭取注意的電子商務網站中，這個比例可說是很少。
� 根據美國的時間使用方式的研究顯示，自1960年代以來，花在購買商品和服務的時間總數，已呈現穩定狀態（參考圖1-1）。同時，可選購商品數量的增加，加上購買時間相對的穩定，對於企業主管來說可說是相當大的挑戰。
雖然我們知道顧客在過去四十年花在採購上的時間總量並沒有改變，然而在那些時間中，產生變化的是在這28分鐘裏顧客分心（distraction）的程度。在1960年時，一個採買日常用品的家庭主婦會接觸到的只有貨架上的商品、當天的報紙、和數量有限的電視與廣播頻道。今天，我們選擇可以娛樂自己的裝置，除了收音機和電視以外——包括智慧型手機、聽MP3、閱讀電子書和個人電腦——它們讓人經常處於自我形成的分心狀態。
與其對抗時間和注意力的障礙，我們何不利用它們製造對我們有利的條件？根據我的研究以及在矽谷的工作經驗，有特定的法則或方法可以讓顧客心甘情願地待在特定的活動內，例如花更多時間上網或是使用某些產品，例如Nike+。相反地，其他的產品會讓顧客想避開它們說：「我討厭它！」所以了解產品彼此間的差異，而且知道如何善用各種情勢創造對自己有利的條件，而非一意對抗，那麼這些作用力在極度缺乏時間和人們總是不斷線的經濟中，是想贏得勝利的人必須了解的新法則。我們在本書中會探討這些新的法則，並且歸納在表1-1。
經由了解顧客運用時間和注意力的偏好以及轉折點在哪裏，企業主管可以基於更有利的時間價值權衡，發展、量身訂做、瞄準目標和行銷產品。時間圖的架構（參考圖1-2）協助凸顯時間與注意力的障礙，而且讓人可以看到機會（以及可能失敗之處）。
顧客時間圖的分析
時間圖的X軸代表顧客對一個活動或產品所花時間的傾向，而Y軸代表顧客對同樣的情境所賦予注意的傾向。顧客活動以及與這些活動相符的產品因此落入對應的四個象限之一：動機、習慣、便利或價值。
在圖的右上方是動機象限。這是顧客願意投入相當多時間和注意的地方。這也是傳統的行銷人員想要定位他們的產品之處，以求獲得顧客情感上的連結。Nike+就是針對慢跑者想追蹤自己的成績這個動機所設計的產品。迪士尼世界和許多迪士尼的產品對家庭而言也是落入這個象限。各式各樣的動機都會促使人們付出時間和注意力，從渴求與朋友和家人互動，追求權力和社會地位，以及個人的追求（快樂、工作所需的技能知識、自我改善等等）。
雖然這個象限占有重要的地位，但是顧客根本沒有時間對所有的產品付出這麼多的時間與注意。行銷人員傾注全力想在這個象限成功，但是並未考慮到顧客只有24小時的限制。在所有你會購買和使用的產品或服務中，你會把多少產品放在這個象限中？在這個令人垂涎、擁擠、充滿動機的象限裏，要生產這樣的產品已經很難了，要維持它在這裏更困難。動機會隨著時間而改變，一旦一個人達成了他的目標，他的興趣就會降低；或是人生的某一個階段過去了，人們就會轉往一個新的方向，而忘記他們原有的動機。
習慣是落在右下方的象限。在這裏，顧客可能會花上許多時間，但是他們並沒有賦予多少注意力，因為習慣性的動作是出於無意識的狀態，當人們起床後開始一系列例行活動，或是循著同一路線開車上班時，內在的自動導引系統就會啟動。
由南加大（USC）的溫蒂．伍德（Wendy Wood）教授等人進行的研究估計，人們的行為中大約有45%在做重複而不經思考的動作，大多數的採購行為也是一種習慣。由英國連鎖超市Sainsbury所進行的研究顯示，即使超市的進貨種類有數萬種，顧客每星期仍然傾向選購相同的150種。習慣象限也包括系統化的背景程序，以達到自動完成的目的。例如使用信用卡付款的自動續訂服務（automatic subscription renewal），或嵌入組織和系統內的企業內部程序。
習慣象限探究無意識的心理狀態和組織的記憶。在稍後的章節中會看到，在這個象限中追求成功的步驟會徹底改變傳統行銷奉為圭臬的法則。
便利這個象限在時間圖的左上方。在這裏顧客賦予他們的注意力，但是只有短暫的時間。的確，便利性的細微差別是，產品的特性通常是節省時間，例如便利商店、速食店、以及快速運送的服務如聯邦快遞，也許是最符合這個象限的企業模式。比較新興的網路和行動上網等模式，甚至可節省顧客更多時間。在這個象限裏，顧客的注意力並不一定在產品的特色或價格上，他們關心的是節省時間。
與動機象限相對的是價值象限，這時顧客盡量不多花時間和注意力。在這裏的產品有標準的規格、特色並不明顯，因此顧客幾乎單靠價格決定是否購買。有些價值驅動（value-driven）的產品供應商，在此區塊表現很出色。例如，白標商品（white label）的消費性商品供應商，在銷售大量無牌商品給大型零售商方面，獲得了極大利潤。沃爾瑪百貨（Walmart）和西南航空（Southwest Airlines）都是有名的例子，它們成功地運用價值驅動的模式。雖然有一些企業的成本結構經過特別的設計以符合這個象限，但是許多落入這個象限的公司並不想長久待在這裏，並且積極地尋求脫身的方法。
幾年前，一些耐吉（Nike）的工程師為了發想一個新產品，注意到奧瑞岡州比佛頓（Beaverton）附近的校園，慢跑人士有一個特徵：他們跑步時，都戴著耳機聽音樂。在進一步的調查之後他們發現，50%的iPod用戶在運動時會聽音樂。
耐吉和蘋果公司以Nike+運動系列用品，抓住了這個機會，讓運動人士知道他們已經跑的距離和速度。這個系列的用品在耐吉的鞋底放入一個無線感應器（sensor），而在iPod內安裝一個可感應的接收器（receiver）。當運動者在跑步的時候，感應器可以測量跑者的速度，然後將資料送往iPod，與跑者的時間同步計算出距離、速度、燃燒的卡路里和其他相關的細節。
在當時也有其他的運動測量產品，但並沒有提供與iPod同樣等級的易用性保證。它們也沒有提供具有附加價值的簡易資料比較網站。而耐吉的做法是，在運動結束後，跑者把他們的iPod插入個人電腦內，就可以把運動資料上傳到Nike+的網站。在那裏，他們可以追蹤自己跑步的時間和距離，並與前一次跑步的資料相比，看看有沒有進步，甚至可以登入與全世界所有的Nike+用戶較量一番。他們也會找到有關運動和飲食的建議，或是購買更多耐吉的產品。
毫無疑問，這是一個令人印象深刻的產品，而且把無線科技應用在鞋子上也是一種創意。但是這並不是耐吉故事裏重要的一部分。真正的勝利來自耐吉改變了原先顧客定期採購鞋子的習慣，而將它轉變成與跑者持續緊密連結的關係。耐吉知道如何利用時間讓自己的產品與其他產品差異化，並且提供顧客附加價值。很明顯地，隨著每一次使用所增加的價值，讓其他競爭者更難引起耐吉顧客的注意。當我寫這本書時，Nile+網站上的用戶已經登錄了二億一千萬英哩的跑步里程數，相當於全球有8,486個忠誠的耐吉客戶。
耐吉正在收成這些努力：自從開始Nike+計畫以來，它的慢跑鞋（running shoes）市占率在2008年從48%成長到61%，足足成長了13%。耐吉根據市場新的法則運作，因而獲得了成功。
時間、注意力和只有24小時的顧客
在真正面臨挑戰的時代，Nike+已經成功了。顧客每天只花大約28分鐘在研究和購買商品及服務——也就是說不到清醒時間的3%，在其他工業化的國家，數據似乎也差不多。而且儘管時時刻刻都可以上網，美國顧客花在電子商務網站的時間一天少於六分鐘，也就是說不到清醒時間的1%。在數以千計爭取注意的電子商務網站中，這個比例可說是很少。
� 根據美國的時間使用方式的研究顯示，自1960年代以來，花在購買商品和服務的時間總數，已呈現穩定狀態（參考圖1-1）。同時，可選購商品數量的增加，加上購買時間相對的穩定，對於企業主管來說可說是相當大的挑戰。
雖然我們知道顧客在過去四十年花在採購上的時間總量並沒有改變，然而在那些時間中，產生變化的是在這28分鐘裏顧客分心（distraction）的程度。在1960年時，一個採買日常用品的家庭主婦會接觸到的只有貨架上的商品、當天的報紙、和數量有限的電視與廣播頻道。今天，我們選擇可以娛樂自己的裝置，除了收音機和電視以外——包括智慧型手機、聽MP3、閱讀電子書和個人電腦——它們讓人經常處於自我形成的分心狀態。
與其對抗時間和注意力的障礙，我們何不利用它們製造對我們有利的條件？根據我的研究以及在矽谷的工作經驗，有特定的法則或方法可以讓顧客心甘情願地待在特定的活動內，例如花更多時間上網或是使用某些產品，例如Nike+。相反地，其他的產品會讓顧客想避開它們說：「我討厭它！」所以了解產品彼此間的差異，而且知道如何善用各種情勢創造對自己有利的條件，而非一意對抗，那麼這些作用力在極度缺乏時間和人們總是不斷線的經濟中，是想贏得勝利的人必須了解的新法則。我們在本書中會探討這些新的法則，並且歸納在表1-1。
經由了解顧客運用時間和注意力的偏好以及轉折點在哪裏，企業主管可以基於更有利的時間價值權衡，發展、量身訂做、瞄準目標和行銷產品。時間圖的架構（參考圖1-2）協助凸顯時間與注意力的障礙，而且讓人可以看到機會（以及可能失敗之處）。
顧客時間圖的分析
時間圖的X軸代表顧客對一個活動或產品所花時間的傾向，而Y軸代表顧客對同樣的情境所賦予注意的傾向。顧客活動以及與這些活動相符的產品因此落入對應的四個象限之一：動機、習慣、便利或價值。
在圖的右上方是動機象限。這是顧客願意投入相當多時間和注意的地方。這也是傳統的行銷人員想要定位他們的產品之處，以求獲得顧客情感上的連結。Nike+就是針對慢跑者想追蹤自己的成績這個動機所設計的產品。迪士尼世界和許多迪士尼的產品對家庭而言也是落入這個象限。各式各樣的動機都會促使人們付出時間和注意力，從渴求與朋友和家人互動，追求權力和社會地位，以及個人的追求（快樂、工作所需的技能知識、自我改善等等）。
雖然這個象限占有重要的地位，但是顧客根本沒有時間對所有的產品付出這麼多的時間與注意。行銷人員傾注全力想在這個象限成功，但是並未考慮到顧客只有24小時的限制。在所有你會購買和使用的產品或服務中，你會把多少產品放在這個象限中？在這個令人垂涎、擁擠、充滿動機的象限裏，要生產這樣的產品已經很難了，要維持它在這裏更困難。動機會隨著時間而改變，一旦一個人達成了他的目標，他的興趣就會降低；或是人生的某一個階段過去了，人們就會轉往一個新的方向，而忘記他們原有的動機。
習慣是落在右下方的象限。在這裏，顧客可能會花上許多時間，但是他們並沒有賦予多少注意力，因為習慣性的動作是出於無意識的狀態，當人們起床後開始一系列例行活動，或是循著同一路線開車上班時，內在的自動導引系統就會啟動。
由南加大（USC）的溫蒂．伍德（Wendy Wood）教授等人進行的研究估計，人們的行為中大約有45%在做重複而不經思考的動作，大多數的採購行為也是一種習慣。由英國連鎖超市Sainsbury所進行的研究顯示，即使超市的進貨種類有數萬種，顧客每星期仍然傾向選購相同的150種。習慣象限也包括系統化的背景程序，以達到自動完成的目的。例如使用信用卡付款的自動續訂服務（automatic subscription renewal），或嵌入組織和系統內的企業內部程序。
習慣象限探究無意識的心理狀態和組織的記憶。在稍後的章節中會看到，在這個象限中追求成功的步驟會徹底改變傳統行銷奉為圭臬的法則。
便利這個象限在時間圖的左上方。在這裏顧客賦予他們的注意力，但是只有短暫的時間。的確，便利性的細微差別是，產品的特性通常是節省時間，例如便利商店、速食店、以及快速運送的服務如聯邦快遞，也許是最符合這個象限的企業模式。比較新興的網路和行動上網等模式，甚至可節省顧客更多時間。在這個象限裏，顧客的注意力並不一定在產品的特色或價格上，他們關心的是節省時間。
與動機象限相對的是價值象限，這時顧客盡量不多花時間和注意力。在這裏的產品有標準的規格、特色並不明顯，因此顧客幾乎單靠價格決定是否購買。有些價值驅動（value-driven）的產品供應商，在此區塊表現很出色。例如，白標商品（white label）的消費性商品供應商，在銷售大量無牌商品給大型零售商方面，獲得了極大利潤。沃爾瑪百貨（Walmart）和西南航空（Southwest Airlines）都是有名的例子，它們成功地運用價值驅動的模式。雖然有一些企業的成本結構經過特別的設計以符合這個象限，但是許多落入這個象限的公司並不想長久待在這裏，並且積極地尋求脫身的方法。
延伸內容
【推薦序】 ◎文／賈妮絲．伽芬(Janice Chaffin)（賽門鐵克軟體公司客戶服務部總裁）
網路上的每一個人都說他們擔心電腦的安全問題，因為我們最寶貴的資料包括理財投資的資料到親朋好友的照片，都存在電腦裡。網路層出不窮的犯罪和身份盜取的事件都是令人擔心的層面。數位黑市的規模正在擴大，網路犯罪時時刻刻都在發生。事實上，美國每五個線上顧客就有一個會是網路犯罪的受害人。這是令人擔憂的統計數字。
另一方面，在網路的安全軟體（security software）方面，影響顧客決定採購的主要因素是考量電腦之前已安裝的軟體，或是業務員和店裡其他顧客的建議。
顧客會出現這種現象，是表示他們很關心這個議題，但不一定有時間去評估能解決這些問題的產品？我認為本書作者艾德里安了解箇中原因：時間。
以前顧客關心安全軟體的使用主要在於產品技術上的特性。（例如我們的資料庫中有多少病毒的模型，還有我們可以掃描幾種不同類型的檔案。）今天，主要關心的議題是時間：誰能讓我在最短的時間內不再擔心網路安全的問題？誰能讓我受到保護而不會讓我的電腦速度變慢？
現在處理這方面的問題需要顧客與廠商之間彼此很大的信任。如果顧客不信任賽門鐵克公司能跟得上科技的發展和解決新型威脅的速度，即使我們的軟體曾存在於每一台電腦，甚至是地球上最快速的電腦裡，一切的努力都將是枉然。即使軟體再便宜，他們也不會購買，即使可以免費索取也沒用；而免費的軟體的確是一般的防毒軟體（antivirus software）可以考慮的銷售模式。談到安全軟體的時候，顧客想要的效果是，「安裝後就忘記它的存在」。而能夠達到「忘記它的存在」有兩個前提：他們相信自己的電腦已經得到保護，而且安全軟體不會打擾他們的工作。
當顧客確實開始注意安全軟體的時機，通常會與兩件事有關：一是他們買了一台新的電腦，二是他們的朋友或親戚受到惡意軟體、身份盜取或網路犯罪的攻擊。這些不幸的，甚至有時候是代價非常高的事件，會讓他們重新注意安全軟體的重要，但注意的時間很短暫。他們會想立刻找到解決問題的方案，然後盡快不用再擔心網路的安全。
在賽門鐵克，我們已經明白一件事：想要成功我們必須了解顧客注意力的週期、引發顧客更願意注意的關鍵，以及我們如何妥當地讓他們安心，而重新將注意力放在其他事物上。
我認識艾德里安．奧特已經超過20年。原先我們是惠普的同事，然後當我進入賽門鐵克之後，她的公司曾替我們做過一系列的電腦防護工作。在那段期間，我觀察她不但能瞻前也能顧後，甚至能看到一些藏在角落的問題。艾德里安總是慧眼獨具，能預見未來的趨勢成為全新的利基。但更重要的是，她能夠協助我擅用這些趨勢所帶來的優勢。
讓我舉個例子。當我們在惠普一起工作的時候，艾德里安進行了一項車庫計劃。我們以車庫計劃幫助惠普與矽谷的新創公司建立往來的關係。雖然惠普在許多方面來說原本就是一家矽谷的新創公司，但在當時，它已是一個指標性的企業。在惠普產生了許多創新的構想，但事實上在我們周圍有更多的創意，只是我們不曾注意到。艾德里安和她的團隊提出一個計劃，可以達到雙重的目標：以不同的方式包裝惠普的產品，讓它更適合新創公司使用，幫助他們擴展企業的規模；並連結到新創企業的生態系統，例如投資的創投業者、學術社群、政府部門和育成中心，以便找出未來更有前景的科技，為惠普未來的產品開發指引方向。
艾德里安在惠普內外建立了許多夥伴關係，包括微軟和一些政府部門，以及與創投業者和學術社群更多的合作。由於她的領導，車庫計劃在很短的時間內就達到年營收二億五千萬美元的水準。她在惠普2000年的年報中獲得褒揚：「替惠普注入新的收益、技術和企業模式。」
我衷心相信在這本書裡，艾德里安在這個由數種趨勢將會演變出截然不同的新型服務的關鍵時刻，她已嗅到新的商機。我們所有的人都感覺得到，在近二十年來，時間的壓力逐漸增加。我們從生產工具上所獲得的每一分鐘，以及能夠「在任何地方工作」的便利，似乎都抵不過我們需要的額外二分鐘。
但是似乎很少公司能夠有系統地回應我們所有人面對的時間壓力，和分心的問題。雖然有許多新的管道和「創新」的行銷模式，最後它們還是要回到產品的功能上。他們並沒有考慮到時間和注意力的影響。舉例來說，社交媒體是新的行銷方式，但是如果你還是使用陳舊的內容，那麼你不可能有多大的成功。毫無疑問地，目前社會上出現了新的法則，但是當你正全力衝刺，面對隨時改變的科技和不斷出現的競爭者時，要了解這些規則的意義並不是一件容易的事。
在本書中，你會讀到賽門鐵克最近在面對這些新的法則時如何應用的成功案例：努力得到企業的資訊長（CIO）的時間和注意力。賽門鐵克在有關企業安全的套裝軟體和相容工具上得到很高的評價，但是我們想讓這些資訊長們知道賽門鐵克不光只是防毒軟體，在這一點上我們碰到了挫折。我們必須找出一個突破這些資訊長時間不夠用的方法，這樣我們才能有機會表達我們的想法。我們知道，如果我們可以得到一點時間和大家的注意，我們的產品就可以解決資訊長和該公司內部最重要的問題。藉著樹立安全和相容方面的標準，我們就能做到這一點。資訊長和我們的成功就在於了解我們的問題不在於價格或是產品的特性，而是在於顧客的時間和注意力。為了要突破資訊長時間上的障礙，我們必須說服他們，他們應該改變注意的方向，然後花點時間與我們一起研究。對他們「大聲叫喊」以獲得他們的注意——不論是經由花費昂貴的廣告或是大幅降價——都不再有效，而且它會傷害我們的財務績效。
在消費者的市場中，時間和注意力是同等重要的。而其中影響賽門鐵克的是我們發現時間的角色，換個說法就是速度，已經影響了我們的顧客。多年來我們注意到顧客看重的價值，已經慢慢從安全轉移到速度上。這並不是暗示顧客過去並不關心速度的問題，只是速度演變成非常龐大的議題，儘管安全的威脅已經呈倍數成長。單單在2009年，電腦大約有二百五十萬個新的威脅產生。但是在威脅增加之際，顧客已經比較不願意忍受任何的安全產品降低電腦或是網路瀏覽的速度，不論他們能得到多少的保護。如果安全產品明顯地降低電腦的速度，許多用戶就會直接把它關掉，讓自己完全沒有任何保護。因此我們必須重新思考產品的設計，以確保它們所提供的安全不會浪費顧客的時間。我敢打賭，當你們聽到我們的產品變得比較快，我們顧客的滿意度也大幅增加的時候不會感到驚訝。處理顧客對安全的疑慮，同時解決他們對時間的重視，我們想到另一個方法，就是提供整合性的支援，新推出的產品命名為Norton 360。同時使用安全和支援軟體的顧客，比只使用一種產品的人有更高的忠誠度。我強烈地相信Norton 360成功的因素可歸功於對時間和注意力的看重。我們可以把前一版複雜的功能簡單化，因此節省顧客很多的時間，而讓他們可以把注意力放在其他地方。
在顧客的這個層面，我們成功節省顧客的時間和注意力。但是這絕不是節省時間和降低注意力的問題。我們發現，如果我們一直保持「靜默」，顧客就不會更新產品。顧客不會從「安裝好就忘記它」上看到產品的價值，他們不知道安全產品對他們有何好處。你不可能賣力的節省顧客的時間和注意力，而他們會願意更新你沒有增加任何價值的產品。如你將看到的，要能夠從節省時間和注意力上獲得利潤，需要一些審慎的思考和規畫。
當你想節省顧客的時間和注意力時，你需要考慮產品特性和價格之外的許許多多因素，以上只是其中一個思路。在時間主宰的世界中，你面對的競爭是非常不同的。你的競爭者不只是做類似產品的公司，而是顧客可能花時間和注意力的每一個產品。同時，如艾德里安所說的，不只在相關產品的市場，甚至在所有和你時間重疊的市場上，都有非常好的發展機會。
在我認識艾德里安的這幾年間，我十分相信她的嗅覺和洞見。當她與我分享她的想法，時間和注意力如何改變社會的遊戲規則，我的思考立刻開始轉向。我向後退一步，回顧近幾年我們橫掃市場的產品和那些比較不成功的產品，我立刻看見艾德里安的想法如何突顯那些成功與失敗的原則。在過去的幾個月裡，我進一步思考艾德里安的理論架構，我甚至看到更多的應用例子。
這就是為什麼我大力推薦這本書的原因。新的遊戲規則已經開始主宰顧客的決策。唯一的問題是，你是否會按著新的遊戲規則獲得顧客的注意力，還是讓時間從你身邊溜走。
網路上的每一個人都說他們擔心電腦的安全問題，因為我們最寶貴的資料包括理財投資的資料到親朋好友的照片，都存在電腦裡。網路層出不窮的犯罪和身份盜取的事件都是令人擔心的層面。數位黑市的規模正在擴大，網路犯罪時時刻刻都在發生。事實上，美國每五個線上顧客就有一個會是網路犯罪的受害人。這是令人擔憂的統計數字。
另一方面，在網路的安全軟體（security software）方面，影響顧客決定採購的主要因素是考量電腦之前已安裝的軟體，或是業務員和店裡其他顧客的建議。
顧客會出現這種現象，是表示他們很關心這個議題，但不一定有時間去評估能解決這些問題的產品？我認為本書作者艾德里安了解箇中原因：時間。
以前顧客關心安全軟體的使用主要在於產品技術上的特性。（例如我們的資料庫中有多少病毒的模型，還有我們可以掃描幾種不同類型的檔案。）今天，主要關心的議題是時間：誰能讓我在最短的時間內不再擔心網路安全的問題？誰能讓我受到保護而不會讓我的電腦速度變慢？
現在處理這方面的問題需要顧客與廠商之間彼此很大的信任。如果顧客不信任賽門鐵克公司能跟得上科技的發展和解決新型威脅的速度，即使我們的軟體曾存在於每一台電腦，甚至是地球上最快速的電腦裡，一切的努力都將是枉然。即使軟體再便宜，他們也不會購買，即使可以免費索取也沒用；而免費的軟體的確是一般的防毒軟體（antivirus software）可以考慮的銷售模式。談到安全軟體的時候，顧客想要的效果是，「安裝後就忘記它的存在」。而能夠達到「忘記它的存在」有兩個前提：他們相信自己的電腦已經得到保護，而且安全軟體不會打擾他們的工作。
當顧客確實開始注意安全軟體的時機，通常會與兩件事有關：一是他們買了一台新的電腦，二是他們的朋友或親戚受到惡意軟體、身份盜取或網路犯罪的攻擊。這些不幸的，甚至有時候是代價非常高的事件，會讓他們重新注意安全軟體的重要，但注意的時間很短暫。他們會想立刻找到解決問題的方案，然後盡快不用再擔心網路的安全。
在賽門鐵克，我們已經明白一件事：想要成功我們必須了解顧客注意力的週期、引發顧客更願意注意的關鍵，以及我們如何妥當地讓他們安心，而重新將注意力放在其他事物上。
我認識艾德里安．奧特已經超過20年。原先我們是惠普的同事，然後當我進入賽門鐵克之後，她的公司曾替我們做過一系列的電腦防護工作。在那段期間，我觀察她不但能瞻前也能顧後，甚至能看到一些藏在角落的問題。艾德里安總是慧眼獨具，能預見未來的趨勢成為全新的利基。但更重要的是，她能夠協助我擅用這些趨勢所帶來的優勢。
讓我舉個例子。當我們在惠普一起工作的時候，艾德里安進行了一項車庫計劃。我們以車庫計劃幫助惠普與矽谷的新創公司建立往來的關係。雖然惠普在許多方面來說原本就是一家矽谷的新創公司，但在當時，它已是一個指標性的企業。在惠普產生了許多創新的構想，但事實上在我們周圍有更多的創意，只是我們不曾注意到。艾德里安和她的團隊提出一個計劃，可以達到雙重的目標：以不同的方式包裝惠普的產品，讓它更適合新創公司使用，幫助他們擴展企業的規模；並連結到新創企業的生態系統，例如投資的創投業者、學術社群、政府部門和育成中心，以便找出未來更有前景的科技，為惠普未來的產品開發指引方向。
艾德里安在惠普內外建立了許多夥伴關係，包括微軟和一些政府部門，以及與創投業者和學術社群更多的合作。由於她的領導，車庫計劃在很短的時間內就達到年營收二億五千萬美元的水準。她在惠普2000年的年報中獲得褒揚：「替惠普注入新的收益、技術和企業模式。」
我衷心相信在這本書裡，艾德里安在這個由數種趨勢將會演變出截然不同的新型服務的關鍵時刻，她已嗅到新的商機。我們所有的人都感覺得到，在近二十年來，時間的壓力逐漸增加。我們從生產工具上所獲得的每一分鐘，以及能夠「在任何地方工作」的便利，似乎都抵不過我們需要的額外二分鐘。
但是似乎很少公司能夠有系統地回應我們所有人面對的時間壓力，和分心的問題。雖然有許多新的管道和「創新」的行銷模式，最後它們還是要回到產品的功能上。他們並沒有考慮到時間和注意力的影響。舉例來說，社交媒體是新的行銷方式，但是如果你還是使用陳舊的內容，那麼你不可能有多大的成功。毫無疑問地，目前社會上出現了新的法則，但是當你正全力衝刺，面對隨時改變的科技和不斷出現的競爭者時，要了解這些規則的意義並不是一件容易的事。
在本書中，你會讀到賽門鐵克最近在面對這些新的法則時如何應用的成功案例：努力得到企業的資訊長（CIO）的時間和注意力。賽門鐵克在有關企業安全的套裝軟體和相容工具上得到很高的評價，但是我們想讓這些資訊長們知道賽門鐵克不光只是防毒軟體，在這一點上我們碰到了挫折。我們必須找出一個突破這些資訊長時間不夠用的方法，這樣我們才能有機會表達我們的想法。我們知道，如果我們可以得到一點時間和大家的注意，我們的產品就可以解決資訊長和該公司內部最重要的問題。藉著樹立安全和相容方面的標準，我們就能做到這一點。資訊長和我們的成功就在於了解我們的問題不在於價格或是產品的特性，而是在於顧客的時間和注意力。為了要突破資訊長時間上的障礙，我們必須說服他們，他們應該改變注意的方向，然後花點時間與我們一起研究。對他們「大聲叫喊」以獲得他們的注意——不論是經由花費昂貴的廣告或是大幅降價——都不再有效，而且它會傷害我們的財務績效。
在消費者的市場中，時間和注意力是同等重要的。而其中影響賽門鐵克的是我們發現時間的角色，換個說法就是速度，已經影響了我們的顧客。多年來我們注意到顧客看重的價值，已經慢慢從安全轉移到速度上。這並不是暗示顧客過去並不關心速度的問題，只是速度演變成非常龐大的議題，儘管安全的威脅已經呈倍數成長。單單在2009年，電腦大約有二百五十萬個新的威脅產生。但是在威脅增加之際，顧客已經比較不願意忍受任何的安全產品降低電腦或是網路瀏覽的速度，不論他們能得到多少的保護。如果安全產品明顯地降低電腦的速度，許多用戶就會直接把它關掉，讓自己完全沒有任何保護。因此我們必須重新思考產品的設計，以確保它們所提供的安全不會浪費顧客的時間。我敢打賭，當你們聽到我們的產品變得比較快，我們顧客的滿意度也大幅增加的時候不會感到驚訝。處理顧客對安全的疑慮，同時解決他們對時間的重視，我們想到另一個方法，就是提供整合性的支援，新推出的產品命名為Norton 360。同時使用安全和支援軟體的顧客，比只使用一種產品的人有更高的忠誠度。我強烈地相信Norton 360成功的因素可歸功於對時間和注意力的看重。我們可以把前一版複雜的功能簡單化，因此節省顧客很多的時間，而讓他們可以把注意力放在其他地方。
在顧客的這個層面，我們成功節省顧客的時間和注意力。但是這絕不是節省時間和降低注意力的問題。我們發現，如果我們一直保持「靜默」，顧客就不會更新產品。顧客不會從「安裝好就忘記它」上看到產品的價值，他們不知道安全產品對他們有何好處。你不可能賣力的節省顧客的時間和注意力，而他們會願意更新你沒有增加任何價值的產品。如你將看到的，要能夠從節省時間和注意力上獲得利潤，需要一些審慎的思考和規畫。
當你想節省顧客的時間和注意力時，你需要考慮產品特性和價格之外的許許多多因素，以上只是其中一個思路。在時間主宰的世界中，你面對的競爭是非常不同的。你的競爭者不只是做類似產品的公司，而是顧客可能花時間和注意力的每一個產品。同時，如艾德里安所說的，不只在相關產品的市場，甚至在所有和你時間重疊的市場上，都有非常好的發展機會。
在我認識艾德里安的這幾年間，我十分相信她的嗅覺和洞見。當她與我分享她的想法，時間和注意力如何改變社會的遊戲規則，我的思考立刻開始轉向。我向後退一步，回顧近幾年我們橫掃市場的產品和那些比較不成功的產品，我立刻看見艾德里安的想法如何突顯那些成功與失敗的原則。在過去的幾個月裡，我進一步思考艾德里安的理論架構，我甚至看到更多的應用例子。
這就是為什麼我大力推薦這本書的原因。新的遊戲規則已經開始主宰顧客的決策。唯一的問題是，你是否會按著新的遊戲規則獲得顧客的注意力，還是讓時間從你身邊溜走。
作者資料
艾德里安．奧特(Adrian C. Ott)
指數優勢公司（Exponential Edge, Inc.）的執行長兼創辦人，她被《管理顧問》（Consulting）雜誌譽為「矽谷最受尊崇的策略家之一」。她曾經與一些最具創意的財星500大公司和新創公司合作，在今日指數型的經濟中掌握市場優勢。她的重要客戶包括惠普、微軟、希捷（Seagate）、BEA/Oracle、IBM、賽門鐵克、昇陽、AT&T、Sierra Ventures等等。在創立指數優勢公司之前，她擔任惠普的高階主管，惠普的年報曾經表揚她「替惠普注入新的收益來源、新的科技、以及新的企業模式」。她擁有哈佛商學院的企管碩士學位，目前住在舊金山灣區。她的網站是：www.24HourCustomer.com
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