◆「柯爾來拯救大家脫離爛PPT了！」——Google人力營運部資深副總裁狂推 ◆上市即登Amazon資訊管理類TOP1，讀者5顆星★★★★★強推！ Google最熱門內部訓練， 摩根大通、比爾蓋茲基金會、eBay、Adobe、Amazon都搶著學！ Google必修的簡報圖表術首度大公開，教你將： 不知所云、眼花冗長的圖表→打動聽眾、說服所有人的好故事 曾任Google人力分析團隊總監6年的柯爾．諾瑟鮑姆．娜菲克，負責協助分析團隊和Google其他部門的溝通，接收到的業務訊息都是最棘手、最難處理的資訊，而她一向都能用這些資訊製造出最洗鍊、最好吸收的圖像，並用最有說服力的方式來說故事。她為Google開發出一套資料視覺化的訓練課程，不僅教全體Google人，還曾至各地開課五十次以上。 柯爾所提出的「別跟著流行走」（刪減花稍的過場動畫、圖像和文字，以訊息為中心）、「簡潔才是王道」（簡報的重點是清晰易懂的故事，而非漂亮的數據圖）等，都是她的名作。 最後，她決定至各地教學及寫作，完成自己「消滅全世界爛PPT」的偉大使命。從這本書裡可以學到： ．搞懂簡報的條理 →搞清楚你的觀眾是誰？你希望他們知道什麼？希望他們做什麼事？ ．選擇適當的視覺呈現 →教你想清楚是文字好？表格讚？還是線圖才好用？ （提醒你：原來圓餅圖和3D立體是地雷！） ．拔掉與重點無關的雜草 →簡單才是王道！慎選放在頁面的元素，刪掉會耗腦力的非必要元素。 ．人人都能當設計師 →把你的頁面變得更易讀、更好用、更漂亮。 ．集中聽眾目光 →了解人類視覺運作原理，將觀眾的注意力導向你想要的地方。 ．說動人故事 →學編劇大師，說出清晰明瞭、有起承轉合的故事；確保故事順利傳達到聽眾耳裡，達到你想要的效果。 ．實戰演練 →step by step教你把資訊說清楚，把爛圖表改好，把好圖表變生動。 現代科技方便，信手拈來就能做出一張圖表。但此般優勢並沒有讓溝通變得更輕鬆，卻產生反效果。手頭的資訊越多，越難去蕪存菁、挑選出最重要的精髓——大概每個人都有被PPT惡整的經驗：字型有圓有方、五顏六色、項目符號和醒目提示亂成一團，整個簡報變成一場慘劇，讓人想直接離開報告現場。資訊圖表根本看不到資訊，統計圖和表格甚至還會誤導聽眾，讓人越聽越迷糊。 正如Google人力營運部資深副總裁、《Google超級用人學》作者拉茲洛．博克所說，柯爾的這10堂必修簡報課「教導大家如何從一片雜音當中汲取出真正重要的訊號，讓我們的聲音更容易為他人聽見。」 上完課，不用再怕簡報秀出的圖表沒效果、沒人聽、看不懂！ 【本書特色】 1.全球最具指標性的Google，員工必修圖表簡報術首度公開 Google總監將多年來教Google人的圖表簡報術總結為10堂課，也於摩根大通銀行、比爾．蓋茲基金會、惠普、eBay、Adobe、Amazon……開班授課，深獲好評。幫所有人打好基礎：6招把數字轉換成故事 × 10堂實戰特訓＝解決所有無效溝通問題！ 2.教你做出讓觀眾聽進去、溝通到的簡報 人人都得做簡報，學校有教Excel圖表，卻沒有教怎麼讓觀眾一看就懂、一看就被說服。簡報天后以明確的step by step指南、before and after精彩範例，協助讀者克服資料視覺化的障礙。 3.簡報無能者的救星來了！邊看書、邊吸收、邊把簡報做好！ 簡報半天卻沒重點？提案總是被打槍？圖表觀眾看不懂？上台像念稿，越講越心虛？有救了！作者以「消滅全世界爛PPT」為使命，教你將混亂資訊化為視覺圖表→上台說好故事→說服觀眾！ 4.各產業都好用，實例滿載！ 內容以基礎概念與實例演練為主，不限特定產業或職位，實戰案例包山包海，科技、教育、消費性產品、非營利領域等，所有人都學得會，用得著。 【專業推薦】 拉茲洛．博克（Google人力營運部資深副總裁、《Google超級用人學》作者） 者南西．杜爾特（杜爾特設計執行長、《跟誰簡報都成功》作） 王永福（百大企業簡報教練、憲福育創共同創辦人、《上台的技術》作者） 齊立文（《經理人月刊》總編輯）

推薦序 完成「消滅全世界爛PPT」的偉大使命 拉茲洛．博克 推薦序 把圖表變成簡報說服的好工具　　 王永福 推薦序 資料的清晰度，反應你思考的強弱 齊立文 前言∥用圖表說好故事 ．到處都是爛圖表 ．沒有人天生就會用資料說故事 ．這本書是寫給誰看的？ ．我怎麼學會用資料說故事的？ ．用資料說故事的6堂特訓 ．不同產業的實例，應有盡有 ．不限使用特定工具 ．本書的架構 第1課∥有條理，很重要 ．探索型分析（一百顆牡蠣）vs. 解釋型分析（兩顆珍珠） ．對象、內容與方法 ．對象Who ．內容What ．方法How ．舉個例子說明：對象、內容與方法 ．搞懂脈絡：該問的問題 ．3分鐘故事 & 核心想法 ．分鏡腳本 第2課∥選對有效的視覺元素 ．數據少，就用「純文字」 ．「表格」的主角是資料 ．4種常用「圖表」 ．用「點型圖」看分布 ．用「線型圖」看關聯 ．用「條狀圖」比多少 ．用「區域圖」看差異 ．其他種類圖表 ．盡量別用的圖表：圓形圖 ．向立體圖說「不」 第3課∥拔掉干擾閱讀的雜草 ．「認知負荷」越大，越懶得看 ．雜訊應該清乾淨 ．格式塔的視覺法則 ．缺乏視覺秩序的惡果 ．未多加考量的使用對比 ．step by step除雜訊 第4課∥把聽眾的注意力吸過來 ．用大腦看東西 ．照過來！前注意特徵能幫助集中目光 ．文字中的前注意特徵 ．圖表中的前注意特徵 ．大小怎麼用 ．色彩怎麼用 第5課∥設計師思維 ．一眼就能看出功能 ．對各種人都好用 ．美的設計比不美的要好用 ．增加接受度 第6課∥解析5個好範例 ．範例(1) 折線圖 ．範例(2) 加進預測與註解的折線圖 ．範例(3) 100%堆疊直條圖 ．範例(4) 正負堆疊長條圖 ．範例(5) 堆疊橫條圖 第7課∥學習說故事 ．故事的魔力 ．創作故事架構 ．怎麼開頭 ．中段 ．安排敘事結構 ．重複的力量 ．將故事說清楚的技巧 第8課∥動手改造爛圖表 ．練習第1課的「理解脈絡」 ．練習第2課的「選擇適當的呈現方式」 ．練習第3課的「移除雜訊」 ．練習第4課的「集中聽眾的注意力」 ．練習第5課的「設計師思維」 ．練習第6課的「說故事」 第9課∥5個改造案例 ．案例(1) 深色背景的色彩安排 ．案例(2) 在視覺元素中使用動畫 ．案例(3) 順序的邏輯 ．案例(4) 避免麵條圖的策略 ．案例(5) 圓形圖的4種替代方案 第10課∥學會了！ ．後續該做些什麼 ．訣竅(1) 摸熟工具 ．訣竅(2) 重複修正並尋求意見 ．訣竅(3) 分配足夠時間給準備故事 ．訣竅(4) 從好例子當中找靈感 ．訣竅(5) 樂在其中、找出自己的風格 ．協助團隊改善資料敘事能力 寫在最後 謝辭

　　●到處都是爛圖表 　　我在工作上經常碰到許多不盡理想的視覺圖表（日常生活中也是，開關一開了就停不下來了）。沒有人會刻意製作爛圖表，但是爛圖表還是層出不窮。所有業界、所有公司、所有類型的人都有可能做出爛圖表，連媒體也會做爛圖表，連應該要有些水準的人也會拿張爛圖表出來給聽眾看。為什麼會這樣？五顏六色的圖表你應該不陌生，但，看得懂嗎？ 　　●沒有人天生會用資料說故事 　　學校老師教導我們語言與數學。在語言課程上，我們要學習將字詞組成句子、將句子組成故事；在數學課上，我們要學習搞懂數字的奧秘。不過，卻很少人將這兩項科目結合在一起，教我們如何用數字說故事。不僅如此，大半人都對於此領域相當沒有天分。 　　現在資料呈現的作業需求越來越高，但是我們卻毫無準備。隨著科技進步，我們唾手可得的資料量越來越龐大，這些海量資料也等著我們去破解。此時，將資料視覺化、用來說故事的技能，即成為了將資料轉為資訊、改善決策能力的關鍵。 　　在缺乏天分和訓練的情形之下，多數時候我們只能仰賴工具。科技日新月異，不只因此使得資料越來越龐大、越來越唾手可得，同時也使得處理資料的工具日漸普及。任何人都能將資料輸入繪製圖表的程式（例如Excel）、製作出圖表。這句話相當值得深思，所以我再重複一遍：任何人都能將資料輸入繪製圖表的程式（例如Excel）、製作出圖表。以前只有科學家或其他高技術人員才有資源製作圖表，想到這點就令人驚歎不已，同時又讓人覺得相當害怕。畢竟，沒有清楚的指引，就算原意再良好、付出再多心血（再搭上不禁令人挑眉的工具預設值），我們可能會誤入歧途，做出3D立體、毫無意義又五顏六色的圓形圖。 　　科技讓資料處理工具日漸普及、也大幅提昇了此類工具的效率，但是使用者本身的能力卻可能相差甚遠。任誰都會把資料輸入Excel、製作出一張圖表。對許多人來說，資料視覺化就這麼簡單。資料當中的有趣故事很可能因此變得平淡無奇，或是導致更悲慘的後果—讓人難以理解。工具預設值和基本技巧通常會讓資料變得空洞又索然無味，完全缺乏故事性。 　　你的資料裡頭有著故事，但是工具不知道這個故事究竟為何。這時候，就必須由你擔任資訊的分析師或溝通師，以視覺和脈絡讓這個故事為人所知。本書便將重點放在把故事搬到幕前的流程。接下來是幾個改善前後的例子，讓各位讀者親眼看看本書的價值；我將會一步步詳述各項要點。 　　讀完本書之後，會讓你從單純展演資料，變成用資料說故事。 　　●這本書是寫給誰看的？ 　　本書的目標讀者為需要用資料與他人溝通的人，包括了（但當然不僅限於）：需分享工作結果的分析師、要將論文資料視覺化的學生、需以資料導向方式交流的主管、欲證明自己影響力的慈善機構、以及要向董事會交代的公司領導階層。我相信，任何人都可以加強自己的溝通能力與效率、更得心應手地使用資料與他人交流。此領域讓許多人聞之喪膽，但是其實真的沒必要抱持著這種態度。 　　若有人要你「拿點資料來看看」，你心中會有何感覺？ 　　或許你會覺得渾身不自在，因為你根本不知道該從何下手。或許你覺得自己應付不來，因為你假設觀眾聽了簡報後會有更複雜的要求，你還必須擺出所有細節、以回答觀眾的所有問題。或許你已經有些紮實的底子，但希望能讓你的圖表和資料裡的故事更上一層樓。無論是哪種情況，這本書都是為了你們量身打造的。 　　現今的世界資料大量增加，決策過程也越來越偏往資料導向，用資料說故事的技能因此也跟著越趨重要。成功與失敗僅一線之間，無論是要傳遞研究發現、為非營利組織募款、向董事會報告、或僅僅是將論點傳達給聽眾，高效率的資料視覺化圖表絕對能助你一臂之力。 　　我從經驗中得知，大多人都會面臨到類似的挑戰：他們知道有效率地用資料溝通的確有其必要，但是卻自認在這方面技能不足。擅長資料視覺化的人才相當少見。挑戰之一在於，要將資料視覺化，就必須踏進分析流程。職位與分析相關的職員自然有數據處理的背景，同時也能輕鬆地進行其他分析步驟（尋找資料、整理資料、分析資料、建構模型），但是他們不一定受過正式訓練，能夠有效率地傳達分析結果，不過通常在所有的分析流程當中，聽眾就只會注意到呈現這一層面。除此之外，世界越來越傾向資料導向，沒有技術背景的職員卻更常被要求要進行分析、並使用資料交流結果。 　　你對此領域可能會有的的不自在感其實相當普遍，因為傳統教育的課程內容並不會教如何有效率地使用資料進行交流。通常精通此領域的專家，都是透過不斷的嘗試和失敗累積經驗，琢磨出自己的一套方法，但是過程可能漫長又繁瑣。因此，我希望能透過本書，讓各位讀者一步登天。 　　●我怎麼學會用資料說故事的？ 　　數學和商業的交集一向讓我感興趣不已。我有數學和商業的教育背景，因此，雖然這兩個領域有時天差地遠，我還是能順利與雙方溝通交流，並且幫助雙方更進一步瞭解彼此。我喜歡使用資料科學來改善商業決策力。隨著時間累積，我發現成功的關鍵之一，就是必須能有效地用視覺交流資料。 　　最早發現此領域有多重要，是我剛出社會、拿到第一份工作時。當時我從事的工作是信用風險管理分析師（那時還沒發生次貸危機，所以其實還沒人知道信用風險管理是什麼東西）。我的工作是要建構並評估統計模型、預測拖欠和損失。這代表我必須分析複雜的資料，並以簡單明瞭的方式回答我們是否有足夠的儲備金能打平預期損失、在什麼情況下會有風險…諸如此類的問題。我不久後便發現，雖然同事們通常不會多花時間改善簡報的美感，但是這麼做卻能讓我的心血吸引上司們的注意。那時是我第一次發現，視覺資料溝通的確值得花時間鑽研。 　　後來我又做了些信用風險、詐欺和營運管理相關的職位，接著又在私募股本界待了點時間，我決定要踏出銀行與金融業。我停下腳步，思考自己想要將哪些技能發展為日常工作：最關鍵的核心便是利用資料影響商業決策。 　　最後我進了Google公司的人力分析團隊。Google是一間相當資料導向的公司，甚至在一個不常見的領域用上了資料與分析：人力資源領域。人力分析團隊是Google人資組織（在Google稱為「人力營運」）附屬的一支分析團隊。這支團隊的使命，就是要確保Google對內部或招聘做出的人事決定皆為資料導向。此團隊相當適合我繼續磨練我的資料敘事技能，使用資料與分析理解、解釋商業決策，達到有效招聘、激勵員工、提升團隊效率以及留住人才等目標。Google人力分析團隊相當前衛，開出了一條新的道路，許多公司目前也開始跟進。能夠協助建立此團隊、並且跟著成長，是個難能可貴的經驗。 　　Google人力營運部決定打造內部訓練計劃，而我扛下了開發資料視覺化訓練內容的責任，這便是我職涯重大的轉捩點。這機會讓我得以開始研究、認識資料視覺化背後的高效率法則，並幫助我瞭解數年來累積下來的那一套為何能夠成功。藉著這次的研究，我開發出了一套資料視覺化的課程，而Google公司最後全體上下都使用了這套課程。 　　這套課程在Google公司內外都引起了些迴響。因為一連串的幸運巧合，數間慈善機構找上了我，邀我前去在資料視覺化的講座上演講。接著有如滾雪球一般，越來越多人與我聯絡，向我諮詢如何有效率地交流資料。一開始大多是慈善圈的人，後來也包括了些企業客戶。事態逐漸明顯，不只有Google公司需要這方面的協助。只要是在任何組織或商業機構公司的人，若能用資料進行高效率溝通，都能夠提升自己的影響力。利用閒暇時間在幾場會議和機構演講後，最後我決定離開Google，追逐我的新目標：教導世界如何用資料說故事。 　　過去幾年來，我已為一百個以上的歐美機構開過工作坊。對此領域的需求跨越許多業界和職位，此點著實有趣。我的聽眾包括了諮詢業、製成品業、教育業、金融服務業、政府、健保業、非營利組織、零售業、新創企業和科技業。聽眾群當中包括各種高低職位：有每天處理資料的分析師、偶爾要運用資料的非分析職員、需要提供意見和回饋的主管、也有要向董事會呈報每季結果的行政團隊。 　　在從事這份工作的途中，我曾接觸過各式各樣的資料視覺化難關。我體會到，資料視覺化其實是最基本的技巧，並非僅限於特定業界或職位。這些技巧可以透過適當的方法教導、學習，從工作坊的許多正面回饋與後續消息便可驗證這點。經過時間的洗鍊，我相信我所設計的工作坊課程絕對有其價值，而現在我就要將這些課程與各位分享。 　　雖然這話聽起來可能違反常理，但是要成功將資料視覺化，最先著手的點並非資料視覺化本身。在著手進行資料視覺化或溝通之前，應該先點花心血和時間了解溝通需求本身的脈絡（context）。本章將會將重點放在脈絡的重要元素，並且討論資料視覺溝通的第一步成功策略。 　　●探索型分析（一百顆牡蠣）vs. 解釋型分析（兩顆珍珠） 　　開始詳細討論脈絡這回事前，有件重要的事得先搞清楚：探索型分析與解釋型分析究竟有何不同。探索型分析是理解資料、判斷什麼內容可能值得強調的過程。進行探索型分析就像扒開牡蠣找珍珠一樣，我們可能扒開了一百顆牡蠣（測試一百種不同假說，或以一百種不同角度檢視資料），才找得到兩顆珍珠。到了與聽眾交流分析資料時，我們就必須進行解釋型分析，解釋特定的事物，也就是你想說的特定故事——內容說不定就是與那兩顆珍珠相關。 　　大半情況下，很多人都會誤以為上台時呈現探索型分析的資料即可（直接呈現資料：完整的一百顆牡蠣），但其實真正應該放的則是解釋型分析資料（必須花時間把資料轉變成聽眾能夠吸收的資訊：那兩顆珍珠）。犯這種錯也是人之常情。進行完整的分析之後，的確會有股衝動想要把所有東西都給塞給觀眾看，讓觀眾看到你花了多少心血、以及這份分析有多麼完整。努力壓下這股衝動吧，你只是在逼觀眾把所有牡蠣都再扒開一遍而已！將你的演講集中在觀眾需要知道的資訊，也就是你所找到的珍珠。 　　這裡的重點會放在解釋型分析與溝通交流之上。 　　●對象、內容與方法 　　在將資料視覺化、製作簡報內容前，有幾項與解釋型分析相關的要點必須先思考釐清。首先：你溝通的對象究竟是誰？觀眾是誰、他們怎麼看你，這些都是相當重要的問題。這可以幫助你分析該站在怎樣的立場上，才能確保他們將你的訊息聽進去。第二：你希望聽眾知道什麼？做出什麼行動？你應該清楚明瞭地指出你希望聽眾有何行動，並將溝通方式和整體交流的語氣納入考量。 　　若你能簡潔扼要地回答出這頭兩個問題，才可以繼續進行到第三個階段：該如何使用資料來訴說你的論點？ 　　我們進一步來看看對象、內容與方法等脈絡元素吧。 　　●對象Who 　　你的觀眾 　　越了解你的觀眾，就越有可能溝通成功。避免使用太過簡略的方式來概括聽眾，如「內部和外部利害關係人」或「有興趣的人」。想要同時與各有需求、相差甚遠的聽眾溝通交流，就像在挖坑給自己跳：你無法以高效率將訊息傳達給每個聽眾，效果絕對比縮小目標聽眾範圍來得差。有時候，這就代表你必須為不同聽眾打造不同的溝通方式。要鎖定聽眾範圍，其中一個方法就是判斷決策者。越了解你的聽眾，就能夠越輕鬆地知道該如何引起他們的共鳴、並建構出滿足雙方需求的溝通方式。 　　你 　　思考看看你跟聽眾的關係、想想看你希望他們怎麼看你，也會有很大的幫助。這次交流是你們第一次碰面嗎？還是你們已經認識好一陣子了？他們是否信任你的專業地位？還是你的可信度還有待建立？在建構你的溝通方式、決定是否使用資料、何時使用資料時，這些考量都相當重要，而且還有可能影響到想要說的故事的整體順序與流暢度。 　　●內容What 　　行動 　　你希望你的聽眾知道什麼？做出什麼行動？到了這階段，你應該想想要如何讓想交流的資料在聽眾腦裡產生共鳴，而且要能夠清楚告訴聽眾為何應該重視這些資料。任何簡報都應該要有一個目的：要將某樣資訊傳達給聽眾、或是讓聽眾有特定的行動。如果無法簡潔扼要地說出你的目的，那麼你應該要重新思考這次溝通是否真有其必要。 　　不過，許多人碰到這個問題卻感覺渾身不自在。會有這種感覺，通常是因為講者認為聽眾比較清楚情況，因此，是否根據簡報當中的資訊來行動，應該交由他們來決定。這個假設完全錯誤。如果分析、交流資料的是你，那麼最清楚情形的也應該是你——這個主題的專家就是你自己。因此，你的角色相當特殊，必須要詮釋資料，帶著大家理解、行動。總而言之，負責進行資料交流的講者，在依據自己的分析做出特定觀察與建議時，需要更有自信。如果你不習慣這麼做，可能會覺得相當尷尬，但是熟能生巧，做久了自然會習慣。要知道，即使你今天抓錯重點或做出錯誤的建議，你還是激起了有效的相關討論。 　　若情勢使然，不方便明說建議行動，那麼就鼓勵你的聽眾進行討論吧。建議各種可行的未來走向是個鼓勵溝通的好方法，這麼一來，你的聽眾就有了討論基礎，而非從一片空白開始。如果你只是單純展演資料，那麼聽眾可以隨便說一句「滿有趣的嘛」，然後就繼續討論下一個主題。但是，如果你呼籲行動，你的聽眾就得決定究竟是否跟從。此作法可以從聽眾身上引出更為有效率的反應，進而激出更有效率的討論：如果你一開始沒有建議採取行動，那麼說不定根本就不會有人有所行動。 　　機制 　　你會用何種方式與聽眾交流？你用來與聽眾交流的溝通方式涵蓋了幾大要素，包括你對聽眾吸收資訊方式的控制力、以及資料的必要詳盡程度。我們可以把溝通機制看做是個光譜，最左邊是現場簡報，最右邊是書面文件或電郵，從這段光譜兩端，來思考看看你對聽眾吸收資訊方式的控制力大小、以及資料的必要詳盡程度高低吧。 　　現場簡報位於光譜左方，你（講者）可完整控制聽眾吸收資訊的方式。你可以決定聽眾會看到什麼東西、哪時候會看到。你可以依據視覺提示加快速度、減緩速度、或是深入介紹某個要點。並非所有資訊都需要原封不動地放進溝通過程（簡報或投影片），因為你身為該主題的專家，身在現場就是為了回答所有簡報過程中冒出來的問題，而且不管簡報當中的細節是否詳盡，你應該都要做好萬全準備。 　　書寫文件或電郵位於光譜右方，你（文件或電郵的作者）的控制力較小。此情況下，聽眾能控制自己如何消化資訊，必要的詳盡程度通常較高，因為你不在現場、無法對聽眾做出回應。文件本身必須直接針對可能會有的問題做出說明。 　　在理想情況裡，這段光譜兩側的成品會完全不同：現場簡報的投影片會較為簡要（因為若有需要，你本人可以當場進一步解釋），文件上的資料則會較為密集，聽眾必須自行消化。但是，現實當中迫於時間和其他限制，通常都必須用同一件成品同時滿足兩種需求。結果，為了同時解決兩種需求而產生的單一文件——投影件（slideument）應運而生。投影件的出現帶來了不少挑戰，因為它必須滿足各種不同需求，不過該如何克服這些難關將會留到本書後半部再討論。 　　溝通流程的開端進行到此，最好先辨認出自己要利用的主要溝通工具為何：現場簡報、書面文件、或是其他形式。開始製作內容後，對聽眾吸收資訊方式的控制力與必要詳盡程度將會是相當重要的考量。 　　語氣 　　你希望用何種語氣進行溝通？語氣也是一項很重要的考量。你是要慶祝成功嗎？是要督促大家採取行動？主題輕鬆還是嚴肅？你想要的溝通語氣將會對後續章節的設計選擇造成影響。在踏上資料視覺化一途之前，先決定好你想要建立的整體語氣。 　　●方法How 　　只有在我們能清楚說出聽眾是誰、希望他們知道什麼、有何行動之後，才可以拿出資料，問出第三個問題：手邊有什麼資料可以幫助我組織論點？資料成了有力證據，讓你能一步步打造、訴說出你要說的故事。接下來的章節當中將會更進一步討論要如何用視覺呈現資料。 　　●舉個例子說明：對象、內容與方法 　　來用實例解釋這些概念吧。想像你是小四生的科學老師，暑假的實驗試教計畫剛結束，目的是為了讓學童熟悉比較不受歡迎的科目。你分別在計畫開始和結束時進行了調查，探討學童對科學的觀感是否有所變化。你相信手頭的資料證明計畫相當成功，未來也想繼續提供暑期科學學習計畫。 　　我們先辨識聽眾、找出對象吧。可能有幾個不同潛在族群的聽眾會對此資訊有興趣：參與計畫的學生家長、未來報名的學生家長、未來報名的學生、有興趣進行類似計畫的老師、或是控制計畫所需資金的預算委員會。你應該能夠想像，對每群聽眾要說的故事都不一樣。強調的重點可能會有所不同，要不同族群採取的行動也會有所不同。你所拿出來的資料（或是要不要展示資料的決定）可能會因為不同聽眾有所不同。想像看看吧，如果我們打造出同一種溝通內容、企圖滿足所有族群的需求，到頭來說不定任何一群聽眾的需求都滿足不了。從此可看出，辨認出一群特定聽眾、為這群特定觀眾量身定做交流內容，是一件多重要的事。 　　我們先假設，這裡的溝通對象是控制計畫所需資金的預算委員會。 　　現在已經確立了對象，內容就變得比較容易辨認與確定了。如果溝通的對象是預算委員會，那簡報重點可能會是展示企劃有多成功、並且申請延續計畫的特定資金金額。找出了聽眾是誰、要他們做什麼事之後，接下來我們可以想想看手邊有哪些資料可以用來支持想說的故事。我們可以利用計畫前後收集的調查資料，證明學童的確在暑期學習計畫大幅增進對科學的正面觀感。 　　後面這個例子還會繼續出現，來回顧一下誰是我們的聽眾，我們要他們知道什麼、有何行動，以及可以支持我們論點的資料吧： 　　對象：控制未來計畫所需資金的預算委員會 　　內容：暑期學習計畫大成功；請批准○○元的資金，好讓計畫繼續舉辦。 　　方式：使用試教計畫前後的調查資料證明計畫的成功。 　　●搞懂脈絡：該問的問題 　　通常，溝通內容的設計都是在他人的要求下進行：客戶、利害關係人或是你的上司。這代表你可能不清楚所有的脈絡資訊，可能需要向請你進行溝通的對象要更多資訊，以便了解整個情境。有時，對方可能會假設你已經知道部分脈絡資訊，或只是沒說出口。以下列出的問題可以協助你釣出這個資訊。如果今天是你要求團隊進行溝通，那你可以在他們著手之前先替他們回答這些問題： 　　● 有哪些必要或相關的背景資料？ 　　● 聽眾或決策者是誰？我們對他們有何認識？ 　　● 聽眾可能有什麼先入為主的偏見，讓他們支持或反對我們的訊息嗎？ 　　● 有什麼可以用來加強論點的資料嗎？聽眾是否看過這些資料？ 　　● 哪裡有風險：有什麼因素會削弱我們的論點，需要主動提出以釐清疑問嗎？ 　　● 理想的成功結果為何？ 　　● 若時間有限、或只能用一句話把資訊傳達給聽眾，你會說些什麼？ 　　我認為最後兩個問題特別能引出深入討論。若要建構出穩固的溝通架構，就必須要在開始準備前確定你想達到的結果。在訊息內容套上限制（縮短時間或在一句話之內）可以幫助你把整體溝通內容簡化成最重要的單一訊息。

作者：柯爾・諾瑟鮑姆・娜菲克(Cole Nussbaumer Knaflic) 譯者：徐昊 出版社：商業周刊 書系：藍學堂 出版日期：2016-03-26 ISBN：9789869283533 城邦書號：5BWB0164 規格：平裝 / 全彩 / 256頁 / 17cm×22cm