簡單 3 招就能把失誤與後悔減到最低，完美達成使命！ 　　我們每天都會遇到許多狀況需要處理，有時是客戶提出臨時的需求，有時需要為新產品或新活動擬定企劃案，有時需要評估賺錢的點子。事後檢討時，也總能發現做錯了什麼決定，扼腕地說：「早知道……」。你是不是也曾遇過這些情況： ●　業務A請同事B幫忙送貨並取款，三天後主管追查才發現沒收回貨款？ ●　發現事情有問題時，是該相信主管還是相信屬下？ ●　兩個部門的主管前後面試同一位應徵者，公司決定錄取，卻沒人通知他來報到？ 　　透過C（確認）、S（步驟思考）、I（深入訪談）三招，培養自己的觀察力、決斷力、細節力，讓工作在百忙之中仍然不出差錯，照顧到每個細節，讓主管更放心地把重要任務交給你。

第一章　確認（Checking）——找出失誤、拿回好牌 從常見錯誤中提升「確認」的能力／從觀念迷思中強化「確認」的能力／掌握「確認」兩大原則，勇於修正錯誤和迷思／特別需要提醒自己「確認」的工作地雷／「確認」心法：做事要在無疑處有疑 第二章　步驟思考（System Thinking）──先思考，再行動 曹操如果懂得「步驟思考」，歷史將可能改寫！／與人相關的「步驟思考」／與事相關的「步驟思考」／與報表相關的「步驟思考」／如何運用「步驟思考」踏出正確第一步 第三章　深入訪談（Interview）──創造共識 傾聽是深入訪談的基本精神／訪談前的七大準備要領／克服拜會時間風險的四大技巧／有助於訪談加分的六大要點／切入議題、聚焦的十大訪談技巧／訪談後的五大功課／訪談時的角色探討／容易讓訪談觸礁的狀況／拉近訪談距離的敲門磚／服裝也是訪談溝通的語言 結語　「豬肉一斤多少錢」有這麼難嗎？

特別需要提醒自己「確認」的工作地雷

　　或許大家會覺得要克服以上的錯誤和迷思並不困難，基本上也應該是如此，逐條來看，這些都不是什麼大學問或太難的技能，但是往往工作上的不定數就是不會如此單一，常常一個閃神，就狀況連連，所以在這個單元要特別提醒大家，若是你所負責或經手的事情正處於下列情境者，你務必要親自盯著，確實做到「確認」，避免團隊漏接球後，發生不可收拾的狀況：

地雷情境一：付款、合約、額度相關的特殊條件或需求
　　通常與款項、合約或生意（通路業沒有額度就沒有生意）相關的特殊條件或需求，都是很敏感而重要的關鍵，絕對不容許出錯，否則就會非常麻煩。因此為了降低可能出錯的風險，就必須要特別提醒自己將「確認」的神經鎖緊。
　　比如說，為了配合客戶急單需求，某一批貨可能是調貨來的，也可能是毛利特別低，也有可能是因為某種關係所談好的特殊付款條件等種種情形，因為進貨情況較為特別，所以對客戶的收款條件也可能另有協議，或許客戶也樂意採貨到付款的模式應急，於是，就會與過去雙方固定的交易模式，或公司系統上標準的月結天數條件不同，遇到這種特殊狀況的付款，如果你是負責處理協商的主管，那麼你該做哪些相關的確認，才能讓事情順暢到位？
　　一、 交辦給業務同仁，並特別叮囑業務同仁相關變動的注意事項，避免打單錯誤。
　　二、 同步思考這個協議在執行過程中還會經過哪些作業程序、影響哪些執行者例行作業？比如說：負責貨物調度的產品經理、負責訂單處理的業務助理、負責催款的財務部，甚至倉儲作業單位等。
　　三、 將相關名單交給負責業務同仁，叮囑他打單出去之後，務必要再與相關部門經辦人一一確認與提醒，不能只打單出去就算完事。
　　四、 最好，還能同步交代業務助理，提醒業務同仁確實執行過程中所有「確認」的動作，透過二道鎖多少會比一道鎖更有保障，避免出錯。
　　為什麼要如此一再確認與提醒？因為一旦有特殊條件產生，若不能事先針對每個環節親自確認，那麼，很容易就會受到慣性的牽引，在某個環節中出錯，一旦等到發生問題再來責備、抱怨，都將於事無補。當然，身為主管的你，除了叮囑業務同仁之外，也應該在過程中不時重複確認，讓自己成為第三道鎖，才能讓事情確保沒有誤差發生。
　　除了特殊收付款外，與合約、額度相關的作業，也要特別留意，落實「確認」：
　　一、 與合約相關的檢視調整：比如說去年已經簽過，今年重新簽約時，往往因為想當然耳的「慣性理論」，就不再去仔細審查條約文字是否有所差異，這就是很危險的工作地雷。
　　二、 與額度相關的問題：或許你覺得這家客戶以前合作時的信用很好，但是你可能不清楚在這段合作空窗期，這家客戶的狀況已經大不如前，這幾個月期間開始產生營運虧本、貨交不出來等狀況，如果你沒有重新再仔細審視，資訊沒有即時更新，還是憑著過去習慣性的認定做事，就很容易產生誤判，踩到地雷。

地雷情境二：跨部門作業
　　跨部門作業或多層環節作業，也是最容易產生漏接球的狀況，因此一旦身處此情境中，你就必須特別提醒自己，寧願多做一步確認，也不要讓事情因未做到確認而功敗垂成。
　　高階主管A君向我報告，某家新供應商下了五十萬美元的訂單之後，希望我們能在第二季結束前，再多下二十五萬美元，目的是為了達到他的業績要求。
　　我想，這訂單早晚都是要下的，只是將貨早點拉回來而已，對公司還不至於有太大的影響。於是，我同意了這件事。但是，我交代A君，不能無條件的答應，一定要設法和供應商協商，透過這件事替公司爭取到最好的條件（比如說庫存利息、利潤、換貨、付款等相關調整）。最後則交代他，協商後，再來向我報告彼此談判的情況。
　　後來，A君向我回報協商結果：五十萬美元與二十五萬美元訂單的付款期限，可拉長為三個月來支付（分別是第一個月二十五萬美元、第二個月二十五萬美元、第三個月二十五萬美元），如果有價差的話，也可以補差價或者換貨。
　　「你這次的協商結果很不錯。」我聽完A君報告後，一方面讚許他，另一方面也提醒他：「接下來，你還必須要親自確認，確認所有相關部門或負責同仁都已經注意到這次的特殊付款或需求，才能讓你千辛萬苦爭取而來的條件，可以確實執行無誤，否則就做白工了。」
　　以這案例來看，當A君確認協商條件將會改變付款條件時，他應該同步聯想到：
　　一、 先通知財會單位這筆訂單要特別處理：該供應商過去付款方式都是月結三十天，如果後續沒有特別再知會財會單位，此訂單要特別處理，他們很可能就會習慣地按照過去的付款條件付款。
　　二、 知會助理在整理每月付款資料時，這張訂單要特別送給自己簽核，再決定是否付款，因為有可能為了因應當時市場狀況，必須重新協調換貨或補差價等，屆時，如果貨款已經付出去，就很難再談了。
　　唯有所有相關部門或經辦人員都清楚無誤你的需求後，才能讓後續執行順暢。為了徹底落實這一點，只有你親自做好「即時確認」及「閉環式確認」後，才能確實掌握，也才能確保你個人對外的信用存摺。
　　我想這是所有通路服務業常常會碰到的情況，在每個月或每一季結束前，很多供應商都會提出類似的需求，因此，身為業務主管或產品行銷主管的你一定要特別留意「訂單細項名目是否受到特別約定的保障？」「有無附帶換貨、跌價損失等備註」，舉凡特殊條款或需求都要格外注意，才算是完整做好接單動作，除此之外還必須注意跨部門的知會與提醒，盡量避免產生各自解讀的情況，才不會掛萬漏一，徒增懊悔。

地雷情境三：「卡」在主管身上
　　某次，行政單位擬訂了一份投稿獎勵辦法，經過行政簽核後，最後簽到我這裡，我看了一下簽呈內容，對於獎勵的方式有些看法，因此沒有立即批示，想找個時間與行政單位再來研究可行方案。
　　當週由於公務在身，無法抽出時間來，便要求行政單位的主管C君能在下個星期再提醒我這件事。但是，數個星期過去了，我卻未見行政主管C君再來找我。後來，我問他為什麼沒來找我，他說：「每次來找董事長時，都看到你在忙，不便打擾，所以一直沒機會和你談這件事。」
　　我聽了很難過，因為這不應該是案件被延宕的理由，而且，停滯過久的案件，也容易導致辛苦企劃此專案的基層員工失去信心，連帶影響日後的工作效益，影響層面廣大，也不是老闆或主管所樂見的。或許在職場上，案子被壓在主管那兒，是大家最討厭也感到最棘手的情況，萬一過了時效還可能會被主管訓斥，很多人為此可能感到不平或委屈，這都是沒能體認到自己在工作職場價值所產生的情緒。
　　事實上，不論職位大小，每個職務都有其不可取代的專業和責任，所以，當案子「卡」在主管身上因而被延宕時，嚴格說來，並不能全歸責於主管，部分關鍵仍在於你。你正確的做法是：
　　一、 體認到「做好這件事是你的職責所在」。解決問題、避免讓問題功虧一簣，本來就是幹部的責任，不論你是負責業務或是行政，也不論你是基層主管或是高階主管。
　　二、 主動詢問、不斷向上「確認」，直到答案出來為止。當一次、二次催促沒有結果後，千萬不要妄自揣測主管想法，應該繼續主動積極地設法請示主管，經過第三次、第四次再催促時，主管也會不好意思，一定會忙完手邊的事情後，優先處理此案。
　　三、 凡事主動積極，並運用工具提醒主管。通常愈高階的主管所要面對的單位、人和事情就愈多、愈繁雜，所以你除了要不斷主動向上「確認」外，還可以透過電子郵件、手機簡訊、書面文件，甚至3M的便利貼等工具，設法適時地提醒主管，讓主管在轉身處理其他事物後，很容易就知道還有這一件事需要盡快與你回應。
　　相對地，身為主管者，也應該重視同仁從外界得來的各種訊息，舉凡屬下呈上的報告都應該予以重視，不要敷衍瀏覽後便草草了事，輕易扼殺同仁辛苦得來的成果。

地雷情境四：曲解上意、揣測上意、不敢反映
　　這是最不好的一種作業迷思，卻也是在工作職場上很容易發生的狀況。記得前幾年某次會議中，我與管理部同仁及一些業務部高階主管們開會檢討招募流程，主要針對招募人才速度太慢、錄用人員素質不足，以及流動率過高三項議題做檢討，藉此找出比較理想的招募做法。
　　會議中，我以「人才面談應該由上往下才能找到人才」的觀念，告訴大家：「經過人資初步篩選後，就應該從高階主管開始面談，高階主管覺得沒問題，再往下繼續，為了爭取時間，高階主管不在時，也可請策略行銷部高階主管代為面試。」
　　本以為會議中已經溝通得很清楚了，不料會後管理部擬出的招募辦法，卻出現了一條：「面談會議一定要經過策略行銷部主管或是其主管指定的人員參與。」不但曲解了我的原意，實際執行時也會有困難。
　　我拿著這份辦法問總經理：「你不覺得這份《人員招募作業管理辦法》不妥嗎？」總經理聽到我這麼問，馬上說：「呈上來時，我就覺得這辦法不合理，策略行銷部主管哪有時間參與所有的面試，這樣會不會反而讓人才招募作業面臨更大的瓶頸？所以，立刻將這份簽呈駁回，請他們再確認。」
　　我繼續追查這中間究竟問題出在哪裡？為何這份辦法被總經理駁回後繞了一圈還是錯的，未能即時修正？原來，管理部承辦同仁在辦法被總經理駁回之後，回頭向策略行銷部「確認」，等第二次再上呈時，除了告訴總經理策略行銷部可以完全支援這套辦法之外，還告訴他：「董事長的意思是希望這樣設計的。」於是，這份曲解我原意的《人員招募作業管理辦法》便通過層層簽核，最後來到我手上。
　　後續我又約談了管理部的同仁，才知道當時設計這份辦法的管理部同仁，心裡面也都曾質疑這樣的辦法是否合理，覺得執行上會遇到瓶頸，但是第一時間卻沒有人敢來找我確認，或是提出其他建議方案，所以，辦法擬定後就直接上簽呈。其結果當然是與實際需求背道而馳。
　　從這案例背後，還反映出兩種心態：
　　一、 董事長自己會確認：中間各級主管都認為這是董事長交代的，所以董事長自己會確認，便忽略了自身「再次確認」的權責，輕易讓辦法簽核過關。
　　二、 害怕直接向董事長反映：我相信他們當中應該也有人覺得不對，低階同仁不敢找我反映，或許是因為恐懼老闆的心理，這還情有可原，難道中間各級相關主管也因為恐懼心理，所以沒有人反映或直接找我再次確認？
　　無論是上述哪一種情況，都讓我覺得比事件錯誤本身更讓我憂心，企業組織中，之所以分層授權，就是要建立分層負責的機制，從不同高度和角度確保行政品質並提升執行效率，任何狀況下，都不應該把自己當成簽核流程中的橡皮圖章，才對得起自己的專業，對得起組織賦予你的權責和使命。

作者：曾國棟、王正芬 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2014-04-08 ISBN：9789862725689 城邦書號：BW0532 規格：膠裝 / 單色 / 224頁 / 14.8cm×21cm