☞企業不成長就滅亡！ ☞向全球百大「高成長企業」學習最新商業模式與成長策略 ☞日本企業重量級推薦 　加藤宣明／電綜（Denso）集團取締役會長 　泉谷直木／朝日集團控股公司代表取締役會長暨執行長　 　鈴木義幸／高起（Coach A）公司取締役社長 　《哈佛商業評論》日本版管理類推薦書籍 由波士頓顧問公司（BCG）協助，以 2014 年時營業額達 1 兆日圓的企業為對象，在排除特許及金融等產業後，以營業額成長率、企業價值（股價）成長率、平均獲利率這三大指標，篩選出全球百大高成長企業，除了分析其共通點之外，並依產業別挑出特別值得關注的企業，進行深入剖析。這份全球首創的排行榜，呈現出「21世紀全球企業勝利組」的百大贏家。 全書可分為三大部分。 第一部分（前言至第三章）闡述分析目的、篩選及排名方式，以及G企業（意指跨國成長型巨人，即Global Growth Giants）的共通點，並說明本書用來分析企業的「LEAP」架構： ■ L 指「商業模式」相關元素，包含精實（Lean）與槓桿（Leverage）； ■ E 指「核心競爭力」相關元素，包含頂尖（Edge）與擴張（Extension）； ■ A 是「企業DNA」相關的元素，包括堅持（Addictive）與適應（Adaptive）； ■ P 則是「企業志向」的元素，包括大志（Purpose）與軸轉（Pivot）。 從這一百家成長企業的典範可知，在L、E、A、P的每一面向中，看似彼此矛盾或對立的兩個元素，絕非二選一的「非此即彼」，而是不可偏廢的動態平衡。自相矛盾的要素巧妙地兼容並存，正是這些成長巨人不為人知、難以模仿的成功祕訣。 第二部分（第四章至第六章）則依網路、健康照護、電子、汽車、零售通路、消費品等六大領域，加上進榜的日本企業，以及幾家未參與排名、或未進榜的遺珠企業，分析各企業進／落榜原因。百大當中除了有以蘋果為首的四十一家美國企業，還有十家日本企業。而在台灣家喻戶曉的台積電，作者也從地緣政治、國家政策等角度，探討台積電所選擇的經營策略與定位。 第三部分（第七章至後記）則是又回到作者為本書所設定的主題，也就是日本企業要如何揚棄「成熟國家無法成長」這個既定觀念，追求全球性的、跳躍性的成長。 儘管作者最初預設的讀者對象為日本企業，但本書內容實則希望能打破世人對「成熟產業就無法再成長」、「大企業就無法再高速成長」的迷思，是每一位在新世紀中追求成長的企業主、管理者所必讀。 【本書特色】 1. 「百大企業」吸睛：本書以獨特且具說服力的明確觀點，篩選出全球百大成長企業，再以個案研究的方法，依產業別挑出數家企業進行深度探討，並以大量的圖示和表格，輔助說明作者想傳達的概念，有助於讀者閱讀與理解。 2. 作者的專業背景：作者目前在日本一橋大學國際企業策略研究所任教，該校為日本財經領袖的搖籃；先前於哈佛商學院就讀時，畢業成績是全班前 5%，成為「貝克學者」，是第二位獲此榮銜的日本人；作者先於麥肯錫顧問公司服務 19 年，成為資深合夥人，現在是波士頓顧問公司的資深顧問，這兩家是全球非常知名的顧問公司。本書所挑選的全球百大企業也是作者與波士頓顧問公司合作篩選的。 3. 絕佳個案陣容：書中提到的個案，除了台灣讀者耳熟能詳的台積電及美、日等各國企業，也有一般人或許比較陌生的個別產業明星，但所有個案在其領域皆為全球領導者，是絕佳的個案陣容組合。 4. 內容深度：每篇個案分析的篇幅雖不長，但作者旁徵博引企管理論和野中郁次郎、菲利浦．科特勒、麥可．波特等當代各國管理學大師的著作，以及透過企管顧問背景所做的觀察，厚植了本書的知識性與深度。

前言 英美、北歐：持續成長的成熟國家／強化獲利能力：以追求日本的再次成長／向「失落的二十年」裡的勝利組學習／全球首創！評選「21世紀全球勝利組」百大企業／百大跨國成長型企業的共通點為何？／日本企業需要什麼才能「跳躍」 第一章　為什麼現在要談跨國成長？ 不是成長就是滅亡：不成長的企業就會墮落沉淪／失去成長動能而沒落的跨國企業／日本的夢魘：「失落的二十年」／競爭環境今非昔比！三個改變賽局的關鍵／該向「全球勝利組」學習的三大重點／現在正是化危機為轉機的時候／以量子跳躍為目標 第二章　首度公開！全球百大企業 G企業的評選條件：營收成長率、企業價值成長率、平均獲利率／首度公開！全球百大企業／全球百大企業概述：什麼樣的企業雀屏中選？／全球百大企業的兩個共通點 第三章　G企業的經營模式：LEAP 是品質？還是機會？卓越企業的兩種類型／G企業：新的跨國成長模式／定位與破壞式創新的交錯重複／變動的時代裡，日本企業該如何改變？／「LEAP」模式：成為G企業的要件為何？／邁向G企業：挪移主軸的複雜式經營／超脫相互矛盾的「經營創新」／超脫相互矛盾的「21世紀經營模式」／以成為跨國成長型企業為目標的經營哲學／從「封閉式」邁向「開放式」的商業模式：Lean和Leverage／在核心競爭力上「窮盡極致」之後「挪移」：Edge和Extension／用「學習」與「反學習」讓企業DNA進化：Addictive和Adaptive／以發揮社會價值與經濟價值的綜效為目標：Purpose和Pivot／因軸轉而進化：奇異公司的「深化」與「伸化」 第四章　精選！集結十四家企業介紹 1　網路時代的旗手 不可企及的龍頭成長企業 排名第一名　蘋果 營收、企業價值成長的全球龍頭企業／徹底的聰明精省策略／從蘋果1.0到蘋果3.0／找回迷失的「目的」／蘋果的雙重螺旋／創新的本質／挑戰蘋果4.0 專欄　「蝴蝶模式」與「莫比烏斯運動」 網路世代的產物 未列入評比・相當於第二名　Google 純網路世代的崛起／施密特的「三百年構想」／不作惡！／ 80:20法則／21世紀企業的經營模式／日本企業應該追求的模式／用來實現21世紀型組織的各種機制／平台商業模式／不受股東擺布的經營／Google X的衝擊／Google Y開創的未來城市／邁向Google 3.0的創造性破壞 專欄　塊莖型組織與自我組織化的宇宙 未列入評比・相當於第二名　阿里巴巴 中國的領導企業／驚人的單日銷售額／與亞馬遜在本質上的差異／馬雲的野心／喚醒儒家精神／抓住年輕人心理的企業存在意義 2　邊境的健康照護領導者 凌駕綜合大藥廠的新興勢力 排行第六名　梯瓦 學名藥的龍頭／梯瓦成長動能的泉源／新創王國以色列的老牌企業／創新中心以色列 胰島素業界的巨人 排行第八名　諾和諾德 爆炸性增加的糖尿病患者／由產品模式轉為照護模式／在中國、印度是「創造共享價值」的先驅企業／在邊陲之地大放異彩的北歐企業 3　電子霸主 世界工廠 排行第十一名　台灣積體電路製造（TSMC） 打造新業態：晶圓代工的開創者／半導體立國的台灣／開放平台／張忠謀的策略與實踐的緊密耦合 站上世界的巔峰 排行第二十四名　三星電子 三星的二次創業／從日本企業的再生力中學習 隱身於歐美頂尖企業下的高科技成長企業 排行第五十名　施耐德電機 採取超群新興國家策略的「環保產業霸主」／在印度的成長驅動力／學習強韌的新興國家策略 4　汽車業界的版塊變動 福斯集團最傑出的資優生 排行第三十名　奧迪 「聰明精省」的先驅企業／福斯集團的模組策略／安全與環保的領先者／追求性能與設計兼具／跨越前所未有的醜聞 實為跨國成長型企業第一名 未列入評比・相當於第一名　塔塔汽車 「Nano」的衝擊／向印度社會報恩／Nano的挫折與再挑戰／挑戰Nano獲全球經營高層肯定 5　零售業的超成長企業 咖啡業界的革命者 排行第十四名　星巴克 「新世代咖啡館」的策動者／星巴克2.0的急衰／舒茲上演的重生故事／從「第三空間」到「第n空間」／崛起的第三波咖啡館／以單店經營為主軸的星巴克4.0 有機食品熱潮的策動者 未列入評比・相當於第十七名　全食超市 創辦人約翰‧麥基的大志／自覺資本主義 6　逾百年歷史的消費品大廠 傑出企業的代名詞 排行第六十八名　寶僑 一家好公司的要件為何？／從解決問題邁向發掘機會／發現新的大眾市場／以「連結＋發展」過關斬將／成長的反動與急衰／賴夫利重出江湖 CSV經營的先行者 排行第八十九名　雀巢 致力於三個社會議題／對利害關係人所提供的價值／CSV的落實度／邁向CSV 2.0 第五章　日本七家企業先行者的傑出表現 聰明精省策略的旗手 排行第二十名　迅銷 不追流行，追求機能性／從開放式創新到虛擬企業／格萊珉優衣庫的挑戰／從「全球一體」到「全球即在地」／以「來自日本的跨國企業」為目標 運用一連串的聰明精省來開拓新市場 未列入評比・相當於第三十四名　瑞可利 以蝴蝶結圖為商業模式／一連串的聰明精省／志在找到「白地市場」的一群遊牧民族／以「Rikunabi」抨擊為契機而回歸原點／面對實踐CSV的本質課題 大阪的社區小工廠躋身全球頂尖企業 排行第五十五名　大金工業 「緊迫盯人」成癮的企業／在中國趕上了末班車／內建大金／緊迫盯人式共同開發 憑藉著「絕對優勢經營」復活 排行第八十八名　小松 網羅全生命週期／躍升為絕對優勢企業／小松之道的傳布 稱霸日本・世界二軍 排行第九十三名　朝日集團控股 深耕QCD／隱形併購高手：日果、和光堂、可爾必思的收購／真材實料所給人的日常感動 汽車產業的領航者 排行第九十七名　電綜 從「幕後」走向幕前／挑戰實體市場／追求「製造」的極致／善的循環模式／於是，它跳脫了汽車 追求「持續改善」的極致 排行第九十九名　豐田汽車 豐田的兩個DNA／用「事業革新」推動全公司改革常態化／打倒豐田！／普銳斯與WiLL／超脫「創新者的兩難」／以「企業品德」為主軸的經營 第六章　為什麼那家企業沒上榜？ 追求低價的全球最大企業 沃爾瑪 便宜天王的始祖／全球化的成功與顛躓 網路時代的革命者 亞馬遜 奇葩：傑夫．貝佐斯／超越IT：亞馬遜進軍實體通路／「顧客的靠山」是「世界之敵」？／以成為真正的價值創造企業為目標 專欄　長尾凌駕頭 巨象能否再次起舞 IBM IBM成為卓越企業的理由／「巨象也會跳舞」：路易士．葛斯納的經營本質／新經營者帕米沙諾的寧靜改革／奧馬哈先知也鍾情的公用事業企業／以智慧星球為目標的羅梅蒂／IBM時代再次到來的預感 社會基礎建設的霸主 奇異 偉大發明家愛迪生一手創立的龐大企業／從傑克．威爾許到傑夫．伊梅特／奇異在經營上的卓越本質／伊梅特的兩個成長策略／工業網際網路／從價值觀到信念 日本的高科技企業群 Panasonic、日立、日本電產 J型經營的極限／Panasonic能否再創盛世？／日立能否超越奇異？／日本電產的「軸轉經營」 第七章　LEAP開創出日本的次世代成長 向名列全球百大的日本企業學習／從製造業進化為21世紀自造者／讓服務業全球化／從一級產業到六級產業：轉型為21世紀型產業／從日本的中小企業化身為G企業／跨國經營的陷阱：活用日本的優勢／「併購」這帖猛藥：成功機率20%的豪賭／久違的良機降臨日本企業！／鼓勵跳脫日本：新「和僑」的時代／四十億人口市場所尋求的「近代化過程」／從成熟再成長：再度挑戰「三位一體」／第三次開國宣言：小國日本的可能性／日本該尋求的「跳躍」為何？／如何在企業應用LEAP模式／以跨國成長型企業為目標 後記 最佳實務裡沒有「答案」：麥肯錫的極限／暢銷書《追求卓越》的顛躓／「偉大的失敗作品」《基業長青》系列／從《策略就像一本故事書》得到的啟發／持續成長的G企業：太平盛世的根本挑戰與機會／最後：協助企業進化的「Genesys」

　　在本書中我試著評定出「全球百大企業」，目的是要篩選出那些在進入21世紀後仍持續成長的企業。我很自負本書能成為發表「全球首份21世紀成長企業排行榜」的平台。 　　在此我想先簡單整理出排名的前提條件。 　　■排除受管制產業、受保護產業、金融類企業。因為這些企業的成長關鍵因素當中，創新與行銷等企業所做的努力，影響遠不及其他因素。 　　■排除在2014年時營收未滿1兆日圓的企業。因為就某種層面而言，小型企業會蓬勃成長是很理所當然的，而這份名單的排名，則以大企業是否更壯大為條件。 　　■①營收成長率②企業價值（股價）成長率③平均獲利率─以這三項的得分加總，訂出企業排名先後。配分佔比依序為40%、40%、20%。獲利率的佔比較低，是因為要它是零、或甚至是負值，皆可恣意人為操作。 　　此外，越是成長中的企業，經營態度上越會傾向加碼投資以降低獲利數字，而非衝高獲利數字來繳稅，因此我調低了獲利表現的評分佔比。 　　以這樣的條件為企業排名之後，蘋果成了無與倫比的龍頭。此外，在百大企業當中，有四十一家是美國企業。可見即使在進入21世紀之後，美國企業仍是獨霸全球的勝利組。 　　國別進榜數排名第二的，是有十家企業進榜的日本。儘管這個第二名與榜首美國之間的距離望塵莫及，但相較於德國、英國和法國，日本還是以些微之差險勝。 　　有幾家企業雖是值得矚目的跨國成長型企業，卻因這次的評選方式而成為榜上遺珠。具體來說，像是Google、阿里巴巴（Alibaba）、瑞可利（Recruit）這些在2000年以後首次公開發行（IPO）的企業，由於無法計測公開發行當時的企業價值，故自本次評選對象排除。不過，當評比這些企業的「成長幅度」（從IPO之後的股價所推測出來的企業價值成長率）時，它們的落點究竟會在榜上第幾名？在本書中將以「未列入評比，相當於第XX名」的方式介紹。 　　舉例來說，Google就是「未列入評比，相當於第二名」。可見即使是以數字來衡量蘋果、Google，它們仍呈現飛躍性的成長。而來自日本的企業，則有瑞可利是「未列入評比，相當於第三十四名」。在日本企業當中，實質上它的排名是緊接在迅銷之後的榜眼。 　　阿里巴巴是在2014年辦理首次公開發行，因此無法對它多作評論，但就成長曲線而言，阿里巴巴也有著足以緊追在蘋果之後的成長率。 　　此外，未上市的企業由於沒有股價數字，無法測定企業價值，因此也未列入評比對象。舉凡銷售家具的宜家家居（IKEA，瑞典）、汽車零件供應商勞勃．博世（Robert Bosch Gmb，德國），以及日本的三得利（Suntory）控股等企業，只要成為上市公司，應該極有可能上榜。 　　另外，雖然只計算20%，評分佔比偏低，但在這次的排名指標當中，還是採計了平均獲利率。因此，以投資為優先、不保留獲利的企業，很難擠進榜上。其中最具代表性的例子，就是亞馬遜（Amazon）。 　　再者，想透過裁員來改善企業體質、化臃腫為精實的企業，就數字上看起來會呈現停止成長的狀態，例如奇異（GE）、IBM、日立（Hitachi）等，營收或獲利都暫有下降。這些企業只要能正確地推動裁員，下次應該很有可能進榜。 　　百大跨國成長型企業的共通點為何？ 　　這次選出的百大跨國成長型企業，我將它們命名為G企業。原本我是用跨國成長型巨人（Global Growth Giants）、或跨國成長型歌利亞（Global Growth Goliath）的縮寫，稱它們為G3（G立方）企業，後來決定更進一步縮減將它們稱為G企業。 　　本書會用LEAP這個架構，來分析這些G企業的共通點。詳細內容會於第一章之後說明，這裡僅先做部分摘要。 　　從G企業當中，可粗略匯總出兩個共通要素。 　　第一個共通要素，是「堅韌性」「堅毅不拔」「堅定不移」等靜態（static）特質。G企業都在自己的腳下深耕，根基相當穩固。 　　第二個共通要素， 是「變幻性」「輕盈」「無拘無束」等動態（dynamic）特質。如果第一個要素是「深化」，那麼這項要素應該可用「伸化」來詮釋。 　　這兩項共通要素是自相矛盾的。然而，在G企業當中，都具備這兩項要素，而自相矛盾的要素奇妙地兼容並存，竟成了這些企業的成長動能。 　　IBM的前執行長路易士．葛斯納（Louis V. Gerstner），曾撰著《誰說大象不會跳舞？：葛斯納親撰IBM成功關鍵》，並因此一炮而紅。正如這本書名所言，能賺得逾1兆日圓的營收，又能持續成長的G企業，兼具「大象」般的堅固，與「跳舞」的輕盈。附帶一提，這次IBM非常可惜，並未進入百大金榜。他們目前正在如火如荼地進行裁員。 　　「大象」若只是偶爾跳個舞，成長就無法延續，所以必須要持續舞動才行。如果能再趁著舞動之勢，像呆寶3一樣展現出有如飛上青天的輕盈，就能成為貨真價實的成長企業。 　　我再強調一次，關鍵在於如何兼具靜態的「堅固」與動態的「輕盈」這兩項要素。帶著這樣的觀點，再更進一步仔細觀察G企業，就會發現： 　　①商業模式層面 　　②核心競爭力層面 　　③企業DNA層面 　　④（作為企業根柢的）抱負層面 　　它們都在這四個層面上，各自兼具相互矛盾的不同要素。換言之，G企業的結構就像俄羅斯娃娃一樣，以巢狀結構內包靜態與動態、自相矛盾的要素，這就是本書在LEAP架構下所整理出的結論。 　　日本企業需要什麼才能「跳躍」 　　此次撰著本書最大的理由，就是因為在跨國成長的局面下，日本企業處於對海外企業瞠乎其後的現況之中，而我期盼它們能運用這套LEAP理論向上躍起。 　　日本企業在靜態的「堅固」這項特質上，具有相當強大的優勢。實際上，的確有很多固若金湯的企業至今仍存活於世，還成為營業額逾一兆日圓的企業。 　　然而，若要再更高高躍起，恐怕有許多日本企業的腳步是太過沉重了一些。這些企業缺乏「輕盈」這項動態要素，所以無法自行求新求變。 　　換句話說，要兼具靜態的「深化」以及動態的「新化」，才能成為不斷「伸化」的組織。 　　其實我在本書中想談的，就是這個「伸化」。掌握跨國成長的關鍵，不是深入耕耘的「深化」，也不是追捧新事物的「新化」，而是挪移自己現有專長的「伸化」，感覺上就像是一種橫向開展。 　　日本企業對追捧新事物極不擅長。然而，若採取「謹記自身優勢，再逐步挪移」的切入方式，日本企業應該也能導入新事物，進而創造下一波飛躍性的成長。這正是貫穿全書的一則訊息。

徹底的聰明精省策略 　　若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義——「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省——也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。 　　然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。 　　iPod 這項商品，確立了一個新品類，且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」，而可攜帶千首歌曲的 iPod，則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」（Personal Library to Go）的新價值。 　　此外，將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果，建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構，而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的——這就是 iPod 的特色，堪稱是實現了一場聰明精省的革命（圖 4-2）。 　　事實上，當時索尼（Sony）正在開發網路隨身聽，而東芝（Toshiba）也搶在 iPod 之前，率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言，索尼和東芝都比蘋果更新穎，但它們在打出全新概念的 iPod 面前，卻呈現了競爭力頓失的窘態，結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場，並改寫了歷史。 　　仔細端詳 iPod，其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置，也都能從網路上下載音樂來聽。只不過，從網路上任意下載畢竟是違法的，就使用者的角度而言，它們並不是可以放心使用的工具。 　　蘋果在推出 iPod 的同時，也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務，讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備，iPod 只能算是模仿跟風，但 iPod 的特色，在於它確立了一種商業模式——用嶄新的概念，搭配讓人運用自如的優質設計，並將產品與服務合而為一。 　　蘋果在繼 iPod 之後，又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。 從蘋果 1.0 到蘋果 3.0 　　縱觀蘋果從草創期至今的發展，大致可分為三個時期。 　　最早是賈伯斯剛創立時的蘋果，我們姑且將它稱為蘋果 1.0（1976∼1985年）。 　　之後，創辦人賈伯斯被逐出門外那段時期（1985∼1997 年）的蘋果是蘋果2.0；接著，賈伯斯又重回蘋果，將當時的蘋果改造為蘋果 3.0（1997 年∼）。 　　這裡的關鍵在於「賈伯斯在蘋果做了什麼？」賈伯斯雖然被譽為天才，但我認為他回到蘋果之後最大的功績，就是喚醒了蘋果的兩個 DNA。 　　蘋果的 DNA 之一，就是「徹底站在顧客的觀點」這件可說是再當然也不過的事。蘋果人把這件事稱為易用（ease of use）。換言之，對顧客操作的便利性堅持到底，打造出讓顧客便於使用的商品，就是蘋果的 DNA。 　　這個 DNA，在賈伯斯黯然離開後的蘋果 2.0 變得很薄弱。而賈伯斯最大的功績，就是重新喚醒蘋果人對「從顧客的觀點，提供讓顧客感到舒適的事物」這件事貫徹到底的堅持。 　　不妨試著用我的莫比烏斯運動模式來觀察蘋果 3.0。另外，有關莫比烏斯運動的內容，請參閱以下的專欄。 …… 　　這裡我依據圖 4-4 的下半部這張圖來進行說明。企業為了要學會站在顧客的觀點，首先必須觀察①顧客現場，關注「顧客是如何使用我們的產品，對我們的產品又有什麼不滿」。此時，很多企業往往容易只把焦點放在重度使用者身上，但蘋果想關注的卻是「未使用者」。 　　以 iPod 為例，Napster 的重度使用者都是所謂的宅男工程師，而且由於它不合法，所以使用者只能偷偷摸摸地用。但另一方面，很多人就算想用 Napster，也苦於從網路上下載的手續太繁雜而無法使用。 　　在這樣的情況下，蘋果想到了「要讓所有人都能舒適快意地使用」。站在顧客尤其是未使用者的觀點來思考，才是創新真正的出發點。 　　認清①顧客現場的底蘊之後，接下來如何運用公司獨有的②組織 DNA，來解讀顧客的潛在需求，將成為勝負的關鍵。以蘋果而言，它是透過喚醒全體員工對「易用的徹底堅持」這個靜態 DNA，才得以在下一個階段裡，成功創造出蘋果獨有的「匠心巧思」。 　　像這樣用企業本身的 DNA（②組織 DNA）來解讀未使用者需求（①顧客現場）之後，③顧客洞察幾乎就會在眼前自動浮現。顧客真正追求的體驗價值，是「把自己的音樂資料庫帶著走」——iPod 的產品發想，就從蘋果這個獨到的洞察當中應運而生。 　　還有，④成長引擎和⑤事業現場，為蘋果 3.0 塑造了鮮明的特色。 　　1.0 和 2.0 時代的蘋果，是個刻意標榜非主流（counterculture）的利基型企業。由於當時是擅長標準化策略的微軟稱霸全球，因此蘋果頂多也只拿到 10% 的市場而已。 　　在蘋果 3.0 時期，蘋果已有意用 iPod 來稱霸全球。因此，蘋果決定讓微軟 Windows 使用者也能使用 iTunes 音樂商店。若僅限蘋果使用者，iTunes 頂多只能爭取到 10% 的市場。蘋果想的是讓 Windows 使用者因此變成蘋果迷，促使他們從 Windows 變節改用蘋果，並以這個構想做大自己的規模。這種思維，和它們以往認為「只要做利基市場就好」的那段時期有很大的不同。利用 Windows 之力，以槓桿原理稱霸全球——自蘋果 3.0 當中誕生的全新成長引擎，其本質即在於此。 　　最後談的是⑤事業現場的觀點。 　　其實蘋果並不擅長生產製造。蘋果的產品設計雖然很酷，但的確也曾有過易損壞的負面評價。例如象徵蘋果 2.0 時代的蘋果牛頓（Newton），當年雖以個人資訊助理（Personal Digital Assistant，簡稱 PDA）這個新領域的旗手之姿風光登場，但由於使用不便及品質粗製濫造，讓它轉眼間便黯然失色。 　　後來到了 iPod，蘋果就已不再自行生產。蘋果對產品從概念到設計的完成度方面極其講究，連細節都不放過，但實際上負責生產的卻不是蘋果自己。 　　換言之，蘋果雖將製造委外，卻透過專注於整個生產運作過程的統整，才得以打造出蘋果風格的酷商品。蘋果 3.0 很大的一個特色，就在這裡。 　　喚起蘋果固有的 DNA，以顧客的觀點來塑造概念，再將它規模化之後，雕琢生產運作——這就是蘋果 3.0 再生的關鍵。

作者：名和高司 譯者：張嘉芬 出版社：商周出版 書系：新商周叢書 出版日期：2017-08-15 ISBN：9789864772827 城邦書號：BW0643 規格：平裝 / 單色 / 432頁 / 17cm×22cm